Channels

“It’s not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change.” Deze bekende uitspraak van Charles Darwin is anno 2011 één op één van toepassing op organisaties. De omgeving is dermate turbulent, dat alleen wendbare organisaties in staat zijn om zich te handhaven en succesvol te zijn. Het sterker benutten van denkkracht van alle medewerkers, andere vormen van leiderschap en nieuwe business models maken de organisatie wendbaar: zijn we toe aan Het Nieuwe Organiseren?

Wendbaarheid is ‘hot’

Uit onderzoek onder 533 organisaties uit 8 Europese landen blijkt dat wendbaarheid (‘agility’ in goed Engels) ‘hot’ is. Zo geeft 72% van de respondenten aan de wendbaarheid te willen vergroten, onder not for profit-organisaties ligt dit percentage zelfs boven de 80%. En het belang van wendbaarheid zal de komende jaren alleen maar toenemen, zo verwachten de managers en directeuren die aan het onderzoek hebben meegewerkt. En natuurlijk is dat niet zo vreemd. Immers, de turbulentie in de omgeving is fors. Turbulentie wordt hierbij omschreven als de mate van onvoorspelbaarheid, de mate van complexiteit en de mate van snelheid van veranderingen van de externe omgeving; dit in lijn met het gedachtegoed van prof. Henk Volberda.

Bouwondernemingen anno 2011 hebben te maken met een zeer onvoorspelbare markt: wanneer trekt bijvoorbeeld de huizenmarkt weer aan? Mode-ondernemingen opereren in een omgeving die snel verandert (zie ook het voorbeeld van het Spaanse Zara) en met name overheidsorganisaties opereren in een complexe omgeving.

Lees ook:

Management en organisatie; lessen van Darwin (1)

Een wendbare organisatie is daarbij een organisatie die ‘in balans is’: de binnenkant van de organisatie ademt als het ware mee met de buitenkant van de organisatie. Als de buitenkant (de omgeving) sterk fluctueert, dan moet de organisatie dus wendbaarder zijn. Te wendbaar kan dus ook: een hele flexibele organisatie die zowel qua omvang als qua structuur en competenties zich snel kan aanpassen, past bij een dynamische omgeving. In een stabiele omgeving is zo’n organisatie al snel te duur!

Wat te doen om wendbaar te zijn en te blijven?

Uit het onderzoek blijkt dat een 7-tal acties in sterke mate leiden tot het vergroten van wendbaarheid. Samenvattend komen deze acties neer op het volgende: maak gebruik van de signaalfunctie en ‘denkkracht’ van die medewerkers die het dichtst tegen de omgeving ‘aanzitten’: de medewerkers van het klantencentrum, de medewerkers van de helpdesk, de wijkbeheerders etc. Zorg dat ze alert zijn en dat ze signalen opppikken: wat willen klanten, wat doet de concurrentie, hoe wordt de dienstverlening ervaren, welke klachten zijn er etc. Maar om de juiste signalen op te pikken en deze vervolgens ook te kunnen ‘waarderen’, moeten medewerkers ook voldoende strategisch bewustzijn hebben: waar wil de organisatie naartoe en welke signalen zijn dan van belang? Vervolgens moeten de signalen uit de omgeving intern besproken worden: moeten wij iets met deze signalen?

Als we het onderzoek vertalen naar leiderschap, dan zien wij ten eerste een belangrijke rol weggelegd voor het middelmanagement: het prikkelen van de medewerkers en het, bijvoorbeeld tijdens werkoverleg, bespreken van de signalen. Vervolgens moeten de middelmanagers de relevante signalen voorzien van actie. Enerzijds actie in de vorm van aangepaste diensten, gewijzigde producten, andere processen etc. Anderzijds actie in de vorm van communicatie naar de top van de organisatie: dit zijn relevante signalen uit de omgeving, wat betekent dit voor onze positionering en onze koers?

Zara is één van de meest succesvolle modeketens van de wereld. Dit Spaanse bedrijf kent in de afgelopen jaren omzetstijgingen én winststijgingen waar andere modebedrijven alleen van kunnen dromen. Bron van het succes van Zara is het zeer responsieve logistieke concept. Zo snel mogelijk en via verschillende kanalen, óók via eigen medewerkers in de winkels, wordt informatie verkregen over klantenvoorkeuren. Vervolgens worden kleuren, vormen, producten e.d. aangepast op deze voorkeuren. Binnen drie weken (!) moet een nieuw idee vertaald zijn in een product dat in de schappen ligt; een proces dat gemiddeld genomen bij andere modebedrijven 6 maanden in beslag neemt (!). Dit vraagt om een uitgekiend logistiek concept, waarbij bijvoorbeeld gekozen is voor enige onderbezetting in de fabrieken, om zodoende snel over te kunnen schakelen naar andere kleuren, maten e.d. Een belangrijk deel van de fabrieken ligt dicht om het Distributiecentrum heen in Spanje, terwijl veel andere modeketens kiezen voor productie in verre ‘lagelonenlanden’. De iets hogere kostprijs van Zara wordt vervolgens meer dan goed gemaakt door het feit dat er vrijwel geen producten onverkocht retour komen.

Leiderschap in een wendbare organisatie

De vertaling van het onderzoek naar de rol van het topmanagement, levert volgens ons de volgende toegevoegde waarde op. Het topmanagement stuurt in een wendbare organisatie minder op harde doelstellingen (die kunnen immers volgende week net een slag anders liggen: wendbaarheid!). Nee, het topmanagement stuurt meer op gedeelde waarden én op het vormgeven van structuur en cultuur passend bij een wendbare organisatie. Een andere belangrijke taak is het vaststellen van de relatie met de omgeving: hoe wendbaar willen c.q. moeten we zijn en wat betekent dat dan voor ‘het filter’ dat we tussen de organisatie en de omgeving aanbrengen? Wat bedoelen we met ‘het filter’? Een organisatie in een stabiele omgeving heeft minder signalen nodig van wat er speelt in de buitenwereld, dan een organisatie in een turbulente omgeving. Het ‘filter’ in de tweede organisatie moet dus dunner zijn dan in de eerste organisatie. In de eerste organisatie moeten medewerkers veel signalen kunnen oppikken van de buitenwereld en moet vervolgens de verwerkingscapaciteit en het besluitvormingsproces hier op zijn ingericht; in de eerste, meer stabiele organisatie, speelt dat minder.

In een zorgorganisatie werd een tweedaagse heisessie volledig gewijd aan ‘wendbaarheid’. De MT-leden inventariseerden de externe ontwikkelingen, hetgeen tot de conclusie leidde dat de omgeving turbulenter was dan eerder werd aangenomen. Met name de complexiteit is erg hoog: bezuinigingen, ketensamenwerking, toenemende eisen van cliënten en ouders etc. De onvoorspelbaarheid en de snelheid van veranderingen werden als gemiddeld beschouwd.

Na verdere analyse van de score van de zorgorganisatie op de wendbaarheidsindex, bleek dat de dimensie ‘Strategie’ verder versterkt moet worden. Maar dan niet zozeer vanuit de ‘oude’ manier van strategie (een strategisch plan maken voor een periode van 5 jaar en dan uitvoeren), maar anders: strategie als continue proces van scannen en bewustzijn van relevante ontwikkelingen. De externe oriëntatie wordt duidelijk versterkt. Daarnaast bleek dat de ‘doorlooptijd’ tussen een goed idee en de daadwerkelijke uitvoering erg lang te zijn, met name ook veroorzaakt door trage besluitvormingsprocessen. Ook hier wordt de komende tijd aan gewerkt.

Wendbaarheid en nieuwe businessmodellen?

Wendbaarheid als uitdaging raakt de kern van organisaties: het sterker benutten van ‘denkkracht’ en ‘signaalfunctie’ van medewerkers, andere vormen van leiderschap, snellere besluitvormingsprocessen etc. Veel profit-organisaties die met deze uitdagingen worden geconfronteerd, vertalen dit naar hun businessmodel. Is ons businessmodel nog in staat om het antwoord te bieden op de turbulentie vanuit de omgeving of moeten we dit bezien? En soms wordt dit proces versterkt door gewijzigde voorkeuren van medewerkers zelf, die ook behoefte hebben aan meer wendbaarheid.

Een drietal medewerkers van een groot voedingsmiddelenconcern vond de eigen organisatie te log en te traag. Ze vonden dat alle elementen uit de waardeketen sneller en slimmer georganiseerd kon worden, waardoor sneller kon worden ingesprongen op de veranderende consumentenvoorkeuren. Ze begonnen hun eigen onderneming, waarbij door slimme samenwerking met leveranciers en externe partijen de kern van het eigen bedrijf klein en wendbaar kon worden gehouden. Door het slim benutten van klantenpanels, soms via het eigen netwerk (dus goedkoop) wordt snel informatie verkregen over klantenvoorkeuren. Door te kiezen voor flexibele en wendbare leveranciers, zijn ze in staat om snel hun assortiment, aantallen etc. aan te passen aan de markt.

Wendbaarheid en “het nieuwe organiseren”?

Het Nieuwe Werken is een thema dat je te pas en te onpas tegenkomt. Maar de vertaling naar nieuwe werkprocessen (in de kern toch waar organisaties om draaien…..!) vindt vrijwel niet plaats; het blijft vaak ‘hangen’ in een paar dagen thuis werken. Nieuw Organiseren kan de brug zijn tussen sterk veranderende eisen die medewerkers stellen aan werk (o.a. middels HNW) en sterk veranderende eisen die de markt stelt aan organisaties (o.a. ‘wendbaarheid’). Het zoeken naar nieuwe organisatievormen met nieuwe businessmodellen is een uitdaging van de eerste orde, waar veel organisaties voor staan. Wendbare organisaties met betrokken medewerkers die meer verantwoordelijkheid kunnen en willen dragen, kunnen hieraan een grote bijdrage leveren.

Eelke Pol is als senior organisatieadviseur werkzaam bij Rijnconsult. Zijn expertise ligt op het vlak van de ‘human factor’: succesvol functioneren van mensen. Namens Rijnconsult was hij in 2010 betrokken bij het Europese onderzoek naar wendbaarheid.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Verwijzend naar Darwin,

Het onbewuste dat de mens aanmoedigt om te veranderen is sterker dan het onbewuste dat de mens tegenhoudt …

Dat was volgens mij al van toepassing ver voordat Darwin leefde.

Ander onderzoek wijst uit dat succesvolle organisaties anno 2011 ook goed weten om te gaan met (informatie) technologie. Ze zetten IT in die past bij het business model. Als ik de casus van Zara lees kan het niet anders als dat Zara de IT-mogelijkheden ook slim benut. Zegt het onderzoek ook nog iets over de rol van IT bij wendbaarheid?

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Beste Leon,

Mooi citaat, aan het begin van je reactie!!

Ongetwijfeld speelt IT een belangrijke rol bij ZARA, dat kan bijna niet anders. IT in combinatie met logistiek in combinatie met het snel en effectief gebruik maken van informatie vanuit de winkels is m.i. de toverformule.

Ons onderzoek richtte zich niet primair op IT. Ons onderzoek richtte zich met name op human factor-achtige dimensies als leiderschap, cultuur, verandervermogen en innovatie.

Eelke

Bekend citaat, het prijkte voorop mijn afstudeerscriptie een jaar geleden. Leuk om te lezen dat meer mensen dezelfde conclusie trekken.

Goed toegankelijk geschreven artikel dat mijn bijzondere belangstelling heeft aangezien ik net begonnen ben met promotieonderzoek. Hierbij staat het vraagstuk centraal hoe organisaties “toekomstproof” (gemaakt) kunnen worden. Over ZARA kan ik nog het volgende aanvullen: Zij maken gebruik van jonge mensen die waarnemingen doen op plekken waar veel andere jonge mensen komen zoals disco’s, popfestivals, scholen etc. Zij kijken uit naar mogelijke nieuwe trends. Dit zijn dus early warning signals. Op het moment dat er een mogelijke trend waargenomen wordt, wordt die vliegensvlug omgezet in productie die niet langer dan een aantal weken duurt. M.i. een goed voorbeeld van buiten naar binnen denken en handelen. In het artikel mis ik overigens de bronvermelding van het uitgevoerde Europese onderzoek. Is dat nog aan te geven? Tot slot kan ik nog het (in Nederland) nauwelijks bekende boek van Haeckel aanbevelen met de aansprekende titel “Adaptive Enterprise”.

Dag Hans,

Leuk je reactie en wat goed dat je op dit onderwerp gaat promoveren.

Geef even een seintje als je het onderzoek wilt hebben, dan kan ik je wel wat toesturen.

Groet,
Eelke

Leuk artikel. Jaren geleden heb ik samen met een collega eens een instrumentje uitgewerkt om (aansluitend bij Mintzberg’s Structures in Fives, zal de tijdgeest geweest zijn) de turbulentie van de buitenwereld een spiegel te laten zijn van de interne organisatie. Logisch gevolg van de opzet was dat je nog vaak uitkomt bij organisatievormen (zoals een bureaucratie) waar mijn hart niet sneller van gaat kloppen. Erg bepalend is wat je meeneemt om de turbulentie van de buitenwereld te definiëren. Neem je een ruime definitie (inclusief bijvoorbeeld arbeidsmarkt, economie en politiek) dan zal je wellicht heel vaak concluderen dat er veel turbulentie is en daarmee dat we nieuwe vormen van organiseren nodig hebben. Sowieso gaat mijn hart daar wel sneller van kloppen. En ik denk dat het op de lange termijn altijd gezonder is voor organisatie en medewerkers om uit te gaan van verbinden op waarden en niet sturen op het hoe, maar op wat we met elkaar willen bereiken en hoe we daarin kunnen verbeteren. Als turbulentie dan het argument en wendbaarheid de visie levert om daar als organisatie aan te werken, is dat wat mij betreft de belangrijkste winst van dit artikel.

Interessant! Ben net begonnen aan afstudeerscriptie MBA over de invloed van leiderschapsstijl op de wendbaarheid van de organisatie. Alleen noem ik het dan organisatieflexibiliteit (a la Volberda).
Ben benieuwd waar ik de publicatie van het door Eelke aangehaalde onderzoek kan vinden.

Dag Nanette,

Je kan mij direct mailen of met Rijnconsult contact opnemen, dan kunnen we je meer info geven over ons onderzoek.

Succes met je MBA.

Eelke

Beste Eelke,

Goed stuk, daar kun je inhoudelijk niet tegen zijn. In een wereld waarin groei niet meer komt van meer doen maar van anders doen, wordt dit anders essentieel. (ZARA)

Be different and be the first….. een oude marketing wet die in tegenstelling tot vele andere wetmatigheden in deze tijd nog steeds werkt.

En in het voorbeeld van de Zorginstelling die je noemt, gun ik ze vooral om anders tegen de (zelf uitgeroepen) complexiteit aan te kijken. Dat is niet zo moeilijk als iedere medewerker zich als ouder of kind verplaatst in de mensen die ze verzorgen en er aan denken dat die hun ouder of kind hadden kunnen zijn. Hierbij doel ik vooral op de verantwoordelijkheid van het management van zorginstellingen.

Maar kennelijk is er, en dat geld net zo hard voor profit-organisaties, nog een kloof te overbruggen tussen weten en doen. En dat gaat niet over Doing things different, but doing things else……………….

“Of hoe Darwin toch een beetje gelijk heeft”
Die ondertitel doet mijn wenkbrauwen fronzen. “toch een beetje”? Een beetje veel zou ik zeggen. Er bestaat toch geen controverse dat Darwin over het algemeen eigenlijk ongelijk heeft? Van de grondlegger van één van de 6 belangrijkste wetenschappelijke theorien kan je toch moeilijk zeggen dat hij “toch een beetje gelijk” heeft…
(ter informatie, die 4 belangrijkste wetenschappelijke theorien zijn:
1) Newtoniaanse fysica
2) Thermodynamica
3) Evolutietheorie
4) Relativiteitstheorie
5) Kwantummechanica
6) Electromagnetisme
(de nummering is willekeurig, ze zijn alle 6 even belangrijk)

Dag Jozef,

Soms kan een beetje prikkelen geen kwaad, vandaar de ondertitel…………

Eelke

[…] zien we veel andere artikelen op deze ontwikkeling inspelen. Drie ‘runner-up’ voorbeelden: Wendbaarheid, We hebben er zin in! en Consumentgestuurde […]

[…] artikel Wendbaarheid (3) van Eelke van der Pol op deze site laat zien dat organisaties ook eigenlijk niet eens een […]

[…] Wouter Fioole een uitweg? Hij verwijst naar een artikel van Eelke van der Pol. En stelt: “Praktijkervaring en wetenschappelijke conclusie sluiten – ondanks dat er vaak een […]

Herkenbaar. Kan iemand mij inzage geven in “het onderzoek” waar steeds naar verwezen wordt?

Thanks groeten Marjon

[…] onderzoek van de Economist Intelligence Unit noemt 90 procent van de topbestuurders strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van het bedrijf. Hier wringt voor veel bedrijven de schoen, want oude […]

Toon alle 16 reacties
x
x