Channels

Balen. We zitten in een economische dip. Wat ik ervaar is dat met name organisaties die in de vorige eeuw zijn opgericht, nu verstarren in hun poging uit deze dip te komen. Er wordt aan de bekende knoppen gedraaid: het moet nog efficiënter, nog goedkoper, de kosten moeten omlaag en investeringen worden uitgesteld.

In mijn HR-werk ervaar ik de impact van deze redenering ook regelmatig: opleidingsbudgetten worden geschrapt, personeelsuitjes zijn voor eigen kosten, vacatures worden niet meer ingevuld en lonen worden bevroren. Gewoon een kwestie van nog harder werken. Medewerkers zouden blij moeten zijn dat ze nog een baan hebben, toch?

Prachtig. Ik denk alleen dat dit in veel gevallen voor de lange termijn niet de oplossing is. Wat ik deze organisaties zou gunnen, is dat ze niet vanuit het paradigma van de industrialisatie reageren, maar meer in verbinding gaan staan met hun omgeving en hun medewerkers. Mensen werken tegenwoordig meestal niet alleen meer voor het geld en klanten geven niet meer alleen maar hun geld uit aan goedkope producten. Het gaat erom dat je waarde toevoegt aan iets dat zin heeft. En dat mag best wat kosten.

Lees ook:

Wensen in wendbaarheid

Psycholoog Martin Seligman zegt dat mensen het gelukkigst zijn als ze:
• Flow ervaren, dus bezig zijn met een leuke en uitdagende activiteit
• Goede relaties met anderen hebben
• Zingeving ervaren, streven naar of behoren bij iets groters
• Succes hebben (meetbare doelen hebben bereikt)

Dit geldt dus ook voor gelukkige klanten! De ervaren toegevoegde waarde voor klanten (en dus de prijs) hangt ook af van de ervaren kwaliteit van de interactie met medewerkers die het product of de dienst leveren. De kwaliteit van de interactie wordt bepaald door de menselijke maat en door de mate waarin er wederzijds invloed kan worden uitgeoefend op het product.

HR heeft een rol te spelen bij het organiseren en faciliteren van deze nieuwe manier van waardecreatie. Tijd om los te laten en zelforganisatie te faciliteren! HR heeft alles in huis om bij te dragen aan het meer agile, wendbaar maken van de organisatie, zodat deze makkelijker kan meebewegen met haar omgeving. Het is slechts een kwestie van anders kijken.

Een paar suggesties:

1. Check de organisatievisie- en waarden op de concrete doorvertaling naar zichtbaar gedrag.
Weet iedereen het doel en de zin van het werk dat zij doen en voelen zij zich daarmee verbonden? Weten medewerkers wat hun dagelijkse aandeel is aan het bestaansrecht van hun werkgever? Aan de toegevoegde waarde voor klanten en dus aan de maatschappij?

2. Krijg de directie zover dat leidinggevenden de ruimte krijgen om kleur te bekennen.
Laat ze hun eigen, unieke leiderschapsstijl te ontwikkelen, passend binnen de visie. Weg met de talking points, HR instructies en beslisbomen! Welkom aan de leiders die op dagelijkse basis hun eigen, authentieke invulling van de visie geven!;

3. Schaf het anonieme medewerkerstevredenheidsonderzoek af.
Uitkomsten zijn vaak sociaal wenselijk, manipuleerbaar en dienen alleen de aandeelhouders. Zonde van de tijd. Investeer liever in aandacht voor het psychologisch contract tussen leidinggevende en medewerker. Een goede leidinggevende weet precies hoe het met zijn mensen gaat en vice versa;

4. Back off, heb vertrouwen!
Accepteer dat de organisatie niet beheersbaar is. Stop met instrumenten bouwen, halveer het aantal procedures. Laat mensen hun eigen boontjes doppen. Want volwassenen die je behandelt als kinderen, zullen zich als kinderen gaan gedragen. Heb vertrouwen dat als je het (staf-) sturen loslaat en geen gaten meer gaat dichtlopen, leidinggevenden en medewerkers zelf verantwoordelijkheid gaan nemen.

5. Faciliteer het ontstaan van cross-functionele teams rondom de klant.
Maak deze teams verantwoordelijk voor resultaten en de klantgerichtheid. Laat ze het zelf-organiseren. Investeer in horizontale relaties, ook buiten de organisatie. Streef naar gedeelde verantwoordelijkheid plaats van in goedkeuringsprocessen via de hiërarchische lijn;

6. Investeer in het verder ontwikkelen van teamcompetenties.
Sommigen, zeker specialisten, zullen even moeten wennen aan al die verantwoordelijkheid. Geef ze daarbij indien gewenst (!) ondersteuning. Om goede resultaten te halen met elkaar zijn vaardigheden nodig als samenwerken, communicatie, klantgerichtheid en resultaatgerichtheid.

7. Schaf de norm van de normaalverdeling van beoordelingsscores af.
Als je weet dat je intern met je collega’s moet concurreren om een goede beoordeling, is dat killing voor innovatie, het leren van fouten en voor de externe klantgerichtheid. Sterker nog: ik zou zeggen geef klanten, toeleveranciers en collega’s de meeste invloed op de beoordelingen;

8. Zet social media in.
Haal de buitenwereld binnen en breng de binnenwereld naar buiten. Accepteer dat organisatiegrenzen vager worden en afdelingsgrenzen zullen verdwijnen.
Ik weet dat veel organisaties worstelen met de ‘nieuwe orde’ die zich aan het aandienen is. HR zou deze zakdoek kunnen oppakken. En de organisatie kunnen helpen om weer ontspannen in haar kracht te gaan staan en zich samen te richten op de toegevoegde waarde met en voor klanten.

HR als facilitator voor wendbaarheid; het is slechts een kwestie van lef hebben!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooie invalshoek Esther! Prima set van aanbevelingen. Ik hoop niet alleen een directe oproep aan HR-specialisten, maar vooral ook aan managers!

Een mooie set aan ingrediënten voor een leuke werkomgeving. Helemaal eens met Henk dat dit een uitdaging is voor iedereen in de organisatie. Wanneer HR de rest van de organisatie moet overtuigen dat dit een goed idee is, ga je het waarschijnlijk niet redden.

Niet dat ik denk dat Esther zegt dat HR hier eigenaar van is, maar helaas hoor ik vaak dat HR vakgenoten deze aap op hun schouder nemen. HR kan (net als elke afdeling in de organisatie) het initiatief nemen deze verandering in te zetten, maar het moet gedragen en gedaan worden door de sleutelfiguren in de organisatie.

Het afschaffen van punt 3 en 7 lijkt me een iets te harde maatregel. Ik zie hiervoor een grote toegevoegde waarde. De bedrijfscultuur is wel bepalend voor de waarde en werking. Als 3 en 7 problemen opleveren, zou ik eerder de cultuur aanpakken dan deze instrumenten schrappen.

Met de ingrediënten uit het artikel en inzicht in de bereidheid en kunde (Hersey / Blanchard) van de medewerkers kan je grote stappen zetten. Een beetje lef is zeker handig.

Succes!

Jim!

Ik lees nu pas je reactie, dank. Grappig te constateren dat ik je nog niet had ontmoet toen je dit schreef:).

Mbt punt 3 (anoniem tevredenheidsonderzoek) en 7 (normaalverdeling van beoordelingsscores) heb ik vooral last van de anonimiteit en de normering. Mee eens dat dit vooral in cultuur zit en dat is precies het punt: met deze manier van feedback vragen en beoordelen institutionaliseer je juist een cultuur van intransparantie en elkaar de ‘maat nemen’.

Gr Esther

x
x