In een wereld die steeds meer wordt gevormd door een polycrisis—een samenloop van mondiale uitdagingen op het gebied van klimaat, gezondheid, economie en sociale rechtvaardigheid—schieten traditionele modellen voor organisatieverandering tekort. Dit essay verkent de complexiteit van transformatie vanuit het perspectief van complexiteitswetenschap, met nadruk op emergentie, menselijke systemen en generatief bestuur. Het pleit voor een fundamentele verschuiving in hoe we verandering begrijpen en faciliteren binnen organisaties en de samenleving.

Transformatie wordt vaak benaderd als een technische uitdaging—iets dat gepland, beheerd en uitgevoerd moet worden. Maar in essentie is transformeren een menselijk en systemisch fenomeen. Het is complex, onvoorspelbaar en emergent [1]. Om hierin effectief te navigeren, moeten we mechanistisch denken loslaten en de organische, relationele aard van levende systemen omarmen.

Van Mechanistisch naar Organisch Denken

Mechanistische verandermodellen zijn gebaseerd op controle, hiërarchie en lineaire planning. Ze werken in eenvoudige of gecompliceerde contexten, maar falen in complexe omgevingen waar uitkomsten emergent en onderling afhankelijk zijn. Complexiteitsdenken biedt een alternatief wereldbeeld waarin relaties, zelforganisatie en spontane patroonvorming centraal staan [1].

Emergentie—de creatieve kracht waarmee systemen zich ontwikkelen tot meer dan de som der delen—kan niet worden ontworpen, maar moet worden gefaciliteerd. Leiders moeten de overstap maken van doelgericht management naar het creëren van condities waarin transformatie op natuurlijke wijze kan ontstaan [4].

De Menselijke Uitdaging van Transformatie

Onderzoek toont aan dat meer dan 70% van organisatieveranderingen mislukt—niet door slechte strategie, maar door menselijke weerstand. Transformatie is dus primair een menselijke uitdaging. Mensen verzetten zich tegen verandering wanneer hun waarden, identiteiten en betekenisstructuren worden bedreigd. Succesvolle transformatie vraagt om een verschuiving in wereldbeeld, een herdefiniëring van doel en het cultiveren van gedeelde betekenis [1].

Levende systemen floreren wanneer ze meer verbinding maken met zichzelf. Transformatie ontstaat wanneer mensen gedeelde belangen herkennen en samen nieuwe werkelijkheden creëren. Dit vraagt om vertrouwen, dialoog en een cultuur van experimenteren [4].

Besturen in Complexiteit: Naar Generatief Governance

Conventionele bestuursmodellen—hiërarchisch, verkokerd en rigide—zijn niet toegerust voor complexiteit. Generatief governance daarentegen is een toekomstgericht model dat productieve interacties tussen diverse actoren faciliteert [1]. Het draait niet om controle, maar om het mogelijk maken van co-creatie, verbeelding en transformatie.

Generatief bestuur sluit aan bij complexiteitsdenken door onzekerheid te omarmen, samenwerking te bevorderen en systeemgezondheid boven individuele efficiëntie te stellen. Zoals Ansell en Torfing het definiëren: “de facilitering van productieve interacties tussen gedistribueerde actoren”[2].

Herformuleren voor Emergentie

Een krachtig instrument binnen complexiteitsgedreven transformatie is herformulering. In plaats van te vragen: “Hoe verminderen we het aantal toeristen op een overvolle bestemming?”, vragen we: “Hoe creëren we samen condities waarin gemeenschappen, bezoekers en ecosystemen samen floreren?” [1]

Een inspirerend voorbeeld is de transformatie van Surplus, een Nederlandse zorgorganisatie die haar rol herdefinieerde van zorgverlener naar katalysator van gemeenschaps-vitaliteit. Door het poëtisch formuleren van het doel “Zie Mij”, ontstond een dynamische ruimte waarin diverse belanghebbenden samen nieuwe mogelijkheden konden creëren.

Deze herformulering leidde tot een levend systeem waarin transformatie ontstond via relaties, experimenten en gedeelde betekenis. Het resultaat? Minder ziekteverzuim, aantrekkingskracht op talent en een inclusieve, regeneratieve cultuur [6].

Leiderschap voor Emergentie

Leiderschap in complexiteit draait niet om het sturen van verandering, maar om het mogelijk maken ervan. Het vraagt om:

• Verbinding boven controle
• Vertrouwen en gedeeld doel
• Experimenteren met veilige mislukkingen
• Ontwikkelen van transformatieve capaciteit binnen systemen [1]

Margaret Wheatley benadrukt dat emergentie de manier is waarop leven radicale verandering creëert en sociale innovatie opschaalt—van netwerken naar gemeenschappen van praktijk, tot systemen van invloed [4].

Conclusie: Een Wetenschap van het Leven

Transformatie is complex omdat het leven complex is. Het is relationeel, emergent en zelforganiserend. Complexiteitswetenschap biedt een nieuw perspectief—een wetenschap van het leven—die deze realiteit eer aandoet [3].

We moeten dringend fundamenteel anders gaan handelen. Dat betekent: onzekerheid omarmen, gedeelde betekenis cultiveren en ons opnieuw verweven met het weefsel van het leven.

Organisaties moeten evolueren van rigide structuren naar levende systemen. Transformatie is geen eindpunt, maar een voortdurend proces van worden—gedreven door doel, gevoed door relaties en bezield door emergentie [5].

Referenties

[1] Diane Nijs – BUas Research Portal. Designing for Organizational Emergence. https://pure.buas.nl/en/persons/diane-nijs
[2] Ansell, C., & Torfing, J. (2021). Public Governance as Co-creation. Cambridge, University Press.
[3] Eppel, E., Rhodes, M., & Gerrits, L. (2021). Complexity Theory in Public Administration. Routledge.
[4] Wheatley, M., & Frieze, D. (2006). Using Emergence to Take Social Innovations to Scale. Berkana Institute.
[5] Barker, J. A. (1993). Paradigms: The Business of Discovering the Future.
[6] Nijs, D. (2019). Advanced Imagineering: Designing for Transformation. Breda University of Applied Sciences.