Channels

In het NRC van 19 juni 2020 kopt van Noort: ‘De wereld heeft een nieuw besturingssysteem nodig’. Daarbij laat hij de wereldvermaarde systeemonderzoekers Alex Pentland (MIT) en Dirk Helbing (TU Delft) aan het woord. Ze zijn het er unaniem over eens dat de coronacrisis het definitieve waarschuwingssignaal is. Het is de ultieme waarschuwing dat maatschappelijke systemen snel moeten worden omgevormd van starre ‘eikenbomen’ (die nu dominant zijn) tot veerkrachtige ‘wilgen’. De wereld heeft een meer schokbestendig besturingssysteem nodig. Eentje dat minder top-down, digitaler en lokaler is.

Ook over wat er gebeurt als we daar niet in slagen, zijn beide wetenschappers het roerend eens. Dan komt er vanzelf een nieuwe, nog grotere crisis die deze noodzakelijke vernieuwing wel afdwingt.

‘Vluchten kan niet meer!’

Lees ook:

Werken aan een cultuur van vertrouwen

Het huidige economische systeem is simpelweg onhoudbaar, wat betreft het gebruik van grondstoffen en de impact die het heeft op het klimaat.

“Of we bouwen een nieuw systeem, of we houden het oude overeind met steeds dictatorialere ingrepen”, Helbing, 2020.

Vernieuwen dus. Maar kan je een besturingssysteem wel vernieuwen en als het al kan, hoe kan dat dan snel gebeuren? Want inmiddels is het toch wel duidelijk dat het niet als vanzelf, spontaan gebeurt zoals in de natuur, waar een rups wel vanzelf een vlinder wordt. Wat inmiddels wél duidelijk is, is dat benodigde vernieuwing een ‘richting’ heeft.

Het nieuwe besturingssysteem moet lokaler, participatiever en socialer zijn

En voor die kwalitatieve transformatie van het besturingssysteem op zowel het macro-maatschappelijke vlak als het micro-organisatie vlak, is een droom of een verbeeldingsproject een uiterst krachtig instrument zoals we hieronder illustreren.

Missie-gericht innovatie beleid

Vernieuwen met een duidelijke richting op het macro-maatschappelijke vlak, dat is wat de wereldvermaarde economiste, Mariana Mazzucato die ook partijen als de EU en de UN adviseert, ‘missie-gericht innovatie beleid’ noemt. Net als destijds Nasa de droom formuleerde van ‘Man op de maan’, moeten bestuurders vandaag volgens haar een droom formuleren, waardoor vele partijen enthousiast samen kunnen schakelen met heel veel ‘stappelende’ acties in diezelfde, aspirationele richting.

Het enige verschil met die vorige wereld-makende droom is, zo stelt Mazzucato, dat de dromen die we vandaag nodig hebben, nog complexer van aard zijn. Daardoor kunnen ze niet enkel vanuit het technologische perspectief gedroomd en beantwoord worden. Het huidige complexe vraagstuk van het besturingssysteem, en de vele andere complexe vraagstukken die zich vandaag aandienen (zoals daar zijn het klimaat, het onderwijs, de zorg, de financiële wereld en de politie), vragen om een triple p-geïntegreerde droom: een droom die gelijktijdig people, planet en profit doelen integreert.

Green Deal als strategisch verbeeldingsproject

Green Deal van Europa is een mooi voorbeeld. Een mooie droom of verbeeldingsproject. Maar je moet aan zo’n droom niet te veel willen plannen. In tegenstelling tot technische dromen als ‘Man-op-de-maan’ moet je de nieuwe, meer complexe dromen niet helemaal centraal willen aansturen. Ze vragen immers vooral gedragsverandering van iedereen, in alle sectoren en op alle fronten. Voor dergelijke dromen heb je een strategisch verbeeldingsproject nodig. Een project zodat echt iedereen de huidige, routinematige waardecreatie opnieuw kan en wil interpreteren in de strategisch wenselijke richting.

Van ‘verkeerslicht’ naar ‘rotonde’

Om het met een metafoor te zeggen: voor een complexe uitdaging zijn rotondes effectiever dan verkeerslichten. Op een rotonde interpreteert iedereen mee de situatie. Bij verkeerslichten worden eenduidige antwoorden (groen-oranje-rood) van bovenaf geformuleerd en ‘uitgerold’. Onderzoek na onderzoek in het verkeer wijst uit dat het operationele model van een rotonde in een zeer complexe verkeerscontext effectiever is dan het conventionele, operationele model van het ‘verkeerslicht’. Op een rotonde zijn er minder files en minder aanrijdingen en er is minder milieu-overlast. Door het besturingsmodel te veranderen, verandert dus ook de effectiviteit.

Aspirationeel

Helaas is elke metafoor maar tot op zekere hoogte richtinggevend. In tegenstelling tot de rotonde waar je wel verplicht bent om mee te interpreteren, wil je zonder problemen de gewenste richting bereiken, zullen strategische verbeeldingsprojecten spontaan tot de verbeelding moeten spreken. Alleen dan zullen ze spontaan het gewenste gedrag van alle betrokkenen mobiliseren. Zo niet dan vervallen we telkens weer in verplichtingen en regelgeving. Een strategisch verbeeldingsproject zal een aspirationele, betekenisvolle context creëeren waarin alle stakeholders graag mee-interpreteren. (Voor de lezer die vertrouwt is met het complexiteitsdenken: Het verbeeldingsproject creëert een adaptieve ruimte die de mogelijkheden faciliteert om effectiever en efficiënter te functioneren in een meer complexe omgeving.)

Voorbeelden: Bedrijfsleven en Zorg & Welzijn

Laten we dit ‘dromerige’ concept van het ‘verbeeldingsproject’ even illustreren aan de hand van twee voorbeelden van vernieuwing van het besturingssysteem op het micro-organisatie-vlak: een verbeeldingsproject uit de commerciële fossil-fuel context en een verbeeldingsproject uit de context van radicale vernieuwing in Zorg en Welzijn. Twee voorbeelden dus uit sectoren waar radicale vernieuwing niet alleen van cruciaal belang is voor de betrokken organisaties zelf maar ook voor de samenleving als geheel.

Equinor

In 2018 heeft het Noorse oliebedrijf ‘Statoil’ zijn naam veranderd in ‘Equinor’, een blendwoord dat staat voor ‘equilibrium & equality’ voor Noorwegen, evenwicht en gelijkheid voor Noorwegen. Het olie- en gaswinningsbedrijf realiseert zich dat het, om te overleven op de langere termijn, strategisch moet evolueren naar een breed en divers energie-bedrijf. Een bedrijf dat ook op het vlak van wind- en zonne-energie het voortouw neemt. Olie heeft Noorwegen rijk gemaakt maar ondertussen maken we de grootste energietransitie in de geschiedenis mee en is het woord ‘olie’ een sterk beladen woord geworden. Vandaar de strategie van een naamsverandering, een verbeeldingspoject, dat zowel de operationele koers als het besturingssysteem verandert: minder top-down, digitaler, lokaler, milieu-vriendelijker en socialer.

Zelf-ordening

Die naamsverandering is zeker geen ‘PR-stunt’ of ‘greenwashing’ (hetgeen een enorm risico zou zijn in een transparante netwerksamenleving). Het is de harde operationele strategie van het bedrijf die nu via zelf-ordening, de volgende decennia, geleidelijk tot stand zal komen gebruikmakend van de collectieve creativiteit van zowel interne als externe actoren. Zo zullen frontlinie mensen nu dagelijks mee gestalte geven aan deze never-ending story for a better Norway: Mensen die vroeger in de olie-winning werkten, werken nu aan wind- of zonne-energie. Sommige mensen werken nog steeds in de olie-business van het bedrijf, maar zij worden nu uitgedaagd om het aflopende perspectief uit te voeren met de laagst mogelijke emissie. Samen met de externe stakeholders (inclusief de shareholders) schrijven ze nu het volgende hoofdstuk van een gezond bedrijf voor een gezond Noorwegen.

Zorg en Welzijn

De kracht van de vernieuwing van het besturingssysteem illustreer ik tenslotte ook graag aan de hand van een experiment in Zorg en Welzijn, dat ik samen met de bestuurders de afgelopen vier jaar uitvoerde.

Surplus, een grote speler in het zuiden van Nederland, neemt deel aan de beweging van Radicale Vernieuwing Verpleeghuiszorg. In 2016 creëerden we samen het ‘Zie Mij’-verbeeldingsproject en dat hebben de bestuurders sinds die tijd heel consistent opgepakt om daarmee het besturingssysteem te vernieuwen.

‘Zeggingsschap’ of ‘gedrag’?

Het verbeteren van de relatie met de bewoners en hun naasten, kan je benaderen met een conventionele oplossingsaanpak of met een (complex) verbeeldingsproject. In beide gevallen zien alle betrokkenen totaal verschillende mogelijkheden, doen ze totaal verschillende dingen met totaal verschillende effecten.

In het eerste geval kom je bijvoorbeeld tot oplossingen als ‘zeggingsschaps-scenario’s’. Families krijgen mee(r) inspraak op de afdeling(en). Voor die inspraak kiezen zij vertegenwoordigers die de klachten van de andere families en naastes zullen bundelen en die de belangen vervolgens zullen behartigen in het overleg met de verzorgenden. Een nobel streven maar een streven dat vooral leidt tot nog meer druk op de ketel voor de verzorgenden en, helaas ook, wellicht tot meer regels. De conventionele oplossingsgerichte aanpak versterkt het bestaande besturingssysteem en leidt tot ‘nog meer klem op de werkvloer’.

Surplus creëerde in 2017 het ‘Zie Mij’ Verbeeldingsproject en ging aan de slag met expedities. Daarin gaan eigen medewerkers nieuwe talenten ontwikkelen om alle relaties in het hele systeem (ook die met de familie en naasten maar ook die met elkaar en met hun leiding gevenden) ‘anders’ aan te gaan. Vijf talenten (waarderen, bevrijden, integreren, designen en genereren) werden gearticuleerd die hen in staat moeten stellen, met de focus op de krachten (in plaast van de klachten) contextueel ‘samen’ te kunnen schakelen. Ook, of juist, op die plekken waar mensen onvoldoende gezien en betrokken worden. Zowel het ‘Zie Mij’ verbeeldingsproject als het ontwikkelen van de talenten, staan in functie van het vernieuwen van het besturingssysteem en de vernieuwingscultuur.

Via het ‘verbeeldingsproject ‘Zie Mij’ komen op alle mogelijke plekken ‘dialogische processen op gang’ die de organisatie met elke interactie performanter maken. Natuurlijk is dit een lang proces en is het betrekken van 3000 medewerkers en 3000 vrijwilligers (de ‘olievlekwerking’) best een hele uitdaging. Maar er is een duidelijke richting en een duidelijk perspectief. En dat biedt meer dan hoop alleen. Onderstaand voorbeeld illustreert heel concreet hoe zo’n verandering in de micro-processen zich voltrekt en is illustratief voor de vele vernieuwingsprocessen, die zich op tal van plaatsen in de hele organisatie dagelijks voltrekken.

Controller en wijkzusters

Om de efficiëntie-focus ook bij de wijkzusters op peil te houden, zou een controller conventioneel zijn of haar toevlucht nemen tot het geven van een toelichting bij de cijfers. Niet zo voor M. (controller) bij Surplus die deelneemt aan de talent-ontwikkel-expeditie: Voordat M. naar een meeting gaat met de wijkzusters, bekijkt ze de cijfers. Ze ziet wie er van de wijkzusters in positieve zin uitspringen en gaat naar de meeting. Daar begint ze de ‘Zie Mij’-dialoog als volgt: “Er is een paar zusters die er in mijn cijfers erg positief uitspringt. Kunnen jullie eens toelichten hoe jullie te werk gaan?” Uit het antwoord en uit de dialoog, die zich dan ontspint, leren de wijkzusters van elkaar en leert M. als controller uit eerste hand wat ze nergens anders kan leren. Het vernieuwen van het besturingssysteem via het stragegische ‘Zie-Mij’ verbeeldingsproces, verbetert op die manier zowel de efficiëntie als de effectiviteit van de organisatie. Een langzaam, maar wel een erg effectieve vernieuwing, die het plezier en de creativiteit terug brengt op de werkvloer. Dat laatste is overigens een niet te versmaden bij-effect van de verbeeldingsaanpak (die mensen collectief in hun kracht zet), wetende dat het verzuim in Zorg en Welzijn op sommige afdelingen kan oplopen tot meer dan 10%.  

Dromen en het besturingssysteem

‘Man op de maan’ mag dan wel een wereldmakende droom geweest zijn, waar we tot op de dag van vandaag de vruchten van plukken. Op het besturingssysteem van de wereld heeft hij weinig of geen invloed gehad. De ‘man op de maan’-droom maakte enkel gebruik van de collectieve verbeelding om draagvlak te creëren voor de massieve investeringen, die met die droom gepaard gingen.

De meer complexe dromen en projecten zoals die van Green Deal, Equinor en Surplus zijn, wat de verbeelding betreft, van een andere orde. Ze hebben tot doel, via een mental-shift, mensen collectief in hun kracht te zetten, te leiden tot nieuwe interacties en gedragsverandering van nagenoeg alle actoren (share-holders, stakeholders, medewerkers, klanten en beleidsmakers).

Dergelijke verbeeldingsprojecten kunnen wel degelijk het besturingssysteem vernieuwen in een triple-p geïntegreerde beweging en daardoor ‘eikenbomen’ transformeren in ‘wilgen’ waardoor de samenleving veerkrachtiger wordt.

Complexiteit benutten!

De groeiende complexiteit van vandaag, komt dus zeker ook met nieuwe opportuniteiten. We kunnen complexiteit namelijk ook constructief benutten. Wat we daarvoor nodig hebben zijn leiders en bestuurders die durven dromen. Mensen die aan de knoppen zitten van het besturingssysteem van de maatschappij of van een organisatie, en die een project durven opzetten dat tot de verbeelding spreekt van velen en dat ruimte biedt om het collectief en creatief te interpreteren. Alleen dan zullen leiders en bestuurders in staat zijn het gewenste, spontane gedrag van alle betrokkenen strategisch te mobiliseren. People, Planet en Profit zullen er wel bij varen.

Dr. Diane Nijs is Lector Imagineering en Sociale Innovatie aan Breda University of Applied Sciences in Nederland en mede-oprichter van ‘Raad van Verbeelding’ in Belgie. Ze promoveerde in 2014 in Groningen (Faculty of Business and Economics) op de Imagineering Design Benadering.

Op dit moment geeft ze reeds 4 jaar leiding aan de transformatie in zorg en welzijn bij Surplus, een grote speler in het zuiden van Nederland.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Paradigmashifts zijn nodig. Niet voor weglopen, maar aanpakken. Hoe? Zie ‘Zelf zien dan geloven’.

Dat de coronacrisis een aantal zaken op zijn kop zet, of liever gezegd: versnelt, is evident. De geschetste veranderingen als minder top-down, digitaler en lokaler zijn herkenbaar, maar het blijft te onduidelijk op welke echte problemen dit de antwoorden zijn. Al snel worden containerbegrippen als Duurzamere Wereld, Werkgeluk, Meer Eigen Verantwoordelijkheid gebruikt of woorden van gelijke strekking, waarmee een niet ander gedefinieerde justificatie voor de ‘noodzakelijke’ veranderingen wordt gegeven.
In mijn optiek wordt voorbijgegaan aan drie essentiële bouwstenen om deze – en iedere andere – veranderingen structureel te laten zijn.

In mijn optiek wordt te snel gedacht aan structuuroplossingen. Wat teveel verzuimd wordt in discussies is het adresseren van de uitgangspunten op basis waarvan dit allemaal dient te gebeuren en de randvoorwaarden om ‘succesvol’ te blijven.
Als een gedragsverandering nodig is, dat moet gewerkt worden aan wat ‘men’ belangrijk vindt. De stelling is dat hoe groter de overlap is tussen wat een organisatie (en de samenleving) belangrijk vindt en de betrokkenen daarbij, des te groter de slagingskans.
Ik weet dat het politiek not-done is om het over waarden te hebben, maar daar draait het wel om. Een kreet als ‘een gezond Noorwegen’ klinkt mooi, maar wat is dat? Wat zou Shell ons feitelijk met de reeds jarenlang gebruikte PPP-slogan gebracht hebben als er geen coronacrisis zou zijn gekomen? Vraag gelovigen wie er naar de hemel wil en je krijgt de handen op elkaar. Vraag welke kleur de hemel moet hebben en er is oorlog. MVO als Marketing Voor Onszelf blijft op de loer liggen.

Het tweede fundament is dan ook het ontwikkelen van vermogens, competenties om als totale organisatie en samenleving schoksgewijze veranderingen zoveel als mogelijk te voorkomen. Dan moet je tijdig kunnen anticiperen. Ik zie daarbij vier kern-vermogens die in ieder samenwerkingsverband aanwezig moeten zijn: Sensitief Zijn, Besluiten Nemen, Conflicten Oplossen en Effectief Ontwikkelen.

De derde peiler is het immuunsysteem van het samenwerkingsverband. Welke mechanismen zijn aanwezig om te voorkomen dat je niet wordt wie je niet wilt zijn? Of andersom: hoe je blijft bij je gewenste identiteit?

Voor bovengenoemde punten zijn geen (gelukkig) managementboeken met antwoorden aanwezig. Wat wel werkt, maar veel geduld en energie vraagt, is het met elkaar in dialoog treden om de voornoemde onderwerpen te bespreken.

René Mallon http://www.org-dna.nl

Charles Perrow (Normal Accidents) lijkt vergeten. Wat we nodig hebben zijn systemen waar dingen vanaf vallen als je er tegenaan schopt. ‘Loosely coupled’ in plaats van ‘tightly coupled’. Systemen waar veel doodlopende routines in zitten, waarin fouten zich niet met oneindige snelheid kunnen verplaatsen en vermenigvuldigen. Maar welke adviseur durft daarvoor te pleiten? Kom er eens om…

Mooi verhaal. Maar de echte grootste uitdaging is om de bevolkingsgroei in de wereld in te dammen. Daarnaast het verschil tussen arm en rijk te verkleinen. Als deze twee hoofdpunten worden aangepakt dan verdwijnen de milieu problemen als sneeuw-voor-de-zon.

[…] is in het artikel op managementsite.nl, met de titel ‘Corona is hét signaal. Onze besturingssystemen moeten […]

[…] Corona is hét signaal. Onze besturingssystemen moeten anders Schokbestendiger, minder top-down, digitaler en lokaler. Kunnen we dat realiseren? […]

Toon alle 6 reacties
x
x