Channels

Organisaties moeten zichzelf steeds vaker opnieuw uitvinden om antwoord te hebben op de risico’s en kansen die de VUCA-tijd met zich meebrengt. Coaching kan helpen.

VUCA-tijd

De snel veranderende, onzekere, complexe en dubbelzinnige tijd waar organisaties, leidinggevenden, teams en professionals zich in bevinden (VUCA-tijd genoemd) brengt grotere uitdagingen met zich mee dan ooit tevoren. Denk hierbij aan het veranderen of verdwijnen van oude banen en het ontstaan van nieuwe banen door ontwikkelingen als social media, digitalisering en robotisering. Of aan de vier generaties medewerkers binnen organisaties die sterker van elkaar verschillen dan ooit te voren. En wat dacht u van HR-thema’s als de ‘war on talent’ op de arbeidsmarkt, ‘employee engagement’, duurzame inzetbaarheid en het zijn van ‘employer of choice’.

Toekomstbestendigheid

De VUCA-tijd vraagt om een andere manier van denken en werken van organisaties, leidinggevenden, teams en professionals. Ook leiden deze ontwikkelingen tot andere vormen van in- en externe samenwerking. Er wordt steeds meer vereist van de flexibiliteit, mobiliteit, veerkracht, creativiteit, innovatiekracht, veranderingsbereidheid en -vermogen van organisaties, leidinggevenden, teams en professionals. Het behouden, ontwikkelen en bestendigen van de toekomstige inzetbaarheid van leidinggevenden en professionals wordt gezien als de grootste uitdagingen op het gebied van human resources[1]. Niet in de laatste plaats omdat de directie kosten van een vertrekkende leidinggevende of professional al snel oploopt tot 21% van het bruto jaarsalaris[2]. De medewerkers tevredenheid in Nederland is al enige tijd dalende[3]. Een derde tot zelfs de helft van de medewerkers staat open voor een nieuwe baan. Ruim de helft van de Nederlandse medewerkers is ontevreden over de eigen promotiekansen en doorgroeimogelijkheden op het werk[4].

Lees ook:

Ontwikkel de vaardigheden om succesvol te zijn in de nieuwe wereld

Bevlogen en betrokken leidinggevenden, teams en professionals zijn cruciaal voor de toekomstbestendigheid van organisaties. Zij halen het beste uit zichzelf, hun werk en daarmee de organisatie naar boven. Dit omdat ze energie krijgen van wat ze doen en zich bij de organisatie vinden passen. In Nederland is gemiddeld 40% van de medewerkers betrokken en bevlogen. 39% is alleen betrokken en heeft niet de echte passie. Van de medewerkers is 18% niet betrokken en niet bevlogen. Eén op de tien medewerkers zegt niet naar vol vermogen te presteren. Het verloop van bevlogen en betrokken medewerkers is 60% lager[5].

 Veerkracht & flexibiliteit

Van leidinggevenden, teams en professionals wordt verwacht dat ze op een inspirerende wijze uitvoering geven aan de nieuw te vormen (disruptive) strategie en toekomst van de organisatie. De houding en het gedrag wordt daarbij steeds belangrijker, dan de kennis die ze hebben, om zich continue en snel aan te kunnen passen. Cijfers geven aan dat circa de helft van de leidinggevenden het zelf lastig vindt om uitvoering te geven aan deze VUCA-tijd. Twee derde van de medewerkers zijn niet blij met hun leidinggevende. In de ogen van medewerkers schieten leidinggevenden overigens vaak te kort in het betrekken van anderen bij bedrijfs- en beslissingsprocessen, serieuze belangstelling voor de werkzaamheden en behoeftes van de ander, het geven van positieve feedback of waardering alsmede tijd en aandacht op persoonlijk vlak. Dit zijn dan ook vaak redenen waarom medewerkers om zich heen kijken en vertrekken. Het moordend tempo van alle veranderingen en ontwikkelingen zorgt voor hogere (ervaren) werkdruk, maakt organisaties en medewerkers aan het twijfelen en onzeker en leidt tot negatieve stress, werkstress en zelfs burn-out. Een op de 7 medewerkers heeft hier momenteel al last van en bij de millennials is dit zelfs een op vijf [6]. Werkstress en burn-out veroorzaakt circa een derde van het ziekteverzuim van medewerkers en is de laatste jaren gestegen [7].

 Coaching interventie

Organisaties, leidinggevenden, teams en professionals moeten en willen zich ontwikkelen en leren. De helft van de organisaties in Nederland zien in- & externe coaching als een cruciale interventie om beter om te kunnen gaan met al deze complexe veranderingen en support te geven aan de uitvoering van de (nieuwe) strategie. In het verleden was coaching ‘alleen’ voor directie en het hoogste management weggelegd.

Tegenwoordig is het ook steeds meer gemeengoed geworden voor het middenkader, (jonge) professionals en hun teams. Uit onderzoek blijkt dat 90% van de leidinggevenden een coach kan gebruiken[8]. We zien een duidelijke verschuiving van het probleemgericht coachen naar het ontwikkelgericht coachen. Uit onderzoek blijkt overigens dat ‘blended coaching’ – leren door combinatie van opleiden en coachen – een vier keer zo grotere productiviteit oplevert dan alleen opleiden of trainen [9]. We zien dat het aantal coaches en intermediairs op het gebied van coaching de laatste jaren sterk en wild is gegroeid (7).

Blended coaching – leren door combinatie van opleiden en coachen – levert een vier keer grotere productiviteit op dan alleen opleiden of trainen

De meeste ontwikkelbehoeftes of coachvragen aan externe coaches gaan vaak over het krijgen van een beter zelfbeeld, inzicht in eigen valkuilen, grenzen durven stellen, werk-privé balans, communicatiestijl, besluitvaardigheid, omgaan met conflicten, stress & burn-out, loopbaan, samenwerken en effectiviteit teamwork [10]. Daarentegen houden interne coaches zich vaker bezig met coachvragen rondom on-boarding, werkprestatie- en productiviteitsverbetering. Een interne coach is voor de duidelijkheid iets anders dan coachend leidinggeven.

Het maken van een keuze tussen een interne of externe coach is overigens een afweging die organisaties maken op basis van criteria als: organisatiekennis, integriteit, onafhankelijkheid, deskundigheid, objectiviteit, vertrouwelijkheid, beschikbaarheid, kosten en tijdsbesteding. In het algemeen is de ervaring dat de effectiviteit van externe coaching groter is.

Business case coaching

De return-on-investment (ROI) van coaching is deels tastbaar en deels ook niet tastbaar te maken. Twee derde van de organisaties met een coachcultuur zegt dat door coaching de werkprestaties, samenwerkrelaties en communicatie zijn verbeterd. Dit geldt niet alleen voor de gecoachte maar ook voor de collega’s in hun directe nabije omgeving. Coaching zorgt dat leidinggevenden, teams en professionals enerzijds meegroeien met de organisatie en anderzijds de organisatie vernieuwen. Diverse gepubliceerde onderzoeken van universiteiten en adviesorganisaties spreken van een ROI van gemiddeld tussen de 400 % en 800% binnen een jaar[11]. Coaching ontwikkelt het gedrag, de binding en bevlogenheid van leidinggevenden, teams en professionals en vergroot daarmee de productiviteit, klant- tevredenheid, winst en omzetgroei. In diverse onderzoeken en studies wordt gesproken van stijgingspercentages op deze resultaatsgebieden van wel 20 tot 40 procent [12].

Edwin Martherus. Executive & team coach

Noten

[1] HR Marktmonitor Unique en Motivaction en HR Trends-onderzoek Berenschot 2017-2018
[2]
Website Peoplebusiness.nl, artikel wat kost een vertrekkende medewerker eigenlijk? 2017
[3] Onderzoek Tempo-Team onder 600 medewerkers, 2016
[4] Loonwijzen en Monsterboard, The workforce view, 2018
[5] Website Effectory.nl, artikel Hier vind je Nederlands meest bevlogen en betrokken medewerkers, 2018
[6] Onderzoek Tempo-Team onder 600 medewerkers, 2016
[7] Brief ministerie Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan de Tweede Kamer over aanpak PSA, 2014-2018
[8] Onderzoek Ernst & Young en Synovate onder o.a. 500 leidinggevenden, 2012
[9] Public Personnel Management, artikel Executive coaching as a transfer of training tool, 1997
[10] Onderzoek KPMG en Erasmus Universiteit, Leiderschap en coaching in tijden van crisis
[11] International Coach Federation i.s.m. PWC, Global coaching study, 2016
[12] Harvard business review, The Workforce View 2018, Global Employee Engagement Index

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank je voor deze column, Edwin. Interessant om de ROI-vraag te stellen bij coaching. Wat is nu verklarend voor al of niet resultaat? Een werkhypothese: Hoe meer VUCA, hoe minder cognitief/gedragsmatige dan wel psychologiserende interventies toereikend zijn. Een verklarende factor voor duurzame output van coaching is (in mijn hypothese) in hoeverre er kundig gewerkt wordt met verborgen, onbewuste organisatiedynamiek waar de coachee mee van doen heeft in zijn/haar werkrol. uu.nl/executive/ido

x
x