Channels

Iedereen kent het acroniem SMART (Specifiek, Meetbaar etc.). Veel minder mensen kennen het acroniem TRUST: Tweezijdig, Ruimte, Uitdagend, Support en Transparant. Het belang van TRUST als waarden-concept koppelen we aan de visie van de hoogleraar en visionair Sumantra Ghoshal: ‘we zien 3e generatie burgers, 2e generatie managers en 1e generatie organisaties’. 3e Generatie burgers, volop profiterend van de mogelijkheden die nieuwe technologie en globalisering biedt (Airbnb, Spotify, etc.). 2e Generatie managers: vanuit hun rol als burger en klant midden in de samenleving én tegelijkertijd soms worstelend met hun rol als manager in hun organisatie. En die organisatie is vaak nog van de 1e generatie: organisatieprincipes, structuren en besturingsfilosofie daterend uit de tijd van Weber en Fayol. Wat is nodig voor organisatie-transformatie naar de moderne tijd?

Organisatie-transformatie

Organisaties anno nu staan voor de uitdaging om het onderliggende (of bovenliggende!) waarden-concept aan te passen en in lijn te brengen met de ontwikkelingen in de samenleving. Je zou kunnen zeggen: naast de 3e generatie burgers en klanten, ook 3e generatie managers én 3e generatie organisaties. Dit betekent een organsatie-transformatie vanuit een fundamenteel andere kijk op arbeidsverhoudingen, leiderschap, besturing én een andere kijk op de rol van professional. En hiermee komen we op TRUST.

“TRUST associeer ik met eigenaarschap, eigen en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Vertrouwen in de kracht van medewerkers. De medewerker staat voor de opdracht zijn bijdrage te leveren, met al zijn talenten in dialoog en samenspraak met de cliënten / patiënten. Het gaat om vertrouwen geven, krijgen en winnen. Vertrouwen kan je alleen maar geven, vertrouwen van de ander is een geschenk. Vertrouwen kan je niet opeisen, daarom is TRUST een moeilijker en uitdagender begrip dan SMART. TRUST is echt relationeel. Er zit ook een vorm van kwetsbaarheid in. We leven veel meer in een wereld van beelden en beeldvorming. Er is eigenlijk geen tijd meer voor goed feitenonderzoek: wat is er precies aan de hand. Je moet ook wel meer van vertrouwen uitgaan.”

Jopie Nooren, voorzitter Raad van Bestuur zorgorganisatie Bartimeü

De rol van de professional

In deze bijdrage leg ik de rol van de professional anno nu tegen het TRUST-concept. Ik maak dit concreet aan de hand van een voorbeeld.

  • De eerste T van TRUST staat voor Tweezijdig. De hedendaagse professional opereert meer en meer binnen horizontale verbanden, bijvoorbeeld in zelforganiserende teams. Peer to peer relaties en feedback worden belangrijker, niet alles kan meer via de verticale as van de hiërarchie.
  • De R van Ruimte is zowel letterlijk als figuurlijk aan de orde. De professional anno nu wil verlost worden van regeldruk en wenst voor zichzelf regelruimte om eigen afwegingen te maken. Dit betekent dat de organisatie, lees de manager, moet ‘loslaten’. Dit is een proces dat ‘tweezijdig’ moet plaatsvinden: de manager moet ruimte bieden, de professional moet ruimte pakken. Als dit laatste niet gebeurt, ontstaat er een vacuüm. Ruimte pakken kan alleen effectief zijn als de richting van de organisatie helder is. Immers, van de professional wordt meer autonomie en eigen initiatief verwacht en daarmee wordt ook meer keuzevrijheid geboden. Te maken keuzes moeten dan natuurlijk wel passen bij de richting van de organisatie.
  • De U van Uitdagend is van belang, omdat de uitdagingen waar onze samenleving en daarmee onze organisaties voor staan, immens zijn. De lat ligt dus hoog, voor iedereen in en om de organisatie. Dit betekent dat er een voldoende niveau van kritisch vermogen moet zijn bij de professional, zowel richting zichzelf, richting de collega’s als richting de organisatie: wat kan ik beter doen, wat kunnen en moeten we samen beter doen? Dit betekent ook het een en ander voor bestuurders en toezichthouders, zo laat het onderstaande citaat zien:

“Wat de bijdrage van bestuurders kan zijn richting het TRUST-concept? Je kwetsbaar opstellen, je open stellen voor kritiek, die tegenspraak uitnodigen. En die zit er helaas onvoldoende in. Bijna is er sprake van handelingsverlegenheid. Ik probeer zelf altijd kritisch te zijn. De relatie kan je goed houden, maar op de inhoud moet je kritisch zijn. Niet altijd wordt dat gewaardeerd, zo is ook mijn ervaring. In de modus van comfort willen veel mensen blijven, maar als bestuurders, toezichthouders en management kan dat niet. Kijk naar de Fyra, kijk naar de Nationale Politie, kijk naar wat de afgelopen jaren is gebeurd bij het ROC Leiden. Lastige vragen worden niet of onvoldoende gesteld. Heel lang geleden heb ik zelf nog wel gedacht: ik durf die vraag niet te stellen. Maar die vragen stel ik nu wel.”

Marcel Wintels, interim-bestuurder, o.a. in het onderwijsveld

  • De S van Support heeft betrekking op de steun en support die collega’s elkaar kunnen bieden, maar ook op de coachende en leidende rol die de leidinggevende heeft. Immers, in de turbulente wereld met alle onzekerheid waarin we leven, vragen we van professionals om meer verantwoordelijkheid te pakken in de eigen organisatie. Dat proces gaat niet vanzelf, dat vraagt om leiderschap. Vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker is daarbij cruciaal. Via de zgn. vertrouwensindex, gebaseerd op het gedachtegoed van David Maister, kan je het vertrouwen wat de medewerker in diens leidinggevende heeft, inzichtelijk maken. Punten op stellingen met betrekking tot ‘geloofwaardigheid’, ‘betrouwbaarheid’ en ‘persoonlijk contact’ worden dan gedeeld door de punten op de stellingen die betrekking hebben op ‘ego’ van de leidinggevende.
  • De T van Transparant past als volgt in het TRUST-concept: alles wat qua intentie, gedrag, houding en resultaten inzichtelijk is, hoeft niet te worden gecontroleerd via systemen. En systemen kosten geld, nemen doorlooptijd en leiden af waar het echt om gaat in organisaties: klanten, bedrijven, burgers en cliënten van dienst zijn. En hiermee komen we ook op de oorspronkelijke betekenis van het woord ‘professional’ dat is afgeleid van het latijnse woord ‘profiteri’ dat openlijk verklaren betekent. De professional anno 2016 zal zich dus transparant moeten opstellen, in de zin dat volstrekt helder moet zijn wat de intenties, het gedrag en de resultaten zijn die men nastreeft en behaalt.

De afgelopen jaren heeft gemeente IJsselstein (in nauwe samenwerking met de gemeenschappelijke organisatie van Montfoort, genaamd UW – Samenwerking) de beweging ingezet naar regiegemeente. De interne organisatie is procesgericht ingericht waarbij nadrukkelijk wordt gestuurd op processen en resultaten. Direct leidinggevenden zijn vervangen door procesmanagers en de p-verantwoordelijkheid is uit de lijn gehaald.

 “De T van Tweezijdigheid uit het TRUST-concept, met focus op de horizontale relaties, vertaalt zich bij ons in het feit dat de traditionele manier van leidinggeven is losgelaten. De medewerker is verantwoordelijk voor de organisatie van het eigen werk en zoekt actief het contact op met collega’s in het netwerk, binnen en buiten de gemeente.
De R van Ruimte betekent voor ons dat wij medewerkers bij wijze van spreken zien als ZZP’ers die bij ons in dienst zijn: je bent je eigen ondernemer en hebt een klus te doen bij ons. Natuurlijk is dat voor ons als management ook wennen en soms ook lastig en daar hebben we het dan ook over met elkaar.

De U van Uitdagend betekent dat medewerkers worden uitgedaagd om zelf hun aanpakken en werkwijzen te kiezen, uiteraard passend bij de bestuurlijke doelen die zijn gesteld; we zijn en blijven uiteraard een bestuurlijke organisatie die politiek geleid wordt.
De S van Support vertalen wij vooral in het netwerken. Ik zeg vaak: “zoek maar een collega die het wel weet, als iemand aangeeft het even niet te weten”. We hebben bijvoorbeeld ook geen super-specialist als beleidsmedewerker, we vertrouwen echt op de kracht van het netwerk.
De T van Transparantie betekent voor ons bijvoorbeeld dat eerder zichtbaar wordt hoe de werkvoorraad zich verhoudt tot de beschikbare capaciteit. Verder wordt er natuurlijk ook veel opgelost binnen en tussen collega’s.

Het concept werkt goed, daar ben ik echt tevreden over. Aandachtspunt blijft het elkaar feedback geven. Dit punt, ook onderdeel van de TRUST-methodiek, is en blijft lastig. Je hebt dan ook te maken met de ‘erfenis’ van het feit dat dat je als organisatie een hele lange geschiedenis hebt. Maar in zijn algemeenheid pakken medewerkers het prima op. “

Jeroen van Delden, gemeentesecretaris/algemeen directeur gemeente IJsselstein

Vijf suggesties voor organisatie-transformatie

Om de rol van professional verder aan te jagen in de eigen organisatie en daarmee meer in lijn te brengen met het TRUST-concept, de volgende 5 suggesties:

  1. Organiseer een rondetafel gesprek met bestuurders, leidinggevenden en vooral professionals over de vraag: wat kunnen en mogen we anno 2016 van de professional verwachten? In hoeverre is deze rolverwachting ook al werkelijkheid?
  2. In welke mate zijn informatiestromen en feedback loops in uw organisatie al horizontaal, dat wil zeggen peer to peer, ingericht?
  3. Durven de leidinggevenden in uw organisatie al echt los te laten? En hoe zit dat met directie en bestuur?
  4. Kunnen en mogen professionals in uw organisatie meepraten over beleid en doelen in uw organisatie? Of is dat nog exclusief belegd bij het hoger management?
  5. Is er in uw organisatie een cultuur van transparantie? Of zijn er nog veel systemen nodig om gedrag, intenties en resultaten van uw medewerkers te monitoren?

Lees ook:

Disruptie en Transformatie

Hierboven hebben we vooral ingezoomd op de rol van de professional. Maar om te komen tot 3e generatie medewerkers/professionals én 3e generatie organisaties is meer nodig. In een volgende bijdrage aan Managementsite gaan we in op de rol die de organisatie zelf bij transformatie van 1.0 naar 3.0 moet en kan spelen.

Drs. Eelke Pol MMC, auteur van het boek TRUST, het slimme zusje van SMART.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi en verhelderend artikel dat bevestigt hoe belangrijk het is dat een organisatie en haar medewerkers goed worden ondersteund om deze transitie mogelijk te maken. Het gaat niet vanzelf maar een richtinggevend management en draagvlak onder medewerkers zijn van vitaal belang.

Organisatie en doelen voorop, gevolgd door facilitering van medewerkers middels competentieontwikkeling, procesmanagement en ICT (vooral systemen die samenwerking ondersteunen).

Sterk artikel. In tegenstelling tot bovenstaande reactie staat m.i. intentie, gedrag, houding en resultaten voorop. Voor wie Sumantra Ghoshal nog niet kent (een echte aanrader) google eens op “The smell of the place”. Prachtige korte video die het bovenstaande onderbouwt.

mooi artikel, mooi concept. Ik herken de 3 nivo’s, als ik kijk vanuit Spiral Dynamics (zoals Laloux in Reinventing Organisations).Steeds duidelijker wordt dat de meeste organisaties nog steeds op een industrieel paradigma zijn gestoeld: harkje, hierarchie, inregelen, controle; in spiral dynamics termen het oranje paradigma. Managers en leidinggevenden doen hun best (gesupport door trainers, coaches en consultants) om coachend mens- en waardegericht te sturen, meer als een collega dan een baas (”groen paradigma”). Maar de burger/klant beweegt zich al naar het paradigma van zelfstandig participerend, ondernemend, zelfsturend, eigen leiderschap (geel of ‘teal’ paradigma). Onze organisatie-paradigma’s stammen nog uit de 19e eeuw, we leven in de 21e eeuw. Gelukkig zijn er al veel voorbeelden van organisaties die zich anders organiseren, mooi ook de voorbeelden uit het artikel. Boeiend vraagstuk is wat dit betekent voor leiderschap in deze organistaties. Zelf kom ik uit op integrale aanpak van organisatie-aanpassingen inclusief transformatie van de leiderschapstaken, in de trajecten waar ik mag begeleiden. Toon Franken, NextLevel organisern

x
x