Regiegemeente worden (3): ultieme bestuurlijke uitdaging

Veel gemeenten willen regiegemeente worden. Meer regisseur worden en minder zelf doen. Toevallig dat het aan de orde komt nu er zo bezuinigd moet worden? Mode of meer? Blijft er iets halfs over net als indertijd bij interactieve beleidsvorming? Zou de gemeente, het bestuur, het ambtelijk apparaat over zijn eigen schaduw heen kunnen stappen en de paradox durven ingaan van niet per definitie de centrale sturingspositie in te willen nemen om zo wel steeds een adequaat regie te kunnen voeren? Dan is wel een anders georiënteerde professionaliteit nodig.

Veel gemeenten willen regiegemeente worden door taken, die ze nu zelf uitvoeren uit te besteden. Merkwaardig genoeg wordt voor de overblijvende rol van de gemeente ook de term ‘regie’ gebruikt terwijl de verantwoordelijkheid van de gemeente veelal niet verandert en dus ook de plicht er greep op te houden niet. Als de term ‘regie’ gebruikt werd om daarmee een globalere sturing te legitimeren komt men vroeg of laat van een koude kermis thuis. De rol van de gemeente verandert niet, de rolinvulling wel: de vroegere directe sturing dient vervangen te worden door een vorm van sturen op afstand. Niet minder maar anders sturen dus . En dat blijkt moeilijk zoals we onze twee eerdere artikelen lieten zien (Regiegemeente worden 1 en Regiegemeente worden 2).

Interessanter wordt het als de gemeente zich realiseert dat bepaalde maatschappelijke vraagstukken beter opgelost kunnen worden door de relevante partijen in het desbetreffende veld. Alleen de manier waarop deze nu los van elkaar aan het werk zijn leidt niet tot een optimale aanpak van het vraagstuk. Het daklozenvraagstuk in de grote steden is zo’n vraagstuk, maar bijvoorbeeld ook het beter leefbaar maken van een wijk of het bevorderen van economische vitaliteit van een regio. Als de gemeente dan de rol pakt om er voor te zorgen dat de betrokkenen hun gedrag zo aanpassen dat wel een meer gecoördineerde aanpak van het vraagstuk ontstaat, krijgt de term regie echt inhoudt.

Dan zijn er echter nog steeds meerdere manieren waarop dat kan. Eén uiterste is dat de gemeente zich een centrale sturende rol toekent, partijen bij elkaar haalt, een gezamenlijk doel vaststelt, afspraken over samenwerking laat maken, etc. Kortom een opstelling, die in ieder geval het effect heeft dat de gemeente er als de grote coördinator zo mooi uit komt. Het rijk lijkt het als ze de regierol aan de gemeente geeft nog al eens in die geest ingevuld te willen zien Maar de gemeente kan zich ook op een heel andere manier opstellen. Als zij begrijpt dat niet de actoren zelf, maar de (dynamiek van de) context waarin ze opereren, - concurrentie, bekostigingssystematiek, tekorten aan personeel of aan geld, maatschappelijke of religieuze bindingen of noem maar op, vaak van alles tegelijk – bepalend is voor hun wijze van opereren, dan begint ze niet met de eigen rol, maar met eerst eens te pogen te begrijpen wat de logica is van die dynamiek. En dan zijn er her en der wel mogelijkheden tot beïnvloeding voor de gemeente: partijen tot afstemming brengen, alliantievorming bevorderen, formele barrières uit de weg ruimen, enzovoort. Een bescheidener rol.

Het grote verschil tussen beide vormen is de manier waarop de gemeente – uiteindelijk het bestuur – de eigen rol ziet. In de eerste variant staat ze in het centrum van de wereld, bepaalt zij de orde definieert zij het vraagstuk en hoe het spel gespeeld moet worden. In de tweede gaat ze daar staan waar het nodig is, dan bepaalt het probleem en het krachtenveld waarin dat zich afspeelt hoe het spel gespeeld moet worden en dus ook rol en positie van de gemeente Natuurlijk zijn er veel tussenvormen, maar die bestaan alleen maar als men met de rol in termen van bestuurscentrisme kunt ‘spelen’. Zou men dat durven? Niet per definitie de centrale rol opeisen en vaker meer tussen de partijen gaan staan? Een mix kiezen dus, die past bij het vraagstuk?

En als men het durft moet men het nog kunnen. Het denken in termen van regie in welke vorm ook leidt tot een meer bestuurlijke rol van de gemeente zowel voor de bestuurders zelf als voor het ambtelijk apparaat. Deze ambitie koesteren betekent een moeilijk ontwikkelingstraject ingaan van tegelijk management- en organisatieontwikkeling. Maar die trajecten zien er dan anders uit dan gebruikelijk: ze zijn niet meer zo persoons- en positiegericht als we vaak zien, Nu gaat het ook om het leren beïnvloeden van en je te laten beïnvloeden door de dynamiek van het veld waarbinnen wordt geopereerd. En dus die dynamiek leren waarnemen en begrijpen.

Van steviger naar slimmer functioneren zou je het kunnen noemen.