Channels

Veel gemeenten zijn bezig uitvoerende taken op basis van langdurige contracten op afstand te zetten. In plaats van uitvoerder wordt de gemeente bestuurder op afstand. Het samenspel tussen ’regiegemeente’ en de uitvoerende samenwerkingspartner blijkt in deze nieuwe situatie vaak problematisch, vooral als er sprake is van verzelfstandiging van een voormalige gemeentelijke dienst. Meerdere  oorzaken  liggen hieraan ten grondslag. Door vooraf met aandacht naar dit sturingsvraagstuk te kijken kan een heleboel ellende bespaard worden.

Het blijkt toch wel lastig

Een middelgrote gemeente heeft enkele jaren geleden de ambitie uitgesproken zich te ontwikkelen tot regiegemeente. Zij heeft er voor gekozen een aantal uitvoerende taken onder te brengen bij een verzelfstandigde  uitvoeringsorganisatie. Door meer een regisseursrol te gaan vervullen verwacht de gemeente een bezuiniging te realiseren.

Overigens: bij regie denken wij eerder aan in een complex veld van vele actoren en belangen door vaak indirecte beïnvloeding toch de oplossing van een maatschappelijk vraagstuk dichterbij brengen. Het gebruik van de term ‘regiegemeente’ in het kader van het op afstand zetten van bepaalde activiteiten, waar dit artikel over gaat,  is dus niet echt passend. Omdat gemeenten de term in de praktijk wel op die manier gebruiken, doen wij dat ook.

Afgelopen jaar heeft de ambtelijke organisatie gewerkt aan het opstellen van een meerjarig contract met een uitvoeringspartner. In de overeenkomst zijn verschillende aspecten geregeld om tot een constructieve samenwerkingsrelatie te komen. Er is een overlegstructuur opgesteld, er is een rapportagestructuur ontworpen en er liggen prestatieafspraken.

Recente ervaringen schetsen helaas een ander beeld. De gemeente heeft al verschillende keren met haar uitvoeringspartner om tafel gezeten, zowel op operationeel- als op managementniveau. Keer op keer verzanden deze gesprekken in eindeloze discussies, onderlinge afspraken worden niet nagekomen en de kwaliteit van de samenwerking is ronduit slecht te noemen. Men begrijpt niet hoe het zover heeft kunnen komen. Er lag toch een overeenkomst. Daarin was toch alles geregeld. Waarom werk het dan niet?

Lees ook:

Regiegemeente worden (3): ultieme bestuurlijke uitdaging

Het samenspel regiegemeente en (verzelfstandigde) uitvoeringsorganisatie verloopt kennelijk lang niet altijd succesvol. Wanneer we nader onderzoeken wat de oorzaak hiervan is, blijkt dat er weinig aandacht wordt geschonken aan een aantal elementen dat een cruciale rol speelt in de relatie tussen beide organisaties. Er wordt onvoldoende rekening gehouden met het gegeven dat dienstverlening niet altijd te standaardiseren is,  er dikwijls sprake is van gedwongen winkelnering,  de gemeente onrealistische verwachtingen heeft naar haar opdrachtnemer en  de politieke context onderschat wordt. En … plannen is mooi, maar in de praktijk loopt het vaak net even anders. En dan?

Dienstverlening ontstaat in interactie

Aanbesteden is tegenwoordig  gebonden aan strikte procedures  waarbij vooral de zaak formeel zuiver moet worden gehouden. Maar het ontwerpen van kwalitatief goede dienstverlening kan niet zonder aandacht voor de relatie.(1) Opdrachtgever en opdrachtnemer moeten in interactie de dienstverlening vormgeven. Gedurende dit ontwerpproces duiken zij samen in de problematiek en vormen zo een gezamenlijk beeld van wat er moet gebeuren en hoe. Daarbij ligt de verantwoordelijkheid voor het eerste aspect (het wat) natuurlijk primair bij de gemeente en voor het tweede (het hoe) bij de uitvoeringsorganisatie. Maar het werkt pas als zowel ‘wat’ als ‘hoe’ in overleg zijn vastgesteld: het ‘wat’ nauwkeurig, het ‘hoe’  net zo ver dat de gemeente de  risico’s kan overzien.

Als de gemeente gladheidbestrijding uitbesteedt, spreken gemeente en uitvoeringsorganisatie niet alleen af dat gladheidbestrijding tot het takenpakket van de externe uitvoerder behoort. Ze spreken ook af dat de uitvoeringsorganisatie jaarlijks een  gladheidbestrijdingsplan opstelt dat de gemeente vaststelt.

Onrealistische verwachtingen frustreren het proces

De verwachting bij gemeenten is vaak dat uitbesteden een besparing oplevert. Het tegenovergestelde blijkt vaak het geval: in plaats van een bezuiniging, nemen de kosten ineens toe. Tegenover elke vraag die de gemeente bij de uitvoeringsorganisatie neerlegt staat een factuur, terwijl er vroeger veel even tussendoor ging. Dit leidt tot discussies, vooral op operationeel niveau. Toen de gemeente het uitvoerende werk nog in eigen hand had, kon zij taken bij de eigen uitvoeringsorganisatie beleggen zonder hiervoor extra budget te organiseren. Er gebeurde daardoor daar meer dan men zich realiseerde. De nieuwe situatie leidt dan wellicht tot een beter afwegingsproces, maar het leerproces is wel pijnlijk. Dat is te voorkomen. Het betekent dat in het voortraject  heel precies moet worden vastgesteld wat er eigenlijk aan werk gebeurt. En dan nog is het verstandig een overgangsperiode in te lassen alvorens al te definitieve afspraken te maken.

ArrayOok het beleggen van echt nieuwe taken gaat niet vanzelf. Er komt meer tegenspel van de uitvoerende organisatie en de gemeente moet uitkijken dat de kosten van gebrek aan flexibiliteit niet op de gemeente afgewenteld worden, zeker bij gedwongen winkelnering. De inrichting van het onderhandelingsproces zal van te voren goed doordacht moeten worden op aspecten als flexibiliteit en transparantie.

Daarbij komt dat de gemeente verwachtte dat de kwaliteit van de uitvoering na uitbesteding toe zou nemen. Maar als er sprake is van verzelfstandiging van een voormalige gemeentelijke dienst of afdeling, werkt de nieuwe organisatie vaak nog door met dezelfde mensen, die het werk vroeger deden. Er kan niet verwacht worden dat zij van de ene op de andere dag wel aan allerlei verwachtingen kunnen voldoen, die zij als gemeentelijke dienst niet konden waarmaken. De  ontwikkeling van de uitvoeringsorganisatie dient daarom onderdeel te zijn van de afspraken

Overigens betekent dit alles niet dat de gemeente zelf stil kan blijven staan. In de eigen organisatie zal ook het nodige moeten veranderen. Zo zal men na moeten denken over de invulling van de regierol.

Het loopt altijd anders dan gepland

Nadat uitvoerende taken door de gemeente op afstand zijn gezet blijken  zaken anders te lopen dan gepland. Verwachtingen komen niet uit, inschattingen bleken onjuist, er worden fouten gemaakt. Te doen alsof dit verkeerd is, schept een onjuiste voorstelling van die realiteit. Een plan is geen voorspelling maar een voornemen om op een bepaalde wijze te werk te gaan. De kunst van goed (project)management is om adequaat om te gaan met de afwijkingen: op tijd signaleren en op tijd bijsturen. Complexe dienstverlening kan niet anders ingevuld worden dan in een gezamenlijk traject: al doende, al ontwikkelende, al lerende. Hoe daar invulling aan te geven dient dus van te voren doordacht te worden.

Terugkomend op de case van de gladheidbestrijding: de eerder genoemde gemeente en uitvoeringsorganisatie zijn dus met alleen het opstellen van een gladheidbestrijdingsplan niet klaar. Ze spreken ook een overlegstructuur af voor als er opeens iets anders nodig is. Als bijvoorbeeld strooien niet helpt en aan iets anders – niet voorzien bv schuiven – gedacht moet worden. Het omgaan met de onvoorziene situatie – strooien werkt niet of het zout is op! – dient voorzien te zijn, omdat het kan leiden tot een bijstelling van de afspraken. Afspraken over de ‘outcome’ bijvoorbeeld de mate van veiligheid en bereikbaarheid kunnen daarvoor het kader vormen.

Gedwongen winkelnering legt druk op de relatie

Vaak heeft de gemeente bij de verzelfstandiging van een eigen dienst of afdeling afspraken gemaakt over gedwongen winkelnering. De uitvoerende organisatie wordt nu echter een autonome organisatie met eigen belangen en verantwoordelijkheden. Als opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar makkelijk vinden en als de uitvoering steeds naar de idee van de opdrachtgever goed gebeurt gaat alles goed. Maar wat als beiden het niet eens worden over de werkwijze? En wat als de uitvoeringspartner zich niet druk maakt over de wijze waarop het product geleverd wordt, daar waar dit voor de gemeente wel (risicovolle) gevolgen kan hebben? Partijen moeten er altijd samen uitkomen en de één kan de ander daar altijd mee chanteren, expliciet uiteraard, maar meestal impliciet, door gewoon de eigen lijn te blijven trekken. Basisstrategie van beide partijen – maar zeker van de opdrachtgever – is dus het zo systematisch mogelijk voorkomen van conflicten, althans het voorkomen van het innemen van posities, waardoor die conflicten moeilijk oplosbaar worden.

Dat zal meestal resulteren in een bepaalde systematiek van overlegstructuren en beslisregels, maar kan ook tot andersoortige maatregelen leiden. Bij de verzelfstandiging van Staatsbosbeheer  is bijvoorbeeld besloten discussies over de prijs te voorkomen door het niveau daarvan eenmaal in de zoveel tijd door een externe partij te laten onderzoeken.

De politieke context verandert niet

De politieke verantwoordelijkheid voor wat er gebeurt en hoe dat gebeurt, neemt met het uitplaatsen niet af. Al is dat soms een impliciete verwachting of zelfs doelstelling. Desalniettemin weten we  dat de politiek juist graag intervenieert op laag abstract niveau, over concrete vraagstukken, over specifieke situaties. De afspraken tussen gemeente en uitvoeringsorganisatie dienen daarom voldoende ruimte te bieden voor politieke beïnvloeding.

Naast hun invloed via de beleids cq opdrachtgevende kant wil juist het politiek bestuur nog al eens interveniëren naar aanleiding van de waan van de dag. Een procedure om op  deze incidenten snel te kunnen reageren met – indien gewenst – directe betrokkenheid van een wethouder, kan natuurlijk altijd in het systeem ingebouwd worden. Bijvoorbeeld in de vorm van een commissie of een specifiek overleg voor uitzonderlijke gevallen.

Conclusie

Het sturingsvraagstuk voor de regiegemeente is een niet te onderschatten vraagstuk, zeker als daarbij ook sprake is van verzelfstandiging. De volgende punten verdienen hierbij de aandacht :

ArrayOntwerp realistisch
Denk goed na over hoe de toekomstige situatie moet gaan werken in zo concreet mogelijke termen. Denk niet dat beleid en uitvoering echt te scheiden zijn, denk dus ook na over hoe straks de koppeling gaat verlopen. Denk niet dat de politiek weg te werken is, maar geef de politieke beïnvloeding een effectieve plaats in het geheel.

Ontwerp ‘gedoebestendig’
Het is één ding de zaak te ontwerpen zoals die moet gaan lopen. Het is naïef om te denken dat het ook zo zal gaan. Denk na over waar het fout kan gaan. Immers Murphy’s wet zegt dat het daar dan ook fout zal gaan. Denk na over hoe conflicten kunnen en dus zullen ontstaan. Doordenk vooral ook de consequenties van de gedwongen winkelnering op alle niveaus. En ga er bij dit alles bovendien van uit dat niet alles te voorzien is.

Creëer een ontwikkel / overgangsperiode
Zowel de gemeente als de uitvoeringspartner moeten aan hun nieuwe, rol wennen. Neem daarom de ruimte om binnen de eigen organisatie orde op zaken te stellen en de nieuwe rol eigen te maken. Het inrichten van een tijdelijke projectorganisatie met medewerkers van de gemeente en de uitvoeringsorganisatie kan aan die ontwikkelperiode vormgeven. Hef vervolgens deze leervoorzieningen niet op  bij de overgang, maar creëer een overgangsperiode.

ArrayVan vertrouwen door papier, naar vertrouwen in elkaar
Vertrouwen ontstaat niet door veel vast te leggen op papier, maar door direct contact. Door het met elkaar te hebben over hoe het gaat, wat niet / wel goed gaat, door samen bij te sturen. Daar kan geen contract tegenop.

Bovendien kan een contract niet in alles voorzien, er is op meerdere niveaus sowieso overleg nodig, gezamenlijke sturing.

Het gaat hier om een veranderingsproces
Een traject van opdrachtgever en opdrachtnemerschap aangaan betekent een verandering voor de bestaande organisaties. Alles wat hiervoor aan de orde is geweest laat zien dat het van belang is om het traject ook als een verander proces te zien en als zodanig veranderkundig aan te pakken.


(1)  H.Vinkenburg (1988) Dienen en verdienen, Deventer: Kluwer

.
Marjolein Hesselink en Jan den Hollander zijn organisatieadviseur bij Van de Bunt Adviseurs. Hester Keesmaat is bestuurssecretaris bij Amsta.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuk artikel, heel herkenbaar! Het onderstreept maar weer eens dat je niet alles vanuit je torenkamer met paper en koffie kunt regisseren. In de sfeer van ‘a desk is the most dangerous place from which to view the world’. Destijds heeft Unilever (eind jaren 70/begin jaren 80) ook geworsteld met deze problematiek toen zij terug gingen naar hun ‘core’. Ze deden in rap tempo hun drukkerij, hun reclamebureau, hun vervoerders, etc. de deur uit. Weg ermee! Waren alleen vergeten dat je dan wel een paar steengoede mensen moet achterhouden. Die de gesprekken kunnen voeren met die opdrachtgevers. En die ook respect afdwingen doordat ze écht weten waar het over gaat. Dat scheelt veel gedoe met papieren tijgers zoals SLA’s, DVO’s en andere draken van overeenkomsten. Maar laat de gemeentes ook een een kijkje nemen in de keuken van Rijkswaterstaat die al sinds 2004 ervaring heeft opgedaan met de transiatie van een uitvoerings- naar een regieorganisatie. Het helpt wel (en dat heb ik daar geleerd) om helder te zijn wat dat dan betekent voor de competentie van je collega’s. Lang niet iedereen kan die stap in de praktijk namelijk maken. Wees daar dus duidelijk over qua verwachtingsmanagement!

Leuk artikel.
Een richting die kan bijdragen aan het verzachten van de budgettaire pijn die bij gemeentes (zal) word(t)(en) geleden.
Het is een scenario dat waarschijnlijk vanzelf uit zal komen. Neem het rapport “De Grote Uittocht” er eens bij en zie hoe het capaciteitstekort de gemeentelijke organisaties straks slechts deze keus overlaat.
Er voor zorgen dat de uitvoering ook datgene oplevert dat de behoefte dekt hangt o.a. samen met gedegen Contractmanagement. De in het artikel aangehaalde “Outcome”, of zoals wij het meestal benoemen; “Output- of resultaatspecificatie” is een aanpak waarbij de behoefte vanuit de opdrachtgever (gemeente) helder wordt aangegeven maar de wijze waarop dit zo goed mogelijk wordt bereikt aan de (innovativiteit / inventiviteit / creativiteit van de) markt wordt overgelaten.
Het meten en bespreken (afrekenen) van het uiteindelijke resultaat of prestaties wordt met deze benadering tevens een stuk eenvoudiger en minder multi-interpretabel.
M.a.w. -Goed voorbereiden; Goed inkopen/aanbesteden; Goed contracteren en Goed evalueren/sturen (Contractmanagement).

Inderdaad een heel herkenbaar artikel. Ik begeleid een aantal ondernemingsraden in dit soort trajecten. Eén aspect mis ik een beetje: de verantwoordelijkheid van de gemeente naar de burger. Veel diensten die door de gemeente worden uitbesteed, commercieel of via een samenwerking gaan hun eigen leven leiden.

Bij problemen als burger met een uitvoeringsorganisatie blijft de gemeente verantwoordelijk. De invloed van één aangesloten gemeente is, met name bij een samenwerkingsorganisatie, echter vaak (heel) gering. Dit ervaren veel ambtenaren ook als een probleem.
Een klein voorbeeld uit eigen praktijk: Een samenwerkingsverband voor de afvalverwerking hanteert bepaalde tarieven. Met name het tarief voor bouwpuin is een probleem. Een heel klein beetje kost € 35,- om te storten (<1/2 m3). Ik heb de verantwoordelijk ambtenaar daarop aangesproken en die zegt het heel vervelend te vinden, maar dat de gemeente er geen invloed meer op heeft. Dan moet er nieuw beleid gemaakt worden met 10 andere partners en dat gaat zomaar niet. De gemeente heeft er zelfs veel last van want er wordt veel in het buitengebied illegaal gestort. Dat kost alleen maar extra geld.

Waarom zou de burger nog voor de gemeenteraad stemmen als die de facto weinig meer te zeggen heeft over feitelijke diensten aan de burger?

Het artikel is een mooie greep uit de allerdaagse sourcing praktijk met veel herkenbare situaties en voorbeelden. Dat het sturingsvraagstuk niet onderschat moet worden wordt eens te meer duidelijk gemaakt door de auteurs.
De vraag is nu of we het antwoord op het probleem sturing nu boven water hebben. De auteurs worstelen met zaken als oorzaak en gevolg. Immers, is de sturing echt zo moeilijk of komt het doordat er voordat de taken en processen op afstand werden gezet er al geen goede sturing was. De praktijk laat zien dat het laatste vaak het geval is. In dit kader valt vaak het bekende ‘garbage-in garbage-out’ op te tekenen. Als je als opdrachtgever niet goed de huidige sturing op taken en processen op orde hebt kan er niet verwacht worden dat andere partijen die deze taken en processen overnemen dat gaan oplossen. Bovendien en hier gaan veel overheden aan voorbij dat het op afstand zetten vaak betekent dat er achterblijvende taken blijven en nieuwe taken ontstaan, zoals het voeren van regie. Het voeren van regie vraagt om andere competenties en gedrag van de partners in de keten en vooral van de opdrachtgever. Het voeren van regie oftewel het sturingsvraagstuk vraagt om een stuk verzakelijking van de relaties in het netwerk. Elkaar aanspreken op gedrag en prestaties daar gaat het om Het is juist hier waar vaak de schoen wringt als het gaat om sturingsvraagstuk bij menig overheidsorganisatie. Succesvolle sourcing trajecten kenmerken zich onder meer door juist in het begin van de trajecten een juiste assessment te maken van de eigen ‘ist’ situatie en de vertaling daarvan in een realistisch programma van eisen voor de ‘soll’ situatie. Een te ambitieus programma van eisen leidt onherroepelijke tot sturingsvraagstukken waar opdrachtgevers (nog) niet klaar voor zijn.

Heel herkenbaar. Mijn overtuiging is ook dat het uitbesteden niet exact gedefinieerd kan worden. In productenboek kan je wel proberen zo veel als mogelijk te omschrijven wat de dienstverlening moet zijn. In kwaliteit of kwantiteit en de daarbij behorende middelen. Maar daarnaast is het belangrijk om een goede relatie te verkrijgen en onderhouden. Dat bereik je door onder andere een gezamenlijk doel na te streven. De belangrijkste is natuurlijk de dienstverlening (tevredenheid) van de burger. Dit werkt beter dan eenzijdige beoordeling en eventuele sancties.

Beste Dirk-Jan de Bruijn

In ons artikel geven we al aan dat de gemeente ook het nodige te doen staat om er voor te zorgen dat ze de toekomstige situatie aan kan. Een belangrijk aspect daarvan is dat er in de toekomst mensen moeten zijn die kunnen omgaan met de nieuwe sturingssituatie en dat daarbij inhoudelijke deskundiheid meer dan nodig blijft. Maar daarbij zijn inderdaad wel andere competenties van belang dan voorheen. En het is inderdaad belangrijk om daar van meet af aan heel duidelijk over te zijn.

Jan den Hollander

Naar aanleiding van de reactie van M. Kok

Goed contractmanagement is uiteraard een sleutel voor dergelijke situaties. Maar zoals al in het artikel gesteld niet alle dienstverlening is te pakken in van te voren bedachte eenduidige criteria, het loopt niet altijd zoals gepland etc. Het gaat er om dat er een zodanige situatie wordt gecreerd dat men dat later ook aan kan.
Niet onbelangrijk daarbij is het verschil tussen outcome en output. De precieze afspraken gaan over de output, maar outcome termen vormen de context. Dat is van belang omdat het SMART maken van output om daar later op terug te kunnen komen in de praktijk vaak leidt tot het zich verzelfstandigen van die outputindicatoren. Door ook de meestal veel kwalitatiever gedachten over de outcome te explciteren creeer je kader om dat althans tot op zekere hoogte te kunnen beteugelen.
Het denken in termen van contractmanagement is van absioluut belang; tegelijk geldt echter dat als dat al te technocratisch wordt opgepakt hetsysteem zich zelf uiteindelijk in de staart bijten.

Nav de reactie van Marcel Reijnen

Inderdaad, je schetst een pprfecte case. Volgens mij geeft die aan hoe belangrijk het is dat de pplitieke invloed niet via een omweg weggemasseerd wordt.
Vroeg of laat trouwens – uiyeindelijk ook in de geschetste situatie – herneemt die politiek haar invloed weer en dan vaak op een manier die weer negatief terugslaat op (de werkwijze van) degenen, die nu lijken te hebben gewonnen.

Naar aanleiding van de reactie van Gert Teusink

Reactie belicht interessant aspect. Vaak is het zo dat ontevredenheid over de huidige situatie één van de factoren is, die leidt tot het op afstand zetten en uitbesteden aan die op afstand gezette partij. Men mag dan niet verwachten – we wezen er al op in het artikel – dat het dan opeens beter gaat. .Langer bestaande ontevredenheid binnen het gemeentelijk apparaat wijst er op dat men het sturingstechnisch toen niet op orde had. Duidelijk is dat bij het ontwerpen van de nieuwe situate ook meegenomen moet worden, waarom men er vroeger geen grip op kreeg en wat er dan voor nodig is om dat in de nieuwe situatie wel te krijgen. Dat is het het interessante punt van de reactie.
Anderzijds is het wel zo dat de sturingsrelatie principieel anders wordt.. Het kan zo zijn dat men in de nieuwe situatie wel zou kunnen wat men eerder niet kon. Juist omdat het om andere competenties gaat. Garbage in kan compost out zijn, maar dat gaat niet van zelf. Daarvoor moet je de condities scheppen en vooral ook over de juiste competenties beschikken.
Het nieuwe sturingsvraagstuk inclusief de daarvoor benodigde competenties zal van te voren inderdaad heel bewust onder ogen gezien moeten worden.

Ik ben het volledig eens om de transitie naar regie als veranderproces te zien en daar krachtig op te sturen. De overgang van een gemeente van uitvoering naar regisseur is een grote stap. In het veranderingsproces zijn drie bouwstenen van belang:
1. Verankeren in besturing
2. Inbedden in uitvoering
3. Nieuwe competenties

Ad 1 – Verankeren in besturing
Door regie te verankeren in de besturing worden de randvoorwaarden gecreëerd waarin nieuw effectief gedrag van de medewerkers mogelijk is en wordt gestimuleerd. Dat betekent dat regie onderdeel moet worden van de:

a) piramide van prestatie-indicatoren. de pyramide maakt duidelijk waarop gestuurd wordt binnen Directie, MT’s en teamoverleggen. Het laat zien wat een leidinggevenden van een organisatie belangrijk vinden. De prestatie-indicatoren kunnen krachtige prikkels zijn om gedrag te veranderen.

b) Vergaderstructuur en –cultuur: de structuur en cultuur van vergaderingen is respectievelijk de agendavorming en de wijze waarop directie, MT’s en teams vergaderen. De onderwerpen van een vergadering en hoe deze behandeld worden heeft een belangrijke invloed op het gedrag in organisaties.

Ad 2 – Inbedden in uitvoering
Leidinggevenden hebben de neiging om alles goed uit te denken en te ontwerpen. Alles staat op papier en nu moet het ‘gewoon’ gedaan worden. Ik deel de conclusie uit het artikel dat een overgangs- of ontwikkelperiode moet worden gecreëerd. Processimulaties zijn in deze periode van essentieel belang. Processimulaties gaan uit van de volgende stelregel:

“Als alle betrokken van een proces met elkaar in één kamer er niet uitkomen, dan wordt het proces zeker niet goed uitgevoerd in het grote gebouw van een gemeente of in de relatie tussen gemeente en uitvoeringsorganisatie. Zijn alle betrokkenen van een proces wel in staat om er met elkaar in één kamer uit te komen, dan is daar de krachtige basis gelegd om het proces succesvol in te richten en het handelen van mensen echt te veranderen”.

Processimulaties bouwen de brug tussen papier en actie en geven input voor de besturing. Tijdens de processimulaties gaan de betrokkenen eerst met elkaar oefenen in de nieuwe rollen door mogelijke situaties en interactiepatronen tussen gemeente en uitvoeringsorganisatie gezamenlijk door te lopen. Nogmaals, als het niet lukt om er met elkaar in een kamer uit te komen, dan lukt het helemaal niet als de betrokkenen van de gemeente en uitvoeringsorganisatie op andere locaties zitten. Processimulaties ondersteunen om regie in te bedden in het dagelijks handelen van de betrokkenen.

Ad 3 – Nieuwe competenties
De switch van uitvoering naar regisseur is ook de overgang van de liefde voor vakmanschap naar de liefde voor verbinden. Dat betekent dat andere competenties nodig. Regie vereist een variëteit aan competenties, die afwijken van de competenties van de traditionele ambtenaar. Competentieprofielen verschuiven van de uitvoering naar het managen van de klantrelatie en het aansturen van de uitvoeringsorganisatie, zonder op de stoel te gaan zitten van de uitvoering. Daar zit meteen de grootste valkuil voor ambtenaren die vroeger in de uitvoering zaten en nu regisseur geworden zijn. Zij willen vaak bewijzen dat het heel onverstandig was om de uitvoering op afstand te plaatsen en proberen de oude situatie te herstellen of hebben vanuit hun uitvoerende oriëntatie moeite om de rol van regisseur aan te nemen. Eén van de belangrijkste tips die ik wil geven, vanuit mijn ervaring met regie, is: “leid interne mensen zoveel mogelijk op, maar aarzel niet om vers bloed van buiten aan te trekken”. Regie-organisaties die minder goed functioneren worden vaak alleen bemenst door ex-uitvoeringsmedewerkers. Het talent op het vlak van inhoud en uitvoering dekt vaak onvoldoende de benodigde competenties, die te maken hebben met klantgerichtheid, zakelijk en contracterend gedrag. Bovendien zijn zij gewend aan bepaalde routines en kunnen de oriëntatie missen om het werk op een andere afwijkende wijze te organiseren. Het succes van regie valt en staat met de juiste competenties.

Het samenspel tussen krachtige prikkels in de besturing, eerst gezamenlijk oefenen en de juiste competenties bieden gemeenten de kans om succesvol de switch naar regie te maken.

[…] M  J den Hollander en H. Keesmaat Regiegemeente worden: onderschat vraagstuk  ManagementSite, 23 november […]

[…] maar anders sturen dus . En dat blijkt moeilijk zoals we onze twee eerdere artikelen lieten zien (Regiegemeente worden 1 en Regiegemeente worden […]

Toon alle 12 reacties
x
x