Channels

Binnen de rijksoverheid worden in een rap tempo Shared Services opgericht. De standaardmethode daartoe is binnen de uitvoerende operationele eenheden van de rijksoverheid vast te stellen hoeveel personeel verbonden is aan de te vormen Shared Service; bijv. catering, transport, postverzorging, infra- en ict-beheer e.d. Het totaal volume aan ondersteunend personeel wordt dan, met een doelmatigheidstoeslag, tevens uitgangspunt voor de omvang van het op te richten bedrijf. Vervolgens wordt het betrokken personeel van de operationele eenheid overgebracht naar het “shared service” bedrijf of ontslagen.

Hoofdgedachte is dat men door de dienstverlening te bundelen die automatisch goedkoper wordt en met minder mensen kan worden uitgevoerd. Deze stelling lijkt valide; echter vergeten wordt dat het operationele proces binnen de oorspronkelijke organisatie-eenheid; in casu “het moederbedrijf”, moeizamer zal gaan verlopen, met als gevolg een slechter operationeel resultaat. Door uitbesteding wordt een bedrijf in figuurlijke zin geamputeerd. Het kost vervolgens extra aandacht en energie om het geamputeerde deel van de organisatie weer aan de organisatie te verbinden. Deze extra kosten worden vaak niet genoemd bij het maken van een afweging over te gaan tot uitbesteding.

“De operationele eenheden worden bij uitbesteding “ontzorgd”; ze kunnen zich ten volle richten op hun operationele kerntaak”: zo wordt gesteld. Alles wordt netjes geregeld in een “dienstverleningsovereenkomst”. Iedereen gelukkig, toch…???
Effect van het verdwijnen van het ondersteunende personeel is echter letterlijk dat de kennis van de betekenis van de ondersteunende dienst voor het moederbedrijf verdwijnt. Het moederbedrijf wordt “dommer”. Verder zal het “shared service”-bedrijf de voorkomende werkzaamheden gaan verrichten volgens de meest doelmatige methode; ofwel wanneer het hun uitkomt. Het moederbedrijf zal daar echter op reageren door eisen te verbinden aan de wijze waarop het shared service-bedrijf haar werkzaamheden kan uitvoeren. De dienstverlening wordt eerder als hinderlijk dan als voordelig ervaren. Feitelijk is een situatie ontstaan waarin zowel het moederbedrijf als het “shared service”-bedrijf maximaal “langs elkaar heen zullen praten”. Ze zijn nl. niet meer in staat zich in elkaars positie te verplaatsen. Theoretisch zou de dienstverleningsovereenkomst deze afstemmingsperikelen moeten oplossen. Dat is echter in de praktijk niet het geval; vooral omdat een overeenkomst een zaak is van twee partijen; de klant en de leverancier. Die moeten dan echter wel weten wat ze van elkaar mogen verwachten. Gesproken wordt hier vaak over een “smart buyer”; een klant die weet wat hij wil en wat hij vragen kan van zijn leverancier. Aangezien het ondersteunende personeel is ontslagen of is overgegaan naar het “shared-service”-bedrijf is daar echter geen sprake meer van. Om in de metafoor van de amputatie te spreken is een lichaamsvreemd kunstbeen ontworpen waar het moederlichaam aan moet wennen om zich voort te kunnen bewegen.

De stelling in deze column is niet dat uitbesteding per definitie uit den boze is, maar wel dat rekening moet worden gehouden met een essentiële randvoorwaarde voor uitbesteding en dat is: Bij iedere uitbesteding van diensten moet het moederbedrijf slimmer worden in het aanbesteden daarvan. Uitbesteding veronderstelt dus ook tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls in het moederbedrijf. Het omgekeerde is vaak het geval.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat jammer Jaap dat je niet eens de moeite hebt genomen om je écht te verdiepen in deze problematiek. Om eens een bezoek te brengen aan het SSO van Rijkswaterstaat dat inmiddels nu vier jaar operationeel is. Om ook eens met een directeur bedrijfsvoering het gesprek aan te gaan over de wijze waarop vrager en aanbieder elkaar daar hebben gevonden. Om te horen hoe de klanten (lees: primaire processen) betrokken zijn bij het operationaliseren van een andere ruilverhouding (downgrading assortiment versus verbetering van de leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteit). Om te horen wat de standaardisering daar allemaal heeft opgeleverd. Om te horen dat met de professionalisering van de bedrijfsvoering (‘huis op orde’) -waaronder de implementatie van een SSO- het aantal fte’s in de overhead is gereduceerd van > 3.000 naar < 1.700!

Mag ik je ook eens uitnodigen om een kijkje te nemen in de nieuwe Doc-Direkt SSO voor de archivering binnen het Rijk. Hoe dit vraagstuk gemeenschappelijk wordt aangepakt. Ga ook eens op bezoek bij P-Direkt, bij 4FM en andere initiatieven op dit gebied. Ik wijs je graag de weg!

Met beste groet,
Dirk-Jan de Bruijn
(prékwartiermaker Doc-Direkt en vm directeur bedrijfsvoering Rijkswaterstaat)

Dirk-Jan,

Uit wat je schrijft maak ik op dat je behoorlijk wat ervaring hebt met dit onderwerp.
Twee onderdelen ervan boeien mij hogelijk:

1) hoe ziet het over-all kostenplaatje voor de diverse stakeholders eruit?
2) is de kwaliteit en snelheid van de serviceverlening gestegen/gedaald?

Ad 1: er cirkuleert een hardnekkig gerucht dat mensen “ontslagen” zijn en worden terugggehuurd voor tig maal de uurprijs. Ben je te verleiden daar een paar regels aan te wijden?

Groet,

Jos Steynebrugh

Hoe kan ik dat weigeren Jos?

Allereerst wil ik graag een fabeltje wegnemen. Er wordt helemaal niemand ontslagen. Ik werk nu > 5 jaar voor de ABD, heb flink wat ambtelijke keukens mogen bekijken, neem van mij aan dat er bijzonder zorgvuldig (soms naar mijn smaak té) wordt omgegaan met human capital. Oook het terughuren (de zgn. draaideur) staat al sinds een paar jaren forse regelgeving. Pas na 3 jaar kan zo’n oud collega worden ingehuurd.

Dan je vragen. Centraal bij de realisatie van een SSO staat mijns inziens het implementeren van een andere ruilverhouding. Wil een SSO bedrijfseconomisch levensvatbaar zijn, dan moet je standaardiseren. Dit alles volgens het motto: ‘standaard waar mogelijk, maatwerk waar nodig’. Het is mijn ervaring dat je de collega’s van de primaire processen (via een klantenraad) daar op intensieve wijze bij moet betrekken. Als je van 20 kleuren geel terug moet naar 2, dan helpt het wel als de colllega’s van de primaire processen betrokken zijn bij dat keuze proces. Dat scheelt in draagvlak! Dus niet de bedrijfsvoerders die met de gordijnen dicht beslissen wat goed is voor de primaire processen. Recent hebben we op die leest zelfs Justitie (hét bolwerk van conservatisme) mee weten te krijgen. Dit betekent wel dat implementatie van een SSO als een écht managementissue gepositioneerd moet worden. Pas dan wordt het als een gemeenschappelijk vraagstuk ervaren. Pas zo wordt het een succes! Lees mijn boek ‘Geen ezels!’ (Van Gorcum, 2009).

Beste groet,
Dirk-Jan de Bruijn

x
x