Uitbesteden

Binnen de rijksoverheid worden in een rap tempo Shared Services opgericht. De standaardmethode daartoe is binnen de uitvoerende operationele eenheden van de rijksoverheid vast te stellen hoeveel personeel verbonden is aan de te vormen Shared Service; bijv. catering, transport, postverzorging, infra- en ict-beheer e.d. Het totaal volume aan ondersteunend personeel wordt dan, met een doelmatigheidstoeslag, tevens uitgangspunt voor de omvang van het op te richten bedrijf. Vervolgens wordt het betrokken personeel van de operationele eenheid overgebracht naar het “shared service” bedrijf of ontslagen.

Hoofdgedachte is dat men door de dienstverlening te bundelen die automatisch goedkoper wordt en met minder mensen kan worden uitgevoerd. Deze stelling lijkt valide; echter vergeten wordt dat het operationele proces binnen de oorspronkelijke organisatie-eenheid; in casu “het moederbedrijf”, moeizamer zal gaan verlopen, met als gevolg een slechter operationeel resultaat. Door uitbesteding wordt een bedrijf in figuurlijke zin geamputeerd. Het kost vervolgens extra aandacht en energie om het geamputeerde deel van de organisatie weer aan de organisatie te verbinden. Deze extra kosten worden vaak niet genoemd bij het maken van een afweging over te gaan tot uitbesteding.

“De operationele eenheden worden bij uitbesteding “ontzorgd”; ze kunnen zich ten volle richten op hun operationele kerntaak”: zo wordt gesteld. Alles wordt netjes geregeld in een “dienstverleningsovereenkomst”. Iedereen gelukkig, toch…???
Effect van het verdwijnen van het ondersteunende personeel is echter letterlijk dat de kennis van de betekenis van de ondersteunende dienst voor het moederbedrijf verdwijnt. Het moederbedrijf wordt “dommer”. Verder zal het “shared service”-bedrijf de voorkomende werkzaamheden gaan verrichten volgens de meest doelmatige methode; ofwel wanneer het hun uitkomt. Het moederbedrijf zal daar echter op reageren door eisen te verbinden aan de wijze waarop het shared service-bedrijf haar werkzaamheden kan uitvoeren. De dienstverlening wordt eerder als hinderlijk dan als voordelig ervaren. Feitelijk is een situatie ontstaan waarin zowel het moederbedrijf als het “shared service”-bedrijf maximaal “langs elkaar heen zullen praten”. Ze zijn nl. niet meer in staat zich in elkaars positie te verplaatsen. Theoretisch zou de dienstverleningsovereenkomst deze afstemmingsperikelen moeten oplossen. Dat is echter in de praktijk niet het geval; vooral omdat een overeenkomst een zaak is van twee partijen; de klant en de leverancier. Die moeten dan echter wel weten wat ze van elkaar mogen verwachten. Gesproken wordt hier vaak over een “smart buyer”; een klant die weet wat hij wil en wat hij vragen kan van zijn leverancier. Aangezien het ondersteunende personeel is ontslagen of is overgegaan naar het “shared-service”-bedrijf is daar echter geen sprake meer van. Om in de metafoor van de amputatie te spreken is een lichaamsvreemd kunstbeen ontworpen waar het moederlichaam aan moet wennen om zich voort te kunnen bewegen.

De stelling in deze column is niet dat uitbesteding per definitie uit den boze is, maar wel dat rekening moet worden gehouden met een essentiële randvoorwaarde voor uitbesteding en dat is: Bij iedere uitbesteding van diensten moet het moederbedrijf slimmer worden in het aanbesteden daarvan. Uitbesteding veronderstelt dus ook tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls in het moederbedrijf. Het omgekeerde is vaak het geval.