Channels

Veel managers staan voor de uitdaging de komende jaren hun afdelingen te ontwikkelen tot flexibele, omgevingsbewuste, pro-actieve teams die succesvol in netwerken kunnen opereren. De vraag is hoe zij die ontwikkeling het beste vorm kunnen geven. In hoofdlijnen zijn enkele richtingen aan te geven: geleidelijke en doelgerichte ontwikkelingstrajecten die daadwerkelijk op prestaties van invloed zijn.

Bedreigingen of uitdagingen

Ingrijpende organisatieontwikkeling is onafwendbaar, maar hoe?
Organisaties die niet in staat zijn de komende vijf tot tien jaar een ontwikkeling tot een productief netwerk door te maken, komen voor kostbare problemen te staan. Commerciële organisaties verliezen de concurrentie als gevolg van een te trage productontwikkeling en onvoldoende maatwerk. Non-profit organisaties komen onder toenemende bestuurlijke druk te staan om vraaggericht en efficiënt te opereren. Overheden verliezen terrein aan de particuliere sector en geraken in bestuurlijke en financiële problemen. Ingrijpende organisatieontwikkeling is onafwendbaar, maar tegelijkertijd uitermate lastig.

Lees ook:

Gemeentelijke samenwerking?

Organische product- en strategieontwikkeling
Hoogwaardige technologieën en in het bijzonder ICT leiden tot toenemende fragmentatie van werkprocessen. Specialisatie neemt toe en daarmee complexiteit, zowel in relationeel opzicht als inhoudelijk. ICT stelt netwerkorganisaties in staat met klassieke bureaucratieën te concurreren als gevolg van adequate coalitievorming in horizontale, wisselende verbanden. Het nut van verticale besluitvormingsprocedures neemt sterk in waarde af als gevolg van de toenemende transparantie door nieuwe communicatie- en informatiemogelijkheden. De klassieke filtering van waardevolle en waardeloze ideeën in de verticale managementkolom maakt plaats voor een organische product- en strategieontwikkeling die grotendeels op trial en error is gebaseerd, op collegiale toetsing en sturing op gedeelde waarde.

Nieuwe eisen aan medewerkers
In dergelijke netwerken gelden andere succesfactoren die een ingrijpende ontwikkeling van bestaande organisaties vereisen. Was ten tijden van de industriële revolutie de plaats dominant, de ICT-revolutie stelt de mens weer centraal. Vanzelfsprekend worden bij deze transformatie nieuwe eisen aan medewerkers gesteld. Flexibiliteit, inlevingsvermogen, pro-activiteit zijn in klassieke bureaucratieën decennialang verwaarloosd en worden nu in hoog tempo bovenaan de competentielijstjes gezet.

Terughoudend gedrag vanuit verworven rechten
Dat is niet voor iedereen even eenvoudig. Hoewel de nieuwe centrale positie aantrekkelijk klinkt, is zij evenzeer bedreigend. Onafhankelijkheid is wederzijds. Een zekere terughoudendheid van medewerkers is in dit licht begrijpelijk. Daarbij komt dat een groot deel van de huidige werkende bevolking, gezien haar verworven rechten, weinig zin heeft onnodige risico’s te nemen.

Grootschalige reorganisatie?

Visionair gestart, ellendig gestrand
Grootschalige reorganisaties voltrekken zich vaak op herkenbare wijze. Zo ook in een middelgrote Noord Hollandse groeigemeente. Eerst ontstond forse onvrede bij het bestuur over het topmanagement, waarna een interim manager werd aangetrokken. Deze voerde in klein comité een analyse uit die leidde tot een koerswijziging. De koerswijziging was visionair en eigentijds. In werkgroepen werd de nieuwe koers uitgewerkt. Wie in deze werkgroepen zat kon invloed uitoefenen op het ‘grotere geheel’. Dit leidde allereerst tot een nieuwe structuurschets, die radicaal verschilde van de bestaande structuur. Tegelijkertijd werd ook duidelijk dat er een forse bezuinigingsoperatie met de reorganisatie gemoeid was. Ondertussen waren veel van de meest bevlogen en best gekwalificeerde medewerkers zich aan het oriënteren op een nieuwe baan. Dagelijkse productie werd immers steeds lastiger en de nieuwe structuur bood geen concreet perspectief op verbetering. Hoewel de visie op het meest abstracte niveau aansprekend was met noties als vraaggericht, omgevingsbewust en transparant bleef het onduidelijk wat dat voor een specifieke taak betekende. Het uiteindelijke gevolg was forse leegloop, afnemende productie, onvrede en een vertrekkende interim manager. Het proces dat als kort en daadkracht was aangevangen werd lang, diffuus en ondoelmatig.

Grootschalige reorganisaties zijn kostbaar en risicovol
Wie gemeentelijke organisaties volgt, ontwaart een forse reorganisatiedrang. Er is veel ambitie en energie om grootschalige veranderingen in te zetten. Het directiemodel wordt in hoog tempo ingevoerd, er hebben zich veel fusies voltrokken, bedrijfsonderdelen worden op afstand geplaatst. Tegelijkertijd dringt zich het beeld op van een hoge mate van ondoelmatigheid van deze reorganisaties. Een grote reorganisatie heeft soms nauwelijks impact, zodat een pleidooi voor een cultuurverandering wordt gehouden. Ondanks de managementtheorie gaat structuur in de meeste praktijkgevallen voor cultuur, heeft grootschalig de voorkeur boven geleidelijk en delft leren het onderspit bij implementeren.
Grootschalige reorganisaties zijn kostbaar en risicovol. Wie hiervoor kiest moet een goede aanleiding hebben: een aanzienlijke rendementsverwachting of een forse bedreiging. In de meeste gevallen ontbreken deze beide argumenten binnen gemeentelijke organisaties.

Urgentie voor reorganisatie wordt niet herkend
Gemeentelijke organisaties worstelen met het formuleren van een betekenisvolle visie, samenwerken, communicatie, doelgerichtheid en vraaggerichtheid. Maar tegelijkertijd is het voortbestaan van de organisatie niet wezenlijk in het geding. Aan de andere kant zijn de financiële middelen niet dusdanig dat grote risico’s genomen kunnen worden. Wie toch kiest voor een grootschalige, relatief korte, ingreep zal de bijbehorende urgentie doelbewust moeten creëren of veinzen, hetgeen onherroepelijk door professionals in de organisatie wordt herkend. Dit leidt tot weerstand, gebrek aan draagvlak en uiteindelijk gebrek aan concrete ontwikkeling. Een kostbare exercitie met lage slaagkans.

Website Gemeente Eindhoven: over resultaten van reorganisatie

Doelstelling van het onderzoek
Het onderwerp ‘Kwaliteit van gemeentelijke dienstverlening’ komt niet uit de lucht vallen. De kritiek van burgers op de dienstverlening van de gemeente is vaak groot. In Eindhoven is dit een aantal jaren geleden aanleiding geweest voor een grote reorganisatie. Die moest er voor zorgen dat de gemeente klantvriendelijker zou gaan handelen. Een aantal jaren later lijkt het er op dat de reorganisatie niet voor de gewenste verandering heeft gezorgd, aanleiding voor de rekenkamercommissie om de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening kritisch onder de loep te nemen.

Resultaten
De hoofdconclusie van het onderzoek is dat de gemeente nog altijd onvoldoende aan de verwachtingen van de burger voldoet. De gemeente heeft te weinig aandacht voor de buitenwereld en is onvoldoende klantgericht. Dit blijkt uit een uitgebreide studie van eerder uitgevoerd onderzoek en eigen onderzoek naar de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening bij wijkvernieuwing, overlastbestrijding, afhandeling van klachten over de openbare ruimte en het collectief vraagafhankelijk vervoer.
Er zijn overigens wel verschillen in waardering, afhankelijk van het soort diensten dat de gemeente aanbiedt. Bij individuele diensten (verstrekken van paspoorten), waar direct contact is tussen ambtenaar en burger, is de waardering aanmerkelijk hoger.

Aanbevelingen
Om de dienstverlening van de gemeente te kunnen verbeteren is vooral een cultuuromslag noodzakelijk. Aanjager daarvan is structurele aandacht voor de mening van de burger. De rekenkamercommissie geeft als aanbeveling een concreet verbeterplan op te stellen, met nadruk op meetbaarheid van prestaties. Het door de rekenkamercommissie ontwikkelde meetinstrument kan een goede functie vervullen.

ICT maakt maatwerk in reorganiseren mogelijk
In veel gevallen is er een aantrekkelijk alternatief. ICT biedt ruimte voor differentiatie. In netwerken kunnen organisatie-eenheden grotere onderlinge verschillen vertonen. Deze fijnmazigheid biedt ruimte aan managers om hun eigen eenheid binnen de kaders van het netwerk te ontwikkelen. Door managers te stimuleren om autonome ontwikkelingstrajecten voor hun afdeling te starten, kan een concrete verandering van de organisatie worden bereikt die daadwerkelijk op de dagelijkse productie van professionals. van invloed is.

Geleidelijke invoering organisatieontwikkeling

Visie
Het management – in het bijzonder het hoger management – moet in staat zijn een authentieke en aansprekende visie te ontwikkelen en uit te dragen. Visie is in dit geval een onderscheidend perspectief op basis waarvan betrokkenen in de organisatie individuele keuzes kunnen maken. Het beslaat zowel de vraag hoe de organisatie handelt als haar doelen.

Persoonlijk leiderschap
Een geleidelijke ontwikkeling, verspreid over meerdere eenheden, vergt een hoge mate van persoonlijk leiderschap van betrokken managers en professionals. Zij moeten bereid zijn de grenzen van hun invloed op te zoeken en zonodig te bespreken. Er is geen grand design om je naar te voegen, maar een eigen zoektocht naar maatwerk. Betrokkenen zijn daarbij in hoge mate zelf verantwoordelijk voor een logische inbedding van hun ontwikkeling binnen de ruimere organisatorische context.

Ruimte
Wie een dergelijk ontwikkelingstraject aandurft, neemt onherroepelijk risico’s. Een belangrijke voorwaarde voor succes is dan ook een veilige omgeving, waarin ruimte is voor experimenten, falen en reflectie. Deze omgeving moet doelbewust gecreëerd worden door het instellen van besloten werkgroepen, heldere opdrachten en ruime aandacht voor persoonlijke communicatie.

Focus op effectiviteit
Het overgrote deel van de organisatie wordt gemotiveerd door de inhoud. Toch is het merendeel van het sturingsinstrumentarium veelal gericht op efficiency. De ontwikkeling van de organisatie dient primair op haar maatschappelijke bijdrage te zijn gericht. Ook efficiëntievraagstukken worden hierop betrokken. Besparen om het besparen is onvoldoende.

Korte termijn resultaten behalen
Bijna iedere professional weet concrete knelpunten in zijn werkomgeving aan te geven die op korte termijn verholpen kunnen worden: bijvoorbeeld een gebrekkig ingedeelde begroting, onnodige checklisten of een onhandige overlegstructuur. Maak dergelijk punten bespreekbaar en verhelp ze, ook al kunnen ontwikkelingen op lange termijn niet worden overzien. Door alles aan alles te verbinden gebeurt er immers niets.

Geleidelijk laten groeien
Een geleidelijke groei van een organisatieontwikkeling geldt zowel binnen een team als daarbuiten. Betrek steeds meer mensen binnen een organisatieonderdeel bij organisatorische veranderingen en betrek steeds meer onderdelen.

Structuur en procesoverwegingen
Vermijd snelle structuuringrepen. Deze worden als bedreigend ervaren en lossen veelal weinig op. Laat structuur volgen op herdefiniëring van processen, zoals die door betrokken professionals zelf zijn gedaan.

Gewenste cultuur en transformatie
‘Ik kan u dit nog niet vertellen, maar…’, ‘Het management heeft besloten om…’, ‘Zoals u waarschijnlijk weet…. Dergelijke uitspraken staan met twee benen in de situatie die juist veranderd dient te worden. Neem niet pas na de ontwikkeling afscheid van een dergelijke houding, maar start ermee.

Organisatieontwikkeling vast onderdeel
De kans dat de context van gemeentelijke organisaties de komende jaren dusdanig stabiliseert dat nieuwe vormen geconsolideerd kunnen worden, is vrij gering. Wie zich niet met horten en stoten wil ontwikkelen, zal de ontwikkeling van de organisatie als een vast onderdeel van de bedrijfsvoering moeten verankeren.

Besluit

De positie van de gemeente verandert en daarmee ook haar organisatie. Samenwerken, flexibiliteit, communicatie, vertrouwen en resultaatgerichtheid staan in de netwerkorganisatie centraal. Grote implementaties leiden maar mondjesmaat tot verandering. Ook de verandering zelf moet kritisch tegen het licht worden gehouden.

Dr. Paul van den Brink MBA is partner bij On The Brink te Den Haag. Ir. G.J. van ´t Veen is als directeur verbonden aan Corgwell De Roo Management & Advies.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het artikel is tevens te lezen als een heldere waarschuwing tegen (meestal goedbedoelende en soms ook overambitieuze doelzoekende) baasjes die menen een groots punt te moeten maken op grootse manier. En dat gaat vaak ten koste van, of voelt ten koste van de medewerker. Verzet, terecht of onterecht, is het gevolg.
Er wordt teveel met grote structuur aangepakt, als ware organisaties computerprogramma’s die geupgraded moeten worden. Grote organisatieveranderraars toveren graag grote heldere schema’s, kleurenplaatjes en motivatieslagen uit hun hoed die niks met mensen te maken hebben of waar elke impact op de mens vergeten blijkt zodra het programma daadwerkelijk wordt ingezet. De rol van de mens in alles blijft te vaak onderbelicht, in universitaire studies waar kennisgoogelen meer aanspreekt dan menselijke vaardigheden en inzichten, in beoordelingen van veranderplannen als inzicht in de psychologiche motieven en driften van de veranderingaanbieder en of vrager vergeten worden. Klein veranderen begint bij de mens op zijn eigen plek, met zijn eigen vragen, verlangens en inzichten. Juist dat maakt het zo krachtig.

Beste meneer Koot, beste Floris,
Ik ben het helemaal met je commentaar eens. Wat gek dat het bij organisaties niet lukt wat we wel in ons prive-leven proberen te realiseren: stel de mens centraal. Op die manier kun je op maat — dus op basis wat de ander prettig vindt — stappen zetten in een gezamenlijk te bepalen richting. En neem daar ook de tijd voor! Dat leidt eerder tot enthousiasme dan tot weerstand.

De schrijvers hebben helemaal gelijk dat grote structuuringrepen zoals reorganisaties in het algemeen niet werken. En cultuurprojecten overigens ook niet.

Ze geven helaas geen echt aansprekende oplossing.

Wat namelijk wel werkt is een duidelijke omschrijving van knelpunten of problemen met een concrete oplossing of doel.
En juist daar ontbreekt het bij vele overheden, inclusief gemeenten, aan. Overheden zijn zelf veelal niet in staat om hun doelen helder en meetbaar te formuleren. En adviseurs zijn daartoe helaas veelal ook niet echt concreet toe in staat. Het valt ook niet mee om de doelstellingen van complexe infrastructurele voorzieningen, rechtmatigheid, leefbaarheid en/of veiligheid op een meetbare wijze te omschrijven. Laat staan de maatregelen te formuleren die daarop positief aangrijpen. Het gevolg is dat er allerlei zinloze maatregelen worden genomen, hoe groter hoe beter, hoe cultureler hoe mooier, hoe mensgerichter hoe aanvaardbaarder, maar die uiteraard bottom line geen enkele positieve bijdrage op de prestaties van de organisatie hebben.

Conclusie: begin bij het einde, ofwel maak glashelder wat nu niet goed is en wat je uiteindelijk wilt bereiken. Wedden dat alle redelijk denkende medewerkers, ook vermeend onwillende ambtenaren, daar prima voor te motiveren zijn?

Jan van der Zanden,
Interim manager

Geachte heer Van der Zanden, Beste Jan,

Ik ben altijd bedacht voor omtrekkende bewegingen tijdens een gedachte reorganisatie. Het zoeken van uitvluchten om maar niet het ‘echte’ werk te hoeven doen.

Het klopt dat een “duidelijke omschrijving van knelpunten of problemen met een concrete oplossing of doel” een hoge bijdrage aan het proces zal leveren, maar het kan ook leiden tot definitiestrijd en langdurige omtrekkende bewegingen. Heeft u misschien tips hoe dit in de praktijk te voorkomen is?

Beste Paul (vd Brink),

Je stelt dat een doel geen doel op zich mag zijn.
Ik moet je teleurstellen. Als je geen duidelijk (SMART omschreven) doel hebt wordt elk management helemaal niks.

De tip die ik je kan geven is: stel de vragen “waartoe doe je dit of dat?” En ga door tot de waartoe-vraag echt helemaal beantwoord is. Wordt die niet beantwoord, begin dan niet aan het project, reorganisatie, verandering of klus. Want echt, het wordt niks! En die definitie problemen dat valt wel mee. Over het “waartoe” van iets zijn in de praktijk mensen het eigenlijk altijd best wel eens. Pas als het gaat over het “hoe”, dan beginnen de verschillen te ontstaan. En dat is minder erg, want er zijn inderdaad meerdere wegen die naar Rome leiden; als je maar zeker weet dat je naar Rome wilt; of natuurlijk naar een andere fraaie stad. Binnen overheidsorganisaties weet men dat helaas heel vaak gewoonweg niet. Die doen maar wat, zonder duidelijk te hebben waar ze heen willen.

Helaas kunnen niet vele mensen (het zich veroorloven om) deze waartoe-vraag (te) blijven stellen tot die echt beantwoord is. Daar moet je dan maar iemand (zoals ik) voor inhuren.

Succes!

Jan vd Zanden
Quinta Essentia Interim Management

Wat fijn dat je nog even reageert. Zonder doel gaat het niet lukken, dat klopt. Ik bedoelde dat teveel halstarrigheid in de weg gaat zitten, daarvoor is de wereld te complex lijkt me.

Bedankt voor je suggestie inzake de te volgen aanpak. Het lijkt in de praktijk altijd lastig om dat collectieve gevoel vast te houden dat ontstaat als men de problemen probeert te definieren. In de uitwerking gaan er dan vaak verschillende belangen elkaar tegenwerken, en dat vind ik nou altijd ontzettend jammer. Politieke tegenstellingen blokkeren een goede uitkomst en het is schandelijk dat men daar mee wegkomt!

Paul van den Brink
http://www.onthebrink.nl

‘De’ oplossing (die er natuurlijk niet panklaar is) is naar mijn stellige overtuiging meervoudig maar overzichtelijk:

1. Een professioneel (top)management dat als (top)team functioneert, in staat is een degelijke lange termijn visie te formuleren, afdelingen, teams kunnen leiden (lees: doelgericht aansturen en inspireren) met oog voor het individu.
2. invoering performancemanagement
3. eindelijk eens beginnen met de uitvoering van een professioneel HRM beleid (waaronder een sterke werving en selectie)

Natuurlijk is er meer te bedenken, maar ook daarvoor geldt: niet alles in een keer. Ook vwb genoemde punten past een methode van geleidelijk invoering. Tot slot, voor een vliegende start, zal snel afscheid moeten worden genomen van de zwakke plekken in de organisatie.

Fred Rovers

Toon alle 7 reacties
x
x