Channels

In vele boeken en publicaties over organisatiemanagement wordt gesteld dat reorganisaties onvermijdelijk zijn, maar zelden succesvol verlopen, dat veel onrust wordt opgewekt bij het personeel, dat personeel reorganisatie-moe is, dat de cultuur van de organisatie vaak niet worden begrepen e.d. Een antropoloog zei mij eens tijdens een van de vele bestuurskunde-lessen op de Universiteit in Leiden dat organisaties zo sterk zijn als de zwakste verbindingen – hij doelde daarmee op de sociale relaties – en dat reorganisaties in een klap al dergelijke verbindingen vernietigen. Kortom reorganisaties roepen kennelijk het slechtste in het personeel naar boven; het is “kommer en kwel”. Waarom beginnen we er dan aan?

Ter illustratie een vergelijking. Valt het u niet op dat een voetbalteam nooit in zijn geheel wordt vervangen en dat als het echt slecht gaat met het team vaak alleen de coach naar huis wordt gestuurd? De “normale” werkwijze van de coach, om de prestaties van zijn team te verbeteren, is dat hij op basis van de prestatie van de diverse spelers en hun onderlinge samenwerking – of “chemie” – marginale aanpassingen doorvoert. Soms gaat een verdediger eens op het middenveld spelen of kiest hij voor aanvallend of juist verdedigend spel. Kortom hij “sleutelt” aan het team. Team-leden vinden dat prima; zie zijn niet anders gewend en het houdt de spanning erin.

In mijn ervaring wordt er zelden aan (overheids)organisaties “gesleuteld” of geexperimenteerd. Veelal zie je dat krampachtig aan bestaande posities en structuren wordt vastgehouden tot een moment dat de directeur, geinspireerd door externe factoren, stelt dat het zo niet langer gaat. Hij begint de druk op te voeren en stelt dat het bedrijf binnenkort aan het randje van de afgrond staat. Iedereen in rep en roer. “Is die directeur nu helemaal gek geworden”? “Hij moet gewoon die aandeelhouders met een kluitje in het riet sturen en ons met rust laten”: zo zullen enkele getrouwe medewerkers stellen. Over tot de orde van de dag.

Lees ook:

Voor gemeenten werken grootschalige reorganisaties niet

Mijn stelling is dat er meer organisatie-onderhoud aan organisaties moet worden uitgevoerd,waardoor ingrijpende reorganisaties kunnen worden voorkomen. Ik doel daarmee op het doorvoeren van kleine culturele en structurele aanpassingen die na verloop van tijd hun toegevoegde waarde beginnen te bewijzen en daarmee geleidelijk aan systematische fouten in de organisatie kunnen wegnemen. Aan dit onderhoudsproces moet natuurlijk wel een gedegen analyse ten grond slag liggen over wat er mis is in het bedrijf. Een zeer krachtig instrument in deze is naar mijn overtuiging aanpassingen door te voeren in het managementteam van de organisatie. Wanneer bijv. de klantgerichtheid moet worden verbeterd moet de vertegenwoordiging vanaf de “werkvloer” worden versterkt. De vertegenwoordigers van de bureaucratische stafafdelingen zullen dan een toontje lager moeten zingen. Voorstelbaar is dat agv deze aanpassingen op termijn de totale organisatiestructuur wordt aangepast. In een eerder artikel (Organisatiecultuur: “Herstel de balans in uw organisatie” ) heb ik reeds aangegeven hoe culturele en structurele aanpassingen met elkaar samenhangen.
Kortom mijn motto is:

“Grijp, geleidelijk maar doelgericht, in voor het te laat is”!!

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Om nieuw elan in de organisatie-structuur te brengen worden in het algemeen eerst de harkjes opnieuw opgetekend.
Het valt mij steeds op dat je als je de suggestie doet om teams met een goed speelveld en succesvolle wedstrijdscore (de virtuele kast staat aardig gevuld met de bekers) in de nieuwe organisatievorm gewoon door te laten gaan, en pas na een 1/2 jaartje of zo daar voorzichtig de harkjesfuncties aan te knopen, steevast wordt gezegd dat dat niet haalbaar is.
Argumentatie: De OR, het overleg et cetera zou daar tegen zijn.
De alibi’s zijn eigenlijk al bij voorbaat ingebouwd in het veranderingsplan, het ‘overzicht’ in de hierarchische schijfjes prefaleert steeds omdat, vermoed ik, er onvoldoende ‘doorzicht’ is.
Hoe minder obstakels, hoe helderder het einddoel. Planning, sturing en voorspelbaarheid zijn in veranderingstrajecten in zekere zin irrelevante begrippen. Dat verklaart ook de stellingname van de antropoloog in het artikel van Jaap Reijling. De kunst is dus om om de veranderde omgeving heen het motivatie netwerk in stand te houden, dat lukt niet met doorknippen door het maken van een nieuw organisatieplan. De stelling is aan het einde v.h. artikel is dus zeer correct. Meer wit-denken!

Helemaal mee eens: organisaties bij voorkeur doorlopend onderhouden.
Maar erger nog dan het laten ontsporen van de oude organisatie, is bij de overheid het van te voren en op veelal duistere gronden vast stellen van het aantal te reduceren functies. En dat als target opleggen aan de reorganisator, die vervolgens de overtolligen op de eerste dag van de nieuwe organsatie moet onslaan!

Echter bij nieuwe harkjes hoort een nieuw manier van werken en een volledig uit gewerkte bedrijfsvoering (want het is feitelijk Organise, Plan, Do Check en Act).
En dat kost per definitie energie en capaciteit. Dus de overtolligen niet meteen weg doen, maar een periode laten helpen met de verbouwing, want de verkoop gaat natuurlijk gewoon door!
Een soort groot-onderhoud dus.

x
x