Channels

Binnen een gemeente legt de regisseur zijn functie neer. Hij is het zat zich continu te moeten verdedigen naar zijn collega’s en naar zijn leidinggevende. Onbegrijpelijk want het uitplaatsen van de buitendienst ‘Beheer openbare ruimte’ richting een externe uitvoeringspartner was nagenoeg vlekkeloos verlopen. Alle betrokkenen hadden zich gecommitteerd aan de nieuwe samenwerkingsvorm waarin gemeente (als opdrachtgever) en de uitvoeringspartner (als opdrachtnemer) op basis van partnerschap met elkaar zouden samenwerken. De afspraak was dat de gemeente zou formuleren wat er zou moeten gebeuren waarbij men de manier waarop de uitvoeringspartner het vervolgens organiseert in goed vertrouwen aan hen zou overlaten. Hij als regisseur zou de relatie met de uitvoerder coördineren. Echter in de praktijk blijken zijn collega’s en ook het nieuwe afdelingshoofd de uitvoeringspartner aan te sturen vanuit wantrouwen. Ze laten hen geen enkele ruimte. Men steggelt eindeloos over details in de uitvoering van de werkzaamheden. ‘Is dit nou partnerschap?’.

  • Goed opdrachtgeverschap is niet eenvoudig
  • De dynamiek van het opdrachtgevende systeem
  • Hoe om te gaan met de dynamiek
  • Regisserend opdrachtgeverschap
  • Conclusie

Goed opdrachtgeverschap is niet eenvoudig

Je kunt het zo mooi geregeld hebben met elkaar als gemeente en uitvoeringspartner: gedegen contracten, een zorgvuldig doorlopen proces om te komen tot samenwerking, uitvoerige product- en procesbeschrijvingen, permanente aandacht voor het opdrachtgeverschap in de persoon van een daartoe aangewezen regisseur en voor het opdrachtnemerschap in de persoon van een accountmanager. Toch loopt het vervolgens anders dan verwacht. Zo blijken het wat en het hoe van  hetgeen gedaan moet worden moeilijker te scheiden dan gedacht. Termen als ‘vertrouwen’ en partnership’  betekenen opeens weinig of blijken wel heel erg te hangen aan de toevallig goede relatie tussen enkele personen. Daarnaast wekt het denken in termen van opdrachtgever – opdrachtnemer de illusie van overzichtelijkheid omdat het over twee personen lijkt te gaan. In werkelijkheid is er aan beide kanten sprake van allerlei betrokkenen die  onderdeel zijn van het opdrachtgevende of opdrachtnemende systeem.

De  vertrekkende regisseur: ‘ik had gedacht dat als mijn sparring partner bij de uitvoeringsorganisatie en ik er met elkaar uit zouden komen de samenwerking wel zou lopen. Ik heb onderschat wat het met je doet als collega’s en leiding er anders tegen aan kijken en hoe lastig dit het maakt om je rol als regisseur te vervullen. Iedereen ging zich er mee bemoeien.’

Lees ook:

Regiegemeente worden (3): ultieme bestuurlijke uitdaging

Het opdrachtgeverschap aan de kant van de gemeente is duidelijk omvangrijker dan enkel een regisseur die werkt met  een accountmanager aan de uitvoerende kant.  De regisseur en accountmanager maken beiden onderdeel uit van een complex krachtenveld  waarin verschillende betrokkenen  in allerlei rollen actief zijn. Denk aan de Raad, het college en de ambtenaren op meerdere niveaus aan de ene kant en medewerkers van de uitvoeringspartner en onderaannemers  aan de andere. Tussen die partijen vindt voortdurend interactie plaats, hetgeen coördinatie en afstemming noodzakelijk maakt. Goed opdrachtgeverschap is niet zo makkelijk te realiseren.

De dynamiek van het opdrachtgevende systeem

Een accountmanager binnen een overheidsNV: ‘nadat  het uitplaatsen van de buitendienst beheer openbare ruimte succesvol had plaatsgevonden was iedereen  van plan om een prettige samenwerking met elkaar te organiseren. Gaandeweg het jaar merkten mijn collega’s van de uitvoering en ik dat de gemeente steeds meer bovenop ons werk ging zitten. Op een gegeven moment verstrekten ambtenaren zelfs rechtstreeks opdrachten aan onze onderaannemers’ .

Het krachtenveld binnen de gemeente kent een lastig te hanteren dynamiek. Dit wordt veroorzaakt door het gedrag van de betrokken partijen dat er op gericht is hun rol in te vullen, hun optiek van het vraagstuk te realiseren, hun straatje schoon te vegen etc. en minder door de formele afspraken of door de ontworpen organisatiestructuur. Dat men zich zo gedraagt is op zich vanzelfsprekend, maar zonder aandacht voor de onderlinge afstemming kan dit niet goed gaan. Met name voor de regisseur aan de kant van de gemeente zou er wel eens meer te regisseren kunnen zijn aan de kant van de eigen organisatie dan richting de uitvoerende partij.

Daarbij  is het vooral van belang hoe binnen de gemeentelijke organisatie om wordt gegaan met  het contract dat is afgesloten met de uitvoeringspartner. Veel zaken die in dit contract staan zijn maanden voordat ze aan de orde komen vastgelegd. De uitwerking hiervan vindt later plaats en blijkt dan vaak niet helemaal in de afgesproken kaders te passen. Sowieso loopt het in de praktijk anders  dan voorzien, zodat bijsturing nodig is. Verschuivingen in budget en/of prioriteit zijn niet altijd te vermijden. Dat betekent overleg aan de kant van de gemeente; afstemming en besluitvorming vaak op meerdere niveaus, soms tot in het college. Bovendien willen er vanuit het college ook nog wel eens nieuwe  aandachtspunten aan de orde gesteld worden. Op zich is dat normaal bij beleidsontwikkeling. Het verschil is echter dat met een uitvoeringspartij op afstand het spel niet meer volledig open ligt. Een regiefunctie is nodig om er voor om te zorgen dat de beperkingen , die voortkomen uit de eerdere afspraken bijvoorbeeld ten gevolge van commitments van de uitvoerder, meegenomen worden in de discussies.

Een ander aspect is dat men in een beheersingsgerichte omgeving als een gemeente bijna  automatisch  naar vormen van directe sturing grijpt. Dat betekent dat het op afstand  aansturen van de uitvoeringspartij goed verankerd moet zijn, wil het een kans van slagen hebben. Alle medewerkers binnen een regiegemeente zullen moeten leren hoe ze op afstand moeten sturen, op basis van prestaties en voortgangsgesprekken, en niet slechts een enkele regisseur. De regiefunctie is er om de collega-ambtenaren daarbij te helpen  en om voor de onderlinge afstemming te zorgen.

Hoe om te gaan met de dynamiek

In een gemeente is het welzijnswerk op afstand gezet. Met veel moeite zijn de gemeente en haar uitvoeringspartner – een welzijnsinstelling – tot afspraken gekomen over de organisatie van het welzijnswerk, verankerd in een jaarplan. Zo zou er stevig in worden gezet op het verbeteren van de situatie in  een aantal wijken. Na een paar maanden werd dit ook zichtbaar. Er waren contacten gelegd met burgers, afspraken gemaakt, verwachtingen gewekt. En dat alles in samenwerking met  verschillende partijen als corporaties en politie, die hun activiteiten daar ook op hadden afgestemd.

Ondertussen ontstonden in een  wijk, waar tot dusver weinig aandacht aan was besteed, ook problemen: jongeren, die rondhingen, mensen lastig vielen en anderszins overlast bezorgden.  Met als gevolg dat burgers  direct contact zochten met de wethouder, die toezeggingen deed. De wethouder kon zich overigens niet permitteren geen toezeggingen te doen. Van de ene op de andere dag moest de welzijnsinstelling zijn activiteiten verleggen naar  een andere wijk. Die wilde dat niet, verwijzend naar de afspraken en naar wat er inmiddels al op gang gebracht was in de wijken waar men al actief was. Onder dreiging van het toeknijpen van de geldkraan ging de instelling overstag. Vanwege het commitment van de organisatie en de directe betrokkenheid van de medewerkers  werd – naast dat er activiteiten naar de nieuwe wijk verplaatst werden –  ook geprobeerd de eerder gemaakte afspraken en inmiddels in gang gezette activiteiten in de lucht te houden. Gevolg was half werk op alle fronten, een beeld van onbetrouwbaarheid en incompetentie en een diep ongelukkige welzijnsorganisatie. Naar die incompetentie van de welzijnsinstelling werd ook verwezen toen dit alles uiteindelijk tot politiek gedoe leidde voor de wethouder.

Het had allemaal ook wat rustiger kunnen verlopen. De problemen in  de wijk ontstonden niet van de ene op de andere dag. Daar had men beleidsmatig al eerder over na kunnen denken  en over kunnen spreken met de welzijnsinstelling om er voor te zorgen dat die tenminste enige flexibiliteit behield. Maar ook de wethouder had al eerder gewaarschuwd kunnen  worden over de beperkte mogelijkheden tot actie op korte termijn , zodat hij wellicht behoedzamer zou zijn met zijn toezeggingen.

Van gemeente en uitvoeringspartner mag verwacht worden dat zij zich conformeren aan de afgesproken spelregels. Echter alleen als dit spel van opdrachtgever en opdrachtnemer goed gespeeld wordt,  zal men daar in een politiek bestuurde omgeving ook toe in staat zijn. De regiefunctie heeft de opgave ervoor te zorgen dat de verschillende afdelingen, de verschillende betrokkenen in het krachtenveld dit adequaat oppakken. In een politiek bestuurlijke omgeving zijn immers kwesties zoals beschreven in voorgaande casus niet te voorkomen. Maar de situatie kan wel hanteerbaar gemaakt worden. Dat betekent van te voren de zaak zo ontwerpen dat de politiek een plaats in het spel heeft, dat niet alle flexibiliteit van te voren weggepland is (1) en bovenal  dat er een goed ingerichte regiefunctie is, die er voor zorgt dat de juiste discussies in de juiste gremia gevoerd worden. Dat betekent dat er iemand moet zijn, die het overzicht houdt, die ontwikkelingen agendeert, die zorgt dat ook de belangen van de uitvoering besproken worden etc.

Om de tot een adequate aansturing te komen van de opdrachtnemer is dus regie nodig binnen het krachtenveld van de opdrachtgever .

Regisserend opdrachtgeverschap

Bij het op afstand zetten van activiteiten krijgt de gemeente een nieuwe taak: regie voeren. Deze nieuwe taak vraagt  om heel andere competenties en ander gedrag van alle partijen in het krachtenveld, vooral aan de kant van de opdrachtgever. De switch van uitvoering naar regie is de overgang van de liefde voor vakmanschap naar de liefde voor verbinden (2). Regie vereist competenties, die afwijken van die van de traditionele ambtenaar. Competentieprofielen verschuiven van zelf uitvoeren naar het managen van de opdrachtnemerrelatie vanuit partnerschap.  In de relatie met de uitvoerder betekent dit elkaar aanspreken op gedrag en prestaties zonder op de stoel te gaan zitten van de uitvoering. Daar zit een grote valkuil voor ambtenaren die vroeger in de uitvoering zaten en nu op afstand moeten sturen. Om de omslag naar regie te maken  is er aan de zijde van de gemeente een investering nodig in het opleiden van zittende en het werven van nieuwe medewerkers.

Maar daarmee is de gemeente nog niet klaar. Daarnaast is het van belang aandacht te besteden aan de dagelijkse invulling van de eigen opdrachtgeverrol. Iemand zal moeten waken over hetgeen mogelijk relevant is in de relatie met de uitvoeringspartner. En ook zal er iemand moeten zijn die oog heeft voor het op tijd agenderen van relevante ontwikkelingen en mogelijke problemen, die de belangen van de uitvoering in discussies  boven tafel houdt en die op basis daarvan verbindingen tussen partijen legt die met elkaar aan de slag moeten gaan. Deze intern gerichte regiefunctie zal ook belegd moeten worden. Waar hangt af van de aard van de op afstand gezette activiteiten en de omvang van de gemeente. Soms is een enkele beleidsmedewerkers voor een deel van diens tijd al voldoende. Bij iets toenemende complexiteit is het echter verstandig de verantwoordelijkheid niet alleen op operationeel, maar ook op management en zelfs directieniveau te leggen.

Conclusie

Opdrachtgeverschap bij uit/inbesteding is lastig. Er is sprake van een complex krachtenveld met veel  betrokkenen op meerdere niveaus en in verschillende stadia van besluitvorming. Om als regiegemeente naar buiten toe de aansturing van de opdrachtnemer adequaat in te kunnen vullen is juist intern veel regie nodig zodat in het krachtenveld de relevante afwegingen gemaakt worden.

Dit functioneert alleen als alle betrokkenen binnen de opdrachtgevende organisatie een minimale notie hebben van hoe ze het op afstand aansturen van de uitvoeringspartner in kunnen vullen. En het functioneert alleen als intern de regiefunctie bewust vormgegeven is.


  1. Hesselink, M  J den Hollander en H. Keesmaat Regiegemeente worden: onderschat vraagstuk  ManagementSite, 23 november  2010
  2. Pots T. in reactie op artikel Regiegemeente worden: onderschat vraagstuk  ManagementSite, 15 december 2010

Marjolein Hesselink en Jan den Hollander zijn beiden organisatieadviseur bij Van de Bunt adviseurs  te Amsterdam

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een herkenbaar verhaal. Goed opdrachtgeverschap blijft voor veel organisaties een lastig vraagstuk.
Misschien dat het Taakvolwassenheid Model Opdrachtgevers hier enigszins bij kan helpen: http://publicaties.eestum.eu/Publicaties/overzicht/Artikelen/2012/7/1_Taakvolwassenheid_Model_Opdrachtgevers_-_TMO.html

Beste Marjolein en Jan,

Allereerst mijn complimenten wat betreft het helder en duidelijk verwoorden en beschrijven van de problematiek van vele (overheids-)organisaties bij de transitie van ‘zelf doen’ naar ‘regie voeren’.

Zelf veel ervaring mee hoe dit in de praktijk werkt en met welke aspecten, (on-)mogelijkheden en dilemma’s een nieuwe regie organisatie te maken krijgt. Wat jullie hierover schrijven is heel herkenbaar.

Ik wil graag 1 kanttekening maken en een aanvulling op het wat en hoe van jullie stuk.

Kanttekening: partnership is een illusie
Veel wordt nu geschreven over het vormgeven van ‘partnerships’ bij in-/outsourcing als de heilige graal die alles gaat oplossen. Kernbegrippen: samen, partners zijn, vertrouwen, overlaten aan leverancier, etc.
Wanneer we het hebben over inhoudelijk en relationeel contracteren (inkopen, aanbesteden), dan is de relatie per definitie ongelijkwaardig. Een klant-leveranciers- of opdrachtgever/-nemersrelatie is zo’n relatie. Impliciet door het als ‘een vorm te geven partnership’ te positioneren, zetten we een verwachtingenkader neer en zaaien daar, vaak onbewust, het zaadje voor het tegenovergestelde van wat de betrokken partijen het liefst willen bereiken. Vervolgens wordt er gereageerd en geacteerd met meer controle o.b.v. van wantrouwen. Logisch gevolg van…

Aanvulling: 1 onafhankelijke ‘waarheid’ creeeren
jullie conclusies onderschrijf ik, maar hoe doe je dit nu? Hoe geef je dit vorm? Zowel de regievoering over de leverancier als intern naar het complexe geheel van stakeholders, ieder met hun eigen belangen.

Mijn suggestie is om een onafhankelijk derde partij erbij te betrekken die monitoring en toezicht houd op de gemaakte afspraken en prestaties. Zowel intern (waar mag de leverancier de opdrachtgever op aanspreken) als extern (en waar kan de opdrachtgever de leverancier op aan spreken en aan houden) gericht. Onze ervaring is dat dit zowel de relatie als de inhoud van de samenwerking ten goede komt.

Concreet is dit heel goed te doen door bijv. KPI-dashboards in te richten met KRI’s, KPI’s, PI’s en I’s en deze gedurende de contractduur door deze derde partij te laten beheren. Dit laatste is voorwaarden om te zorgen dat deze ene samen afgesproken weergave van de werkelijkheid up-to-date blijft. Niets is zo irritant dan stuurinformatie o.b.v. data van eergisteren.
Consequenties van wijzigingen op afspraken en prestaties worden op deze wijze snel zichtbaar en geven de regie- en uitvoerder de mogelijkheid om maatregelen (bijv. hercontracteren, wijzigiging terugdraaien, etc.) te nemen en deze gevolgen goed uit te leggen. Een ander voordeel, mits de juiste gereedschap wordt ingezet, is dat deze dashboard geheel of gedeeltelijk online toegankelijk en inzichtelijk zijn te maken afgestemd op de verschillende stakeholders.
Tot slot is het vandaag de dag heel goed mogelijk om de weergave van de werkelijkheid af te stemmen op de diverse niveau’s; zowel stuurinformatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau als voor de politiek inclusief de relaties.

Kortom: laat de afspraken en prestaties voor jou, jouw organisatie en burgers werken!

Met hartelijke groet,

Mark van den Heuvel
Wu Wise

Goed opdrachtgeverschap is eenvoudig: mits je het systeem kent.

Jan en Marjolein, mijn complimenten voor dit heldere stuk. Alleen met jullie conclusie ben ik het niet eens. Opdrachtgeverschap is namelijk één ding. De besturing van een dienst na outsourcing is echter heel iets anders. En ja, daar voormalig leidinggevenden van de uitbestede dienst mee belasten is in negen van de tien gevallen vragen om moeilijkheden.
Drie andere omissies waarop ik een reactie geef.

1. De eerste omissie aan de regie kant: ik haal even een stukje uit de kop van jullie artikel aan:

“Hij als regisseur zou de relatie met de uitvoerder coördineren. Echter in de praktijk blijken zijn collega’s en ook het nieuwe afdelingshoofd de uitvoeringspartner aan te sturen vanuit wantrouwen. Ze laten hen geen enkele ruimte. Men steggelt eindeloos over details in de uitvoering van de werkzaamheden. ‘Is dit nou partnerschap?’.”

Veel verder in het artikel concluderen jullie: “Om de tot een adequate aansturing te komen van de opdrachtnemer is dus regie nodig binnen het krachtenveld van de opdrachtgever.”

Juist. De spijker op zijn kop. De uitvoeringspartner aansturen is de grootste fout in outsourcingsland. Het is de specialiteit van die uitvoerder om zijn werk effectief en efficiënt te doen. Als dat niet zo zou zijn dan is de vraag: waarom heb je dan naar hem uitbesteed?

Een regisseur aan de opdrachtgeverskant is vooral een Demand Manager. Iemand die de regie voert op de uitbestedende organisatie. Iemand die zorgt voor het in goede banen leiden van de vraag uit die organisatie en iemand die zorgt dat alle stakeholders binnen zijn organisatie goed zijn geïnformeerd over de voortgang van de werkzaamheden en resultaten en over de mogelijkheden en de onmogelijkheden van de samenwerkingsrelatie met deze leverancier.

Governance is een onderdeel van zo’n Demand Management functie. De governance functie zorgt ervoor dat er op beleidsniveau en op bestuurdersniveau afstemming is over doelen en de uitbestede taken en werkzaamheden.

2. Een tweede stukje uit het artikel waarin een misvatting zit die tot problemen en veel onnodige kosten (opleidingskosten) leidt:
“Alle medewerkers binnen een regiegemeente zullen moeten leren hoe ze op afstand moeten sturen, op basis van prestaties en voortgangsgesprekken, en niet slechts een enkele regisseur. De regiefunctie is er om de collega-ambtenaren daarbij te helpen en om voor de onderlinge afstemming te zorgen.”

Medewerkers hoeven niets te leren. Mits er een adequate demand management functie is neergezet. Medewerkers in een gemeente sturen ook andere interne diensten niet aan. Waarom zouden ze dat dan nu ineens wel gaan doen als een functie wordt geoutsourcet? Wat medewerkers nodig hebben is een demand management functie die er voor zorgt dat zij optimaal door de uitbestede dienst worden gefaciliteerd. Een functie dus die het demand, de vraag, bestuurt.

3. Een laatste opmerking over de vermeende incompetentie van de welzijnsinstelling. Jullie schrijven:
“Naar die incompetentie van de welzijnsinstelling werd ook verwezen toen dit alles uiteindelijk tot politiek gedoe leidde voor de wethouder.”

Inderdaad is die instelling incompetent maar dan heel anders dan in dit artikel wordt bedoeld. De instelling is incompetent omdat ze in het contract met de gemeente de Governance functie intern bij de gemeente niet heeft afgedwongen. Ook verder blijkt uit het artikel dat deze instelling zich als een medewerker van links naar rechts laat sturen zonder de consequenties van wat wordt gevraagd duidelijk te maken en de risico’s die de wethouder loopt in beeld te brengen. Hadden ze dat wel gedaan dan had de wethouder zijn acties bijgestuurd of in tweede instantie nooit met de vinger naar de instelling kunnen wijzen.

En natuurlijk. De grootste omissie zat ook hier bij een ontbrekende Demand Management functie (inclusief Governance) aan de kant van de gemeente. Maar dat laatste ontslaat een leverancier (de welzijnsinstelling) niet van zijn verantwoordelijkheid om een goede afstemming met het bestuursniveau inhoud te geven.

Conclusie
Opdrachtgeverschap bij uit/inbesteding is eenvoudig. Mits je een eenvoudig regiesysteem kent waarmee je een complex krachtenveld met veel betrokkenen op meerdere niveaus en in verschillende stadia van besluitvorming kunt managen.

Zo’n systeem is Demand Management. Governance is een onderdeel van Demand Management dat zorgt voor een goede afstemming op het beleidsniveau en het bestuurdersniveau.

Meer informatie over Demand Management en Governance op onze website ( http://www.slagkrachtmanagement.nl en op outsourcing blog ( http://www.slagkracht.org )

Situational awareness bij gemeenten en uitvoerdersorganisaties is onder de maat. Binnen de luchtvaart wordt veel gesproken over Situational Awareness of kortweg SA. Dit betreft het aanwezig zijn van inzicht in de context waarbinnen een bepaalde taak wordt uitgevoerd. SA is van belang om een taak goed uit te kunnen oefenen en met name suboptimalisatie te voorkomen. In de luchtvaart hangt hier letterlijk je leven van af. Overheden en bedrijven proberen kosten te besparen door uitvoerende activiteiten af te stoten, maar vergeten dat er daardoor meer zal moeten worden geïnvesteerd in het verhogen van de SA.

Nav het commentaar van Mark van den Heuevel

Beste Mark

Dank voor de positieve woorden. Ik denk dat je gelijk hebt voor wat betreft het gebruik van de term partnership: de term wekt in wezen niet reeele verwachtingen en kan daardoor dus zelfs averechtse effecten hebben. Paradoxaal genoeg werkt het waarschijnlijk andersom wel: door één en ander adequaat te organiseren zonder de term te gebruiken kunnen partijen een heel eind in die richting komen.

Een interessant punt is je suggestie ‘onafhankelijke waarheid te creeren. Ik denk dat het een impuls de goede richting kan geven. zeker als betrokkene weet te voorkome tussen de partijen in te komen staan. Dan dreigt het risico daartussen bekneld te raken. Ik vraag me echter af of het spel n een politiek bestuurlijke omgeving op momenten niet toch zo’n eigen dynamiek kan krijgen dat het niet werkt en dat je dus toch sowieso in de richting van wat wij in ons artikel zeggen moet denken. Het hangt denk ik ook af van het soort context, hoe kwalitatiever die is – zoals bv in de door ons geschetste case van de welzijnsinstelling, hoe minder kans van slagen lijkt me. En andersom uiteraard. Heb jij ervaringen er mee?

Jan den Hollander

Bij de overheid, maar ook bij andere bureaucratieën worden fouten gemaakt die uiterst voorspelbaar zijn en vrij eenvoudig te voorkomen zijn. Inderdaad komt opdrachtgeverschap hierbij vaak aan de orde. Dit terwijl hun interne standaarden voor projecten richtlijnen en suggesties bevatten die sterk kunnen helpen om deze fouten te voorkomen, zoals PRINCE2. Maar deze richtlijnen en suggesties worden breed genegeerd. Uit eigen ervaring weet ik dat hierbij een belangrijke rol is gereserveerd voor consultants en trainers die hun klanten vertellen “pragmatisch” om te gaan met deze kennis. Dit pragmatisch omgaan, is in de praktijk vooral goed voor de consultant…

De overheid heeft diverse gereedschappen in handen, heeft hieraan veel geld besteed o.a. door training maar weet zelden hoe er mee om te gaan.

Lees hierover twee van mijn artikelen:
http://www.viergever.info/nl/prince2principle.aspx
en
http://www.viergever.info/nl/prince2lev.aspx

Een van de belangrijkste conclusies als je beide stukken samenvoegt: door raamcontracten en de aanbestedingsprocedures legt de overheid v.w.b. training en consultancy de nadruk op prijs. En goedkoop is nu eenmaal duurkoop.

Beste Jan,

Dank voor je reactie en meedenken in deze…

Antwoord op je vraag: ja en nee.

Samen met mijn zakelijk partner hebben we ruim 10 jaar ervaring op het gebied van contract- en leveranciersmanagement op het snijvlak business-ict.

Deze ervaring heeft ons de afgelopen jaren geleerd dat veel problemen tussen de demand en supply-kant ontstaan door verschillen in percepties/verwachtingen. Verschillen op alle niveau’s zowel intern als extern.
De koppeling leggen tussen afspraak en prestatie was voor ons een eerste stap om opdrachtgevers en -nemers te helpen om zowel de inhoud als relatie (continue) te verbeteren.
Dit hebben we gedaan en doen we nu nog vooral voor zakelijke klanten en zelf heb ik in 2010/2011 een opdracht voor een shared services organisatie voor een 7-tal gemeenten gedaan; mijn eerste ervaring als contractmanager met een gemeentelijke organisatie.

Ontwikkelingen staan niet stil en we merken dat het perceptie-verhaal (de gezamelijke waarheid creëren) een heel goed en werkend middel is, om partijen o.b.v. zoveel mogelijk feiten in gesprek te laten komen/zijn. Om deze reden zijn we begin dit jaar begonnen met de ontwikkeling van nieuwe dienstverlening (Performance Dashboards Afspraken en Prestaties) waar we Performance Management toevoegen aan onze core-business contract- en leveranciersmanagement.
Deze staat nu klaar en we staan op het punt om middels pilots deze te testen en verder te verbeteren. In loop van volgend jaar willen we deze in de markt gaan zetten; mits er natuurlijk behoeften aan is. Maar we hebben de indruk van wel.
We zijn op zoek naar pilot klanten om dit vorm te geven en dan m.n. in gemeenteland. De overigen halen we uit ons bestaande netwerk/klanten.

Met name de ‘politieke component’ of zoals jij het beschrijft ‘eigen dynamiek’ van gemeentelijke organisaties en de impact op de ‘gemeenschappelijke waarheid’ willen we graag beter in onze dienstverlening terug laten komen. Dit is zeker een aspect waar ik gezien mijn ervaringen bij de Shared Services Organisatie de werking (positief en negatief) heb gezien en ervaren.

Tot slot is jouw punt over plek&positie cruciaal. Zorg dat je naast de opdrachtgever en -nemer blijft staan en er niet tussen komt. Vraagt continu aandacht en we zien hier zeker risico’s. Deze benoemen en bespreekbaar maken met beiden en je eigen plek en positie blijven aangeven is hierin volgens ons het devies.

Mocht je andere of aanvullende suggesties hebben, dan houd ik me aanbevolen. Wellicht is het ook leuk om hierover een keer persoonlijk over verder te praten.

Met vriendelijke groet,

Mark van den Heuvel
Wu Wise

Nav het commentaar van Koos Overbeeke

Als ik een partij een klus voor mij laat klaren dan wil ik dat die klus zo wordt uitgevoerd als ik dat wil. Uteraard vertrouw ik op de deskundiheid van de uitvoerder, maar niet blind. Ik maak afspraken en volg die. Laat een aannemer maar eens een stukje van je huis verbouwen.
Aansturen van de opdrachtnemer blijft ook bij uitbesteden een verantwoordelijkheid voor de gemeente. Dat kun je niet zo maar wegschuiven. De invulling hoort uiteraard zo te zijn dat de deskundiheid van de opdrachtnemer maximaal wordt benut. Sturen op aftsand doe je van achterin de taxi, niet voorin.
Zeler als de klus die ik laat doen wat complexer is, tijdens de rit bijsturing behoeft etc, dan wil ik ook niet een club tussen mij en de opdrachtnemer. Jouw demand manager lijkt me wel erg tussen de partijen in te gaan staan. Mins inziens is de genoemde regiefunctie er niet voor om tussen de partijen te gaan staan, maar om er voor te zorgen dat ze het spel goed spelen. En de aandacht ligt dan – daar zijn we het over eens voornamelijk aan de kant van de eigen opdrachtgevende organisatie, Maar het betekent wel dat veel gemeente medewerkers een notie moeten hebben van hoe je sturen op afstand vorm geeft.

Jan den Hollander

Sturen op afstand vereist (nog) meer kennis van zaken bij de opdrachtgever. In een eerdere bijdrage heb ik reeds aangegeven dat overheden en bedrijven steeds dommer worden als gevolg van outsourcing van kerntaken. De steeds kleiner wordende kernorganisaties raken daardoor het overzicht kwijt waardoor het aantrekken van kennis en capaciteit steeds duurder wordt. Er is niets mis mee om de uitvoering op afstand te zetten, maar dat betekent wel dat de opdrachtgever nu ineens ook zijn opdracht vanuit de optiek van de uitvoeringsorganisatie moet kunnen beoordelen. …en daarvoor ontbreekt veelal de kennis! Contracten lossen dit dilemma niet op; sterker ze maken het alleen maar erger, omdat er een schijn wordt opgewekt dat alles in de hand is. “we hebben het toch netjes op papier gezet?: zo zal de controller zeggen. Als er echter in de uitvoering niemand is die begrijpt wat er allemaal in staat gaat zo’n contract niet werken. Daarvoor zijn contractpartijen nodig – en die zitten NIET in het hoofdkantoor die elkaar wederzijds begrijpen. Patrick Lencioni spreekt in deze over “health beyond smart”; ofwel het werken aan gezonde relaties – ik noem dat menselijke koppelvlakken – in plaats van elkaar vast te pinnen op kentallen die niet haalbaar blijken. De burger of de klant wordt er momenteel allemaal niet wijzer van, wanneer de gemeente of de dienstverlener aangeeft dat het allemaal even niet lukt omdat het computersysteem er uit lag. Tot slot nog even een uitwijding over het begrip regisseur. Een regisseur integreert verschillende diensten en bereikt daarmee een maximale graad van synergie. Op gemeentelijk niveau zou je die kwaliteit mogen verwachten van een burgemeester. De regisseurs waarover wordt gesproken in het artikel zijn in dit licht accountmanagers namens de gemeente. Het is dan ook volkomen terecht dat de schrijvers oproepen tot de noodzaak van interne regievoering door burgemeester en college over de (interne) accountmanagers.

Nav het commentaar van Jaap Reijling

Beste Jaap
Volledig eens met het eerste deel van je commentaar. Wil het bij uitbesteding goed lopen dat moet de opdrachtgever gevoel hebben bij , begrip hebben van de uitvoeringsproblematiek. En dan zijn het niet de contracten, maar de contacten die zorgen dat het werkt. We hebben dat in het eerste artikel over regiegemeente worden uitgebreid verwoord.
Maar om nu – het tweede deel van je commentaar – de burgemeester en de wethouders ook in dit verband tot regisseurs te benoemen lijkt me niet realistisch en het zou ook niet werken. Je moet inderdaad de politiek niet wegorganiseren, het werkt niet, het hoeft niet en het hoort niet. Hun inbreng moet van te voren doordacht worden. Wel is het zo dat de regifunctie in staat moet zijn waar nodig ook hen bij besluitvorming de rol te geven die hun toekomt en er voor te zorgen dat ze deze ook adequaat kunnen vervullen. Dat betekent dat de regiefunctie ook toegang tot dat niveau moet hebben en bv – wat we vaak zien – niet alleen laag in de organisatie bij een medewerker die het ook niet kan overzien opgehangen kan worden.

Met vriendelijke groet

jan den Hollander

Ik zie dat mijn eerdere commentaar (na Derk) is weggevallen. Hoe het ook zij.

Mij valt vooral op dat in beide artikelen wordt uitgegaan van complexiteit.
Daarnaast vallen mij de verschillen in de reacties op.

De essentie van uitbesteding en dus van regievoering is KISS en terugbrengen van ontstane complexiteit. Niet zelf gecreëerde complexiteit bestrijden met complexiteit.

Implementeren van controle-functies en van allerlei dashboards schiet daarbij zijn doel voorbij.
Het juristen-adagium ‘Vertrouwen is goed, contracten zijn beter’ eveneens.

Niet uitbesteden als je niet ook weer kunt inbesteden. Niet uitbesteden om financiële redenen. ‘Sturen op afstand’ impliceert niet op de achterbank gaan zitten waardoor je noch bij stuur noch bij rem kunt.

Pragmatische invulling van klant/leverancier-relatie in contracten en uitvoering is niet ingewikkeld. Het wordt doorgaans ingewikkeld gemáákt. En dat is volstrekt onnodig.

[…] Veel gemeenten willen regiegemeente worden door taken, die ze nu zelf uitvoeren uit te besteden. Merkwaardig genoeg wordt voor de overblijvende rol van de gemeente ook de term ‘regie’ gebruikt terwijl de verantwoordelijkheid van de gemeente veelal niet verandert en dus ook de plicht er greep op te houden niet. Als de term ‘regie’ gebruikt werd om daarmee een globalere sturing te legitimeren komt men vroeg of laat van een koude kermis thuis. De rol van de gemeente verandert niet, de rolinvulling wel: de vroegere directe sturing dient vervangen te worden door een vorm van sturen op afstand. Niet minder maar anders sturen dus . En dat blijkt moeilijk zoals we onze twee eerdere artikelen lieten zien (Regiegemeente worden 1 en Regiegemeente worden 2). […]

Toon alle 12 reacties
x
x