Doelverschuiving bij overheidsprojecten

Zonde van het geld en de tijd

Bij grote overheidsinstellingen wordt veel belastinggeld gespendeerd aan automatiseringsprojecten, waarbij de oorspronkelijke doelstellingen, zoals bijvoorbeeld efficiencyvoordelen, van de projecten niet worden verzilverd. Tot onze grote verbazing wordt aan het einde van het project de balans opgemaakt, met veel trots het projectresultaat gepresenteerd en gaan bestuur en management weer over tot de orde van de dag. De organisatorische consequenties (bv. hetzelfde werk met minder mensen) die aan het projectresultaat zijn verbonden worden niet doorgevoerd. Het project is van een middel om efficiency in de bedrijfsvoering te bereiken een doel op zich geworden en de oorspronkelijke projectdoelstellingen zijn uit beeld verdwenen. Dit is zonde van de tijd, geld en energie die er in wordt gestoken.

Het menselijk tekort van de betrokken partijen

De betrokken partijen bij een project of in de omgeving van een project beïnvloeden bewust en onbewust het project. De krachten die zij uitoefenen zijn vaak op het eerste oog niet zichtbaar, maar spelen een doorslaggevende rol in projecten. De onderliggende factoren die de sterkte van de kracht bepalen scharen we onder de noemer ‘menselijk tekort’. Te denken valt daarbij aan angst, eigenbelang, onvermogen, weerstand van de betrokken partijen die op basis daarvan bewust en onbewust besluiten nemen of handelingen verrichten die de mate van doelbereiking negatief beïnvloeden.

Een gemeente besluit om de continue stroom van beleidsvoorstellen te automatiseren. Hoofddoelstelling van het bestuurlijk informatiesysteem is om effienter te werken door alle onnodige handmatige activiteiten zo veel mogelijk te reduceren. De beoogde voordelen zijn dat:
  • het werkproces transaranter wordt;
  • er minder tijd en geld verspild wordt met het heen en weer slepen van papier;
  • de doorlooptijd van het werkproces kan worden verkort;
  • het zelfde werk met minder mensen kan worden verricht.

Het project blijkt complexer dan verwacht en loopt zoals gebruikelijk uit de vooraf (niet goed doordachte) planning. Het bestuur begint te morren en de ambtelijke opdrachtgever wordt zenuwachtig. Langzamerhand verschuift de aandacht van de oorspronkelijke doelstelling naar een nieuwe alles overtreffende doelstelling, namelijk afronding van het project. Uiteindelijk is het dan zover. De opdrachtgever meldt trots dat ondanks alle tegenslagen(natuurlijk van extreme orgine) het project is afgerond. Eind goed, al goed. Over de oorspronkelijke doestelling wordt niet meer gerept, al helemaal niet over wat de ambtenaren nu gaan doen met alle tijd die zij over hebben door de efficienty slag die is gemaakt.

Het kunnen inschatten van de krachten en het omgaan hiermee behoort tot het vakmanschap van de projectleider.  Het is voor een projectleider echter zeer moeilijk om invloed uit te oefenen op de relatie tussen de betrokken partijen die de menselijke tekorten versterken. We lichten dit toe aan de hand van enerzijds de relatie tussen de bestuurlijke opdrachtgever (de sponsor) en de ambtelijke opdrachtgever en anderzijds de relatie tussen de ambtelijk opdrachtgever en de projectleider.

Sponsor en ambtelijk opdrachtgever: beter ten hele gedwaald dan ten halve gekeerd……

Bij aanvang van het project wordt door sponsor en ambtelijk opdrachtgever de business case vastgesteld, waarin de voordelen worden beschreven die worden behaald als het project is gerealiseerd. De businesscase zou het belangrijkste stuurmiddel moeten zijn voor zowel sponsor als ambtelijk opdrachtgever gedurende het project. Alle afwijkingen van het projectplan dienen te worden getoetst aan de business case. In de praktijk gebeurt dit echter niet. De sponsor en ambtelijke opdrachtgever ontzien elkaar, want ze hebben elkaar te hard nodig. Aan de waarde van een business case binnen een overheidsomgeving willen we nog een apart artikel wijden.

De bestuurlijke sponsor heeft de ambtelijke opdrachtgever nodig om het project te realiseren, waarmee de bestuurlijke doeleinden worden bereikt. Omgekeerd heeft de ambtelijke opdrachtgever de sponsor nodig als rugdekking om het project te kunnen uitvoeren en om daarmee ambtelijke doelstellingen te kunnen realiseren. De bestuurder heeft in principe beperkte tijd om zijn doelstellingen te realiseren. Het kan immers zo zijn dat hij bij de volgende verkiezingen niet wordt herkozen. De ambtenaar heeft langer de tijd. Hij zit in praktijk vrij zeker op zijn stoel. Ook de ambtenaar is echter gebaat bij succes op de korte termijn omdat hij bij een bestuurswisseling niet verzekerd is van dezelfde mate van bestuurlijke sponsoring. Beide partijen zijn gebaat bij succes op korte termijn.

Het feit dat beiden succes op korte termijn nodig hebben (terwijl altijd lange termijn doelstellingen worden gepredikt) is één van de factoren die er voor zorgen dat de business case van het project relatief snel uit het oog wordt verloren ten koste van zichtbaar succes op korte termijn. Afwijkingen van oorspronkelijke doelstellingen worden dus geaccepteerd door zowel de sponsor als de ambtelijke opdrachtgever. Deze oorzaak valt eigenlijk nog onder die van de menselijke tekorten (eigenbelang) zoals we die hierboven bespraken, maar wordt versterkt door het feit dat de problemen vaak pas aan het licht komen wanneer het “point of no return’ al is gepasseerd.

Van uitstel komt … scope aanpassing

In de eerste fase van het project worden afwijkingen van de koers door de ambtelijke opdrachtgever nog niet gemeld aan de sponsor.  Ambtelijke opdrachtgevers hebben de neiging om problemen in het project zo langs als mogelijk achter te houden voor de sponsor. Dit doen ze omdat ze hopen dat de problemen zijn opgelost voor de eerstvolgende rapportage. Ze kunnen het achterhouden omdat de sponsor zelden over de benodigde kennis beschikt om de rapportage van de ambtelijke opdrachtgever op waarheid te kunnen toetsen. Tegen de tijd dat de problemen wel duidelijk worden is het voor de sponsor veelal te laat om in te grijpen. Het project is dan al zoveel afgeweken van de oorspronkelijke doelstellingen en planningen dat ingrijpen door de sponsor politieke zelfmoord is. Sponsor en opdrachtgever sluiten een onuitgesproken deal, “beter ten hele gedwaald, dan ten halve gekeerd.” Ze nemen genoegen met het afronden van het project als doel op zich en verkopen het bereikte (afwijkende) projectresultaat alsnog als een succes. Het realiseren van de oorspronkelijke doelstellingen zoals efficiencyverbetering krijgt geen expliciete aandacht meer en zowel sponsor als ambtelijk opdrachtgever bedenken nieuwe projecten die gerealiseerd moeten worden.

Ambtelijk opdrachtgever en projectleider: de pot verwijt de ketel….

Bij het ontwerp van de projectorganisatie wordt er tussen de ambtelijke opdrachtgever en de projectleider onderhandeld over de voorwaarden van het project. Er wordt gediscussieerd over het budget, de kwaliteit van het eindresultaat en de planning. In de praktijk laat de projectleider zich in het begin van het project verleiden om teveel mee te gaan met de opdrachtgever. Hij wil het project immers graag hebben en ach, dat te kleine budget, de verkeerde projectstructuur, het gebrek aan benodigde kennis en ervaring binnen projectorganisatie, dat zijn immers weeffouten die gaandeweg het project wel zijn bij te sturen. Zodra het project is gestart gaat de projectleider aan de slag om het project tot een goed einde te brengen. De projectleider moet direct aan de slag om problemen te repareren en zal al vrij snel worden geconfronteerd met vertragingen, escalaties, verlies aan draagvlak en uitloop in de planning.

Wanneer hij de afwijking van de planning rapporteert aan de ambtelijke opdrachtgever krijgt hij door de opdrachtgever de verantwoordelijkheid toegeschoven. Dit is echter maar ten dele terecht. De ambtelijke opdrachtgever heeft immers bij aanvang van het project niet zijn verantwoordelijkheid genomen om de organisatorische randvoorwaarden van het project in te vullen. De pot verwijt dus de ketel.

In veel gevallen zal na deze ontluisterende ervaring de projectleider zich min of meer aansluiten bij het pact dat sponsor en ambtelijk opdrachtgever sluiten. De projectdoelstellingen worden aangepast.

Onder hoge druk wordt alles vloeibaar…

Aan wie is nu de eer om deze situatie te doorbreken? Het zal lastig zijn om de bestuurlijke opdrachtgever op te voeden. Daarvoor zit deze te kort op zijn stoel. Na de verkiezingen begint het immers weer van voor af aan. Ook het opvoeden van de ambtelijke opdrachtgever is een lastige klus. Daarvoor is het contact tussen projectleider en opdrachtgever te sporadisch. Het zal toch de projectleider zijn die het heft in handen moet nemen om de geschetste situatie te doorbreken. In de ontwerpfase van een project moet de projectleiders harder optreden en realistische verwachtingen scheppen naar hun opdrachtgevers, ook als dit niet altijd een leuke boodschap is. Maar is de gemiddelde projectleider hiertoe in staat en kan hij de commerciële druk weerstaan om niet te marchanderen met zijn eigen randvoorwaarden en principes?

Samenvatting en conclusies

Het menselijke tekort en de wederzijdse afhankelijkheid van de betrokken partijen maken het succesvol projecten uitvoeren van projecten in een overheidsorganisatie erg moeilijk. Tijdens project treedt als gevolg van de specifieke relatie tussen de betrokken partijen praktisch altijd doel verschuiving op. De aangewezen persoon om dit te voorkomen is de projectleider. Ook het realiseren van de business case is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de ambtelijke opdrachtgever, alleen wordt de verantwoordelijkheid direct bij aanvang van het project (ten onrechte) gedelegeerd naar de projectleider. Projecten leiden wordt op deze manier een lijdensweg (ook al verdien je wellicht er wel geld aan). Het is dus tijd om in het begin direct duidelijke grenzen te stellen en ze heel scherp te bewaken. Dit klinkt als een open deur, maar volgens ons gebeurt dit nog steeds onvoldoende bij de overheid. Opdrachtgevers zullen dit niet graag willen horen en projectleider zullen ook moeten accepteren dat ze hiermee in commerciële discussies verwikkeld zullen raken met hun interne organisatie, maar volgens ons maken zachte heelmeesters nog steeds stinkende wonden.
Komt u dit verschijnsel ook tegen? Bent u het eens met onze analyse of ziet u het anders? We zijn benieuwd naar ervaringen van anderen.  In de interactieve ruimte bij dit artikel is op uitnodiging van de redactie al een eerste reactie van Niels Kastelein met een andere visie geplaatst.

De auteurs:
Drs. Martin Verberkmoes is werkzaam als adviseur bij Leeuwendaal Organisatieadvies te Rijswijk. Richard Puyt MSc. is werkzaam als organisatieadviseur. In dit artikel vindt u de ervaringen uit hun eigen praktijken.

In de kennisbank van ManagementSite veel informatie over Projectmanagement: Tips voor goed projectmanagement. Condities van slagen en falen. Leidinggeven aan projecten, de rol van opdrachtgevers en de lijnorganisatie bij projektmanagement, valkuilen bij de uitvoering.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Niels Kastelein
De auteurs van het artikel “Doelverschuiving bij overheidsprojecten” constateren dat projecten bij de overheid altijd tot een lijdensweg verworden. Menselijke tekorten leiden er toe, zo begrijp ik het artikel, dat de doelstellingen en de scope van projecten steeds veranderen. Hun oplossing is dat de projectleider strakker de regie over de scope van een project zou moeten voeren. Hij moet met de vuist op tafel de scope van het project bewaken. Dat is, wat mij betreft, precies de verkeerde reactie.

Het is intrigerend dat de auteurs zich vooral richten op automatiseringsprojecten. En inderdaad, daarvan is het beeld dat die projecten zich nogal eens buiten de planning plegen te begeven. In dat opzicht lijken ze nogal op andere grote projecten, zoals infrastructuurprojecten. Hiervan is ook al vaak geschetst dat ze financieel en qua tijd uit de hand lopen. Als we de vergelijking doortrekken zien we ook daar dat dit vaak wordt toegeschreven aan menselijke tekorten. De politieke bestuurders zijn kortzichtig (gericht op herverkiezing), steeds nieuwe belangengroepen krijgen een stem en het eigenbelang regeert. Kortom, de overheid is onbetrouwbaar en het komt nooit tot stenen stapelen.

Het probleem aan strakker sturen is dat de wereld helaas de afgelopen decennia ingewikkelder is geworden. Steeds meer is de overheid slechts een van de partijen die rondom complexe vraagstukken aan het stuur zit. Het oplossen van problemen vergt steeds vaker het inzetten van meerdere partijen. Die complexiteit vertaalt zich in steeds veranderende voorkeuren van partijen. En daarin schuilt, voor de goede ver-staander, juist de kracht van dat soort processen.

Iedere betrokkene herdefinieert steeds opnieuw zijn belangen en ideeën en daarmee kan tot een optimaal eindresultaat worden gekomen. En dat kan behoorlijk afwijken van de origineel gestelde doelstellingen. De reflex om daar met harde hand op te gaan sturen is een klassieke, maar geen slimme oplossing. In auto’s zit de goede chauffeur niet voor niets met de handen losjes aan het stuur.

De slimme projectleider is een procesmanager en maakt steeds gebruik van de partijen om het eindresultaat te verbeteren. Soms leiden dat soort interactieve processen natuurlijk tot een grauw ogend gemiddelde uitkomst, maar strakker sturen helpt hier niet. Als de weg van een project afbuigt en de projectleider blijft strak sturen, dan raakt de projectleider van de weg.

Dat is een inzicht dat, om terug te keren naar het begin, ook in de infrastructuurwereld is doorgedrongen. Natuurlijk moeten projectleiders en bestuurders daar duidelijkheid scheppen, maar dat doen ze wel nadat iedereen uitgebreid aan het woord is geweest. Alleen dat leidt tot een voor partijen acceptabel eindresultaat.

Die constatering leidt tot een zekere bescheidenheid. De succesvolle projectleider - en de succesvolle adviseur - is geen held die met de vuist op tafel slaat en resultaten afdwingt, maar een handige verbindingsman die partijen verleidt tot het samen werken aan een project met inderdaad wisselende doelstellingen. De helden moeten misschien op zoek naar een ander tijdperk om aan hun lijdensweg te ontsnappen.

Niels Kastelein is werkzaam bij Berenschot.
Joke van Galen
Hoewel hier over overheidsorganisaties wordt gesproken, is dit probleem ook herkenbaar in andere sectoren.
Mijn ervaring is dat je eerst moet vaststellen of de projectvorm de juiste methode is om het probleem aan te pakken. Meestal zijn er veel verschillende belangen (personen of afdelingen, mogelijk ook andere organisaties), die je niet zomaar op een lijn krijgt. Vaak betreft het processen, die voortdurend aan verandering onderhevig zijn.
Automatisering is bijvoorbeeld een middel om processen te sturen. Als je doel is om meer met minder te doen (de efficiencyslag), moet je dan in eerste instantie aan een project denken of aan het sturen van een omslag? Mogelijk , dat onderdelen in projectvorm kunnen worden uitgevoerd, omdat het projectmatig werken heel efficient kan zijn. Ik mis in het verhaal de rol van de manager. Wat is zijn/haar belang ? Is hij/zij betrokken bij het project? In hoeverre verstoort (het meewerken aan)het project het dagelijkse werk? Welke noodzaak is er om het project te steunen, c.q. voorrang te geven?
Wat moet of kan de projectleider doen? Misschien moet de functie een andere naam hebben in de beginfase. (Voor de formatie is er immers ook een informateur aan het werk?). De businesscase en de initiatiefase vergen de meeste tijd. Helaas echter worden die stappen vaak met zevenmijlslaarzen genomen. Bij voorbaat haal je dan het doel niet.
Vriendelijke groet
Joke van Galen
ronald molendijk
Mijn insteek is altijd om de mensen in het project (waar altijd wel een automatiserings deelproject inzit tegenwoordig) te motiveren tot ze roze zien en hun tegelijkertijd de vrijheid te geven om het einddoel links of rechtsom te bereiken (met inachtneming van de kwaliteitseisen natuurlijk).
Looptijd en dus oplevering is altijd een streven. Is er wel sprake van een project als men exact kan aangeven wanneer het klaar is?
Indien het allemaal zo voorspelbaar geworden is dan is het in mijn ogen gewoon een Taak die uitgevoerd moet worden.
Dat is inderdaad in de automatisering vaak niet zo, maar er zijn zat zaken in de IT wat gewoon een Taak kan zijn en waar tijd dus nooit een onberekenbare faktor kan zijn.
Men moet goed definieren wat men met het woord "project" bedoelt voordat men uitspraken daarover gaat generaliseren.

www.netsib.com
Edwin Lambregts
Complimenten voor de bijdrage van Verbekermoes en Puyt. Zij leggen een aantal zaken bloot die volgens mij in menig groot project een rol spelen, maar bijna nooit worden uitgesproken. Les één bij het soort projecten waarover zij schrijven is telkens: stel doelstellingen bij aanvang vast en commiteer de belangrijkste stakeholders aan deze doelstellingen. Ik maak vaak mee dat de doelstellingen aan het begin niet helder zijn en dat prioriteiten daardoor gedurende het project gaan schuiven.

Kastelein heeft groot gelijk dat in de ‘echte’ wereld belangen en posities om welke reden dan ook zullen gaan schuiven. Hierbij wordt vaak eufemistisch van ‘voortschrijdend inzicht’ gesproken. Je dan via dialoog tot een nieuw machtsevenwicht en een nieuwe werkbare oplossing komen. Flexibel meebewegen en inspelen op context en belangen is inderdaad een belangrijke vaardigheid voor adviseurs en projectleiders.

De analyse van Kastelein gaat echter mis in zijn vergelijking tussen adviseurs en projectleiders. Projectleiders, anders dan adviseurs, worden ingehuurd en betaald om dingen ‘voor elkaar te krijgen’. Simpel gezegd moeten zij ‘een product opleveren volgens vooraf gestelde specificaties’ (de eerder genoemde doelstellingen). De rol van een adviseur is dus anders dan die van de projectleider. De adviseur heeft over het algemeen meer vrijheidsgraden om tussentijds bij te sturen.

Bovendien hebben Verbekermoes en Puyt het niet voor niets over automatiseringsprojecten. Anders dan andere verandertrajecten hebben deze projecten een nogal dwingend karakter. Vaak heeft dit te maken met de technische vereisten. Deze projecten hebben een vrij lage tolerantie ten opzichte van tussentijdse verschuivingen in doelstellingen en prioriteiten.

Enige overdenkingen voor verbetering:

- Stel vooraf doelstellingen vast en commiteer de belangrijkste stakeholders.

- Leg verantwoordelijkheden zo veel mogelijk in de lijn. Waarom zou de lijnverantwoordelijke niet zelf de rol van projectleider op zich nemen (deskundige van buiten meer als coach en begeleider dan als projectleider?).

- Richt je als projectleider naar het machtscentrum. Als er geen duidelijk machtscentrum is, moet je proberen en één te creëren.

- Projectleider moet discussie over doelstellingen expliciteren wanneer hij merkt dat belangen van stakeholders gaan schuiven. Mikken op een bewegend doel is prima, maar stakeholders moeten dan wel zelf hun verantwoordelijkheden nemen: veranderende doelen betekent ook een andere invulling van het verandertraject.

- De stuurgroep moet zich verplicht bij iedere meeting de vraag stellen: 1. Voor welke doel was dit project een middel? 2. Komen we dichter bij het doel?
Mark van Rosmalen
Het artikel van Verbekermoes en Puyt is een zeer boeiend stuk met een heldere analyse, al deel ik niet de conclusie dat de projectleider de belangrijkste actor is om dit te voorkomen. De projectleider moet dit probleem slechts tijdig signaleren en op de agenda zetten bij zijn opdrachtgever. Niet met het doel daarmee onrendabele investeringen te voorkomen, want dat is het openbaar bestuur eigen (bedoel ik niet cynisch). Immers een al te duidelijke routekaart maakt het de politieke oppositie wel heel makkelijk om de route te voorzien van strategisch geplande obstakels. Openbaar bestuurders zullen dus steeds van compromis naar compromis laveren, waarbij ze op elk beslispunt proberen om aan de belangrijkste machtcentra tegemoet te komen om weer even vrij baan te krijgen voor een volgende stap. Daardoor is het niet gebruikelijk in openbaar bestuur om de baten van een project als meetbare grootheden te definiëren en nog minder gebruikelijk om een batenrealisatieplan te maken, waarin staat wie welke acties onderneemt om met projectresultaten de beoogde baten op geplande momenten te verzilveren. Elk expliciet meetbaar punt is een stok om mee te slaan.

Het gevolg daarvan is een context waarin openbaar bestuurders alleen nog kunnen worden afgerekend op hoe zij omgaan met input (het proces) dan op de waarde van de output die ze produceren (resultaat). Voorbeeld: Hoogervorst wordt harder aangesproken op hoe hij omgaat met de evt. tijdelijke chaos dan op het werkelijke effect van de nieuwe zorgwet. Op het eerste kan hij politiek sneuvelen, over het tweede ontstaan hooguit wollige debatten. Een project en het product dat het voortbrengt zijn onderdelen van het proces naar een niet expliciet meetbaar (politiek) doel. Het bestuurlijk debat richt zich vooral op dat proces en dus op het project en het product. Compromissen worden dan ook voortdurend op die twee variabelen gesloten. Die context kan de projectleider nooit veranderen, dat is de heersende modus operandi in openbaar bestuur waarop het ambacht van projectmanagement geen invloed heeft. Slechts maatschappelijke bewegingen zouden dat kunnen beïnvloeden.

De projectmanager zou wel kunnen proberen te zorgen dat projecten niet te groot en te breed worden opgezet. Die grootte en breedte zijn nl ideale vrijheidsgraden voor opdrachtgevers (en valkuilen voor projectmanagers) om doelverschuivingen in te verstoppen. Maak van een groot project een programma van meerdere volgtijdelijke of parallele projectjes en activiteiten, waarbij voor elk project(je) de producten, eventueel direct toerekenbare baten en GOKIT vastgezet worden op het moment voor de start van het betreffende project(je), en laat de ambetelijk opdrachtgever en openbaar bestuurder het batenrealisatieplan uitwerken. Daarmee speel je veel korter op de bal, en is een veel zuiverdere besturing mogelijk. Immers, de gelegenheid voor legitieme en transparante bijsturing is aanwezig en de ruimte voor het verstoppen van doelverschuivingen en bijbehorende financiële zwarte gaten ingeperkt. Uiteraard is deze aanpak nog steeds geen Haarlemmer olie, maar wel een effectieve manier om te voorkomen dat chauffeur en bijrijder beiden tijdens de reis steeds stiller worden en hopen dat de ander als eerste zal melden dat hij vermoed dat al vlak na het vertrek de eerste verkeerde afslag is genomen en dat daarna bij voortduring is gedaan en de eindbestemming eerder steeds verder verwijderd ligt dan naderbij komt. Bij een route van punt naar punt en vooraf slechts de globale eindbestemming kan steeds bij elke punt opnieuw bepaald worden hoe vanaf daar het best naar de eindbestemming kan worden gegaan en eventueel of een andere eindbestemming wellicht wenselijker is. Deze programmagewijze aanpak is een vorm waarin eenmalige doelen in een hybride van proces en project gestructureerd worden benaderd. Daarin wordt bijsturing, al dan niet door politiek korte-termijn-belang, als legitieme actie onderkend maar wel transparant gestructureerd ingevuld.

Mark van Rosmalen is werkzaam bij Verdonck, Klooster & Associates als project- en programmamanager en is gecertificeerd MSP-practitioner
Jos Steynebrugh
Budget overschrijdingen (tijd of geld): wie heeft wáár belang bij? Even kijken naar de Stakeholders in een willekeurig project van enige omvang:
•Projectontwikkelaar(s)
•Opdrachtgever(s): bij voorkeur één, maar soms meerdere
•Opdrachtnemers (conglomeraat van leveranciers met één rojectnemer)
•de Burger (lees belastingbetaler)

Alleen al de mogelijke mengvormen maken de situatie zeer complex.
Leveranciers zijn normaal gesproken elkaars concurrent, maar zijn gedwongen samen te werken in een project. Een van de leveranciers doet een stap naar voren en accepteert eindverantwoordelijkheid voor het project, meestal tegen een percentage van de totale projectwaarde.
Als het allemaal nog niet complex genoeg is, kan een bijzondere situatie ontstaan: co-makership.
Dat is het geval als de opdrachtgever(s) iets willen dat voor de opdrachtnemers vernieuwend is.
In de industriële sector is zoiets héél gewoon. Dan worden risico’s gedeeld en het “eigendom” wordt onderdeel van de prijsonderhandelingen. Maar elk van de betrokken partijen heeft andere belangen en ook nog andere doelen. Dit alleen al maakt projecten tot een complex iets, waarbij “wat moet gebeuren” bijna per definitie pas kan ontstaan door er samen in te gaan en vooral in dialoog te blijven over wat met de nieuwe inzichten gewenst c.q. betaalbaar is. Ook de adviseur mag leren van het project, alleen NIET op kosten van de opdrachtgever en natuurlijk wel even eerlijk zeggen.

Ik vond de Case “automatisering continue stroom beleidsvoorstellen” een stervoorbeeld van hoe het NIET moet. Sterker nog: niet MAG!!! (ik snap best dat niet alles in drie regels te vatten is, maar daarom is het juist leuk, omdat het DWINGT tot essentie !!!)

Wat er WÈL staat:
•het werkproces transparanter
•reductie van papier
•doorlooptijd werkproces
•het zelfde werk met minder mensen

De laatste: “het zelfde werk met minder mensen” is een absolute projectkiller. Vooral in een ambtenarenomgeving zal dit, zodra het bekend wordt in de organisatie, met alle geoorloofde (!!!) vormen van verzet te maken krijgen. Lijdelijk verzet, natuurlijk, anders ontaardt het in WERKEN.

Hetzelfde kan ook anders worden geformuleerd: “meer throughput met dezelfde mensen”
Voordelen:
•betere service aan je “klanten”
•minder verstoringen (= minder “herstelkosten”)
•aan de capaciteit verander je (vooralsnog) niets (rust in de toko)

Wat er NIET staat:
•uniformering/standaardisering documenten (hier zit waarschijnlijk een veelvoud van de “winst”)
•workflow: automatisering logistiek proces (dramatische verhoging van de “servicegraad”)

Volgens mijn bescheiden inzicht (20 jaar ervaring aan de projectnemerskant) staat hier HET recept voor een debacle. Hier hadden organisatie adviseur, IT-advisor en andere desk-undigen NÓÓIT akkoord mee mogen gaan. Disaster looking for place to happen.

Voortschrijnend inzicht
Leveranciers van software als SAP, Baan etc. hebben de meeste “branches” wereldwijd al enkele honderden (en een aantal branches al duizenden malen) “gezien”. Daarmee hebben ze een geconcentreerde kennis in huis van “hoe er gewerkt wordt” en na verloop van tijd ook “hoe het anders zou kunnen” of . . . wel degelijk KAN. Deze kennis komt terecht in hun “verticale applicaties” of “brancheoplossingen”. Natuurlijk luisteren ze beleefd het verhaal van de Gemeente St. Annaparochie, Appelscha of Oekel en ze laten de mensen zelfs beleefd uitspreken. Maar als je 5000 gemeentes wereldwijd hebt geautomatiseerd, geloof me nou, weet je ECHT waar de schoen wringt. Zelfs als dat nu nog niet zo is maar in de toekomst zeker wel. Wat nu? Moet de Gemeente Barneveld nu zijn werkwijze aanpassen aan het pakket? Of kan het pakket worden aangepast aan de werkwijze als gevolg van de absoluut unieke situatie in Barneveld? De softwareleverancier wordt er niet warm of koud van. Hij heeft drie mogelijkheden:
•Hij verkoopt een standaard oplossing (kassa, maar wel snel graag voor zo’n kleine opdracht)
•Hij maakt maatwerk als de klant BLIJFT doordrukken. (uren x tarief is OOK omzet plus een relatie voor het leven)
•Hij heeft er geen trek in en gaan naar de volgende afspraak (sorry, maar u begrijpt . . .)

De wet van de accelererende achterstand.
Heel Europa ligt vol met koperdraad. Vervangen van oude- door nieuwe technologie kost hier drie keer héél veel geld:
•vervroegde afschrijving van “wat er ligt”
•kosten van de nieuwe oplossing
•voor westerse tarieven

In Oost-Europa of Azië ligt NIETS. Als dáár iets moet gebeuren, gaat dat in één keer van stenen tijdperk naar de stand van de éénentwintigste eeuw:
•geen afschrijving van oude troep
•kosten van een nieuwe oplossing
•voor een “introductieprijsje” (jullie willen hier toch zo graag naar binnen?)

Terug naar de Gemeente X
Tijdens het opstarten van het project léért de organisatie. Echt waar: het gebéúrt. Ook zonder organisatieadviseur, IT deskundige of logistiek specialist. De zuivere lucht van de niet-rokerwerkplekken zal worden vervuld van vele AH- en O-jee Erlebnisse. Gaande het project ontstaat nieuw inzicht in processen, werkwijzen, technieken en systemen. Dat is nou net het leuke van zo’n langlopend project, toch? Dat helpt den Menschheidt vooruyt, toch? Hoezo “moving targets”? Da’s toch logisch?

Dimensies van een project
Een project van einige omvang kent vele dimensies. Een héél belangrijke, wellicht de belangrijkste, is die van “tijd”. Alle andere dimensies veranderen in de loop van een project. De één wat meer dan de ander, maar veranderen DOEN ze. Technologische mogelijkheden van gisteren zijn anders als die van vandaag of morgen. Regelgeving, consumentengedrag, omstandigheden (denk aan politiek) veranderen met de dag. Juist dáárom haal je die deskundigen naar binnen. Van hen verwacht de opdrachtgever input over “wat zou kunnen” of “what-if”. Juist dáárvoor wordt die sky-high fee betaald.
Om het risico te verkleinen, om de output te vergroten, om de flexibiliteit etc etc etc.

Als je dan als organisatieadviseur, projectleider, IT-adviseur of willekeurige andere stakeholder gaat piepen over doorlooptijd, kosten of opleverdatum dan ben je niet bij de les. Dan kan je niet roepen “Dat konden we niet voorzien”, anders mag je honorarium PLUS een GIGA-schadeclaim terugbetalen. Ja, die Gemeentes moge dan in de ogen van de “afgestudeerden-op-het-onderwerp” wel simpel zijn, maar ze zijn NIET GEK!!!. Overigens ben ik een voorstander van die schadeclaims: houdt de adviserende stakeholders lekker scherp of minstens uit hun luie stoel. Naar de groene tafel met die hap.

Hoe dan wel?
Samenwerken is het toverwoord. Disciplines overlappen binnen elk project: van klein tot groot.
Op de overlappende gebieden ontstaat vaak iets waar de klant bij in slaapvalt, pisgiftig van wordt of . . . . . gewoon een ander “blik open trekt”: de strijd om het “beter weten”. Alle betrokken disciplines overlappen elkaar. Godzijdank, anders hebben we een probleem nog vóór we gestart zijn. Samenwerken, dus, heren en niet piepen. Vooral niet piepen.

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement

Meer over Projectmanagement