Er is een grote onhandigheid in het begrijpen en hanteren van dé complexiteit. Het heeft de gedaante van een vreemde kracht waar we niet tegen opgewassen zijn. Er zijn meer van die ‘krachten’. Dé verandersnelheid, dé onvoorspelbaarheid, dé digitale revolutie. Al deze krachten maken deel uit van dezelfde ontwikkeling.
In Het is zo complex… Ammehoela beschrijf ik hoe de verwarring over deze ontwikkeling een trefzekere respons verhindert en allerlei vormen van charlatanerie en misbruik mogelijk maakt.
Dit artikel laat zien dat zich in de dagelijkse praktijk reeds allerlei constructieve en trefzekere oplossingen aandienen.
Laat u niet van de wijs brengen
Neem de internationale concurrentie tussen honderden zo niet duizenden bedrijven waarvan vele experimenteren met tot voor kort onbekende technologieën. Met elkaar in concurrentie jagen ze het tempo van verandering op. Waar dat op uitdraait weet niemand. Bezwerende kreten als transformatie, disruptie en paradigma-sprong maken de verwarring alleen maar groter. Sommigen laten het apathisch – we zien wel - over zich heen komen. Anderen hopen dat verandersnelheid en disruptie hun vaart en kracht zullen verliezen.
Gelukkig zijn er tal van organisaties en ondernemers die zich niet van de wijs laten brengen en in snel tempo leren omgaan met de nieuwe werkelijkheid.
Hoe op deze ontwikkeling inspelen
Al een twintigtal jaren zijn er in de meest dynamische sectoren van ons economisch leven op tal van management gebieden grote veranderingen. De serial internet entrepreneur Boris Veldhuijzen van Zanten, komt met enkele praktijk-lessen: “Je moet incrementeel denken en vooral doen. De les is ‘Act fast, fail fast, learn fast’.
Op onze kennisbank-pagina over innovatie schrijven we ‘De snelheid van veranderen dwingt tot een andere visie op Businessplan en Businessmodel. Je moet proefondervindelijk denken en doen. De les is telkens weer: snel beginnen en al doende leren.’
Veel management en organisatie vraagstukken worden reeds op een andere wijze aangepakt. Hier volgt een compact overzicht.
Toenemende complexiteit baart eenvoud
Strategie, missie, visie en kernwaarden worden bondiger en meer gefocust. Een doelstelling of principe als ‘inspirerende ambitie’ voldoet beter. Wat heb je verder aan die papierboel met mooie verhalen?
Businessmodel
Er ontstaat een andere kijk op de modellen voor businessplanning zoals ondernemingsplan, businesscase en verdienmodel. Beperk het plannen tot enkele richtlijnen. Zie elk plan als een Betaversie die al doende verbeterd wordt. “De wijsheid zit in het doen!” ‘HET PLAN’ bestaat niet meer
"HET PLAN" bestaat niet meer.
De wijsheid zit in het doen!
Innovatie
Al doende experimenteren en leren met leveranciers, klanten of doelgroep in plaats van analyseren, studeren, plannen opstellen en vergaderen over de businesscase. Begin met een Betaversie, denk aan het ‘first mover advantage’. Blijf al doende verbeteren.
Besluitvorming.
Tempo en besluitvaardigheid zijn alles. Een citaat uit de kennisbankpagina: ‘De nieuwe manieren van probleemoplossing en besluitvorming hebben gemeen dat ze gebaseerd zijn op 'al doende leren', en door ervaring & experimenteren ter plekke wijzer worden. Niet eerst alles uitzoeken, analyseren en met besluitvormingscriteria verder proberen te komen. We hoeven nog niet precies alles te weten. Doe wat werkt. Beter met kleine stapjes in de goede richting dan met totaaloplossingen en HET PLAN verdwalen en in de mist eindigen.’
Verandermanagement als aparte discipline verdwijnt
Continu verbeteren.
Eenmalige acties om de boel op te schudden zijn schone schijn. Het gaat om dagelijkse betrokkenheid en inzet om de prestaties te verbeteren. Dit is regulier werk. Het is de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie om dit voor elkaar te krijgen. De top monitort en ondersteunt dit actief.
Veranderen wordt een onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering en het dagelijks werk. Ingewikkeld gedoe met allerlei stappenplannen, modellen en aparte verandermanagers, houdt de boel maar op. Zie: Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering. Betreft het een verandering die de hele organisatie betreft? Hou het in de lijn. Wie leidt en monitort de verandering dan? Het topteam natuurlijk! Veranderingen zo divers en belangrijk als ‘Digitale transformatie’ en ‘De klantgerichtheid versterken’ kunt u op deze manier aanpakken. Over elk onderwerp is genoeg te vinden op het net. Opleidingsniveau's zijn gestegen. Vertrouw op gezond verstand en koester eenvoud.
Projectmanagement. Veel organisaties zijn ’project-ziek’. Er zijn allerlei projecten maar er gebeurt weinig of niets mee. Ophouden met die onzin! Als iets belangrijk genoeg is om de prestaties te verbeteren dan is het aan de direct betrokkenen om het op te pakken. De principes van lean, scrum of agile kunnen daarbij helpen. Zo nodig ad hoc expertise van buiten mobiliseren, maar hou de zaak in eigen handen.
Meer complexiteit leidt tot eenvoud.
De aanbevelingen hierboven zijn de eenvoud zelve. Niemand zal denken ‘Wat een lastige materie". Het lastigst zijn nog de oude routines. Expertise, opgebouwd in het verleden, kan voortgang en daadkracht belemmeren. Durf er afscheid van te nemen.
Evolutie van managen en organiseren
De drie volgende onderwerpen zijn in de kern ook eenvoudig maar betreffen voor velen verandering van houding en gedrag. Dat is andere koek. Je moet eraan toe zijn. Voor degenen die daar geen zin in hebben is er altijd nog de handleiding aan het slot van Het is zo complex... Ammehoela.
Anders organiseren
Top down controle en toezicht worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het antwoord is: Klein binnen groot, een transparante organisatie opgebouwd uit resultaatverantwoordelijke eenheden met een grotere mate van autonomie. Sturing op ambitie en eigen verantwoordelijkheid.
Anders leidinggeven
Je team goed doen functioneren en tegelijk de samenwerking met andere teams de nodige aandacht geven. Met elkaar leren over sturen op verantwoordelijkheid voor een goed fundament.
Meer samenwerking met andere organisaties
Organisaties raken in toenemende mate verbonden en verknoopt met andere organisaties. Een aansprekende gemeenschappelijke ambitie en leiderschap gericht op ‘kracht door samenwerking’ bepalen slagen of falen. ‘Netwerkleiderschap’ wordt een belangrijke bestuurlijke vaardigheid.
Deze 3 ontwikkelingen hangen samen en versterken elkaar: Organisaties vernetwerken!
Wilt u meer inzichten en ervaringen gebruik dan de links naar de betreffende kennisbank-pagina’s.
Reductie van complexiteit is het nieuwe goud
Ik vind het opvallend hoe handig de toenemende complexiteit en verandersnelheid in sommige organisatie al gehanteerd worden. De praktijk blijkt wederom de beste leermeester!
Complexiteit dwingt tot eenvoud. Niet alleen omdat het kan maar bovenal omdat het moet! Bedrijven worden hiertoe gedwongen door de toenemende concurrentie. Niet meedoen leidt vroeg of laat tot de ondergang.
Niet voor niets is de favoriete leuze van een van onze meest succesvolle ondernemers, Wim van der Leegte ‘Ondernemen is zaken simpel houden’.
Ook publieke organisaties worden geconfronteerd met toenemende complexiteit. Ook daar zoekt men naar een werkzame respons. Het duidelijkst zien we de noodzaak bij tal van crisissituaties waar het gebrek aan bestuurlijke kracht de eigenlijke oorzaak van de narigheid is. Nader onderzoek, commissies, raadplegingen en gezeur over zorgvuldige besluitvorming versterken de doomloop van regelgeving en bureaucratisering, 'Ja maar, het is zo complex' wordt dan het excuus voor besluiteloosheid, gemakzucht en onverschilligheid.
Opvallend is dat, met allerlei variaties bij de hier genoemde onderwerpen er een gemeenschappelijke kern is: het is een houding, een mentaliteit:
Daadkracht: al doende leren we meer dan blijven praten en onderzoeken. Aan de bal, goede spullen leveren. De regeltroep het raam uit. Werk vanuit een stimulerende ambitie. Doen. Het perfecte is de vijand van elke verbetering. Mobiliseer mensen door ze verantwoordelijk te maken. Denk incrementeel in termen van Betaversies. Streef naar continu verbeteren op alle niveaus. Durf te experimenteren en te improviseren, pluk kansen, wees wendbaar.
Menigeen zal denken ‘Prima toch’. Anderen denken ‘Ach, het zal mijn tijd wel duren’. Dat zou wel eens tegen kunnen vallen.
Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.
Noot
In ManagementSite proberen we greep te krijgen op allerlei vormen van complexiteit. In Complexiteit versus eenvoud vindt u een overzicht.
Gerelateerde artikelen
Hoezo is de wereld complexer dan ooit?
Richard Engelfriet
Als je iets niet doorgrondt, is het daarom nog niet complex
Paul van Scherpenseel
Praktische wijsheid als antwoord op de toenemende complexiteit
Ben Kuiken
Het is zo complex... Ammehoela
Willem Mastenbroek
Verslaafd aan nieuwe trends en managementmodellen?
Tjip de Jong
Voorbij de hype
Lenette Schuijt
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Is er een eenduidige meeteenheid voor (zoals voor lengte, massa, temperatuur enz. zie het 'Système International dÚnités')?
Of blijft het wat kwalitatiever: de complexiteit van/voor ASML is groter dan die van/voor Ansjepansje muziek (ZZP-er te Nijmegen die muziekles aan jonge kinderen geeft)? Hebben we het over interne complexiteit van een organisatie (bijv. door een functionele structuur) of over complexiteit in de omgeving/in de samenleving of over de relatie tussen binnen en buiten?
Wie interne complexiteit wil aanpakken, hierboven 'anders organiseren' genoemd, kan putten uit de moderne sociotechniek als denkkader en ontwerpgereedschap voor een simpele structuur met complexe functies.
Ik vond daarover wel iets op Wikipedia, maar dat maakt het er niet eenvoudiger op helaas:
https://nl.wikipedia.org/wiki/Complexiteit
Maar ik kan me zo voorstellen dat als een proces wordt opgedeeld in 10 deelprocessen, waarvan er 5 ook nog eens worden opgesplits in 20 subdeelprocessen, dat dan daarmee de zaak complexer wordt.
Ik denk dat er best wat te tellen valt, Bijvoorbeeld: het aantal samenwerkingsrelaties met andere organisaties en de frequentie van de interacties met de aangesloten organisaties. Ook de lengte van de afhankelijkheidsketens. Want ieder aangesloten bedrijf gebruikt weer leveranciers, onderaannemers en dienstverleners (logistiek, ICT, etc.) om goed te kunnen leveren. Binnen organisaties valt er ook genoeg te tellen.
Het soort interacties zijn ook belangrijk. Als de interactie mis gaat, hoe groot is dan het afbreukrisico. Om dat meetbaar te maken is ook wel wat te verzinnen.
Maar waarom zou je willen meten als het bewijs zo overstelpend is en de effecten ervan zich zo duidelijk opdringen. Wordt dit niet het ‘Water is nat’ type onderzoek.
Sommige organisaties zijn ongetwijfeld minder ingebed in zo’n netwerk van afhankelijkheden. Mijn betoog is dan minder van toepassing. ‘Minder’ want leveranciers die wel volop in zo’n netwerk functioneren en onverwachte concurrenten maken de luwte waarin ze functioneren tot schone schijn.
Leuk dat je de sociotechniek vermeldt. Een experiment met autonome taakgroepen bij PTT/KPN al jaren geleden, conform het denken van De Sitter, was een van mijn eerste ervaringen met anders organiseren.
De in Wikipedia behandelde systeem-theorie helpt mij niet. Lollig vond ik nog wel het volgende tekstje. ‘Een eenvoudige definitie van complexiteit is de tijd die iemand nodig heeft om iets te begrijpen.’
Dit verschaft ongetwijfeld veel troost aan iedereen die er nog niets van begrijpt.
Het is niet voor niets dat ik in mijn vorige column ‘Complexiteit… Ammehoela’ ervoor pleit om de toenemende complexiteit te ‘vermenselijken’ door de veranderingen in de menselijke netwerken van machts- en afhankelijkheidsrelaties te benoemen. Met dit perspectief bouw ik voort op het werk van Norbert Elias https://nl.wikipedia.org/wiki/Norbert_Elias Elias beschrijft, met behulp van historisch materiaal, hoe veranderingen in gedrag samengaan met veranderingen in de ‘configuraties’. D.w.z. de menselijke netwerken van machts-en afhankelijkheidsketens.
Bij veranderingen zo divers als ‘de ontwikkeling van onderhandelen’ https://www.managementsite.nl/onderhandelen-emotiemanagement of ‘de evolutie van organisaties’ https://www.managementsite.nl/discipline-verantwoordelijkheid-zelforganisatie-innovatief-organiseren heb ik veel aan dit perspectief gehad.
Ik kom het Het Cynefin model niet tegen als een belangrijk hulpmiddel. Een van de redenen is dat het lastig blijft om een situatie goed te categoriseren. Wat voor de een complex is, is voor de ander ingewikkeld of chaotisch; of zelfs al simpel. De remedie is: Zoek de oplossing die aansluit op het probleem en niet de oplossing die past in het model. Anders blijf je bezig met analyse en discussie over het juiste type probleem terwijl het probleem blijft liggen. In mijn vorige bijdrage ‘Het is zo complex… Ammehoela’ beschrijf ik hoe sommigen daar graag misbruik van maken.