Hoe innovaties wél succesvol zijn

In deze tijd van disruptie en exponentiele veranderingen – waarin we beweren dat de komende jaren meer gaan veranderen dan in de afgelopen decennia – is het op z’n minst wonderlijk dat er zo weinig lawaai wordt gemaakt over hoe innovaties het niveau van de bekende kraamkamer kunnen ontstijgen. Vooral omdat de ervaring leert dat we reguliere business en innovaties vaak op een zelfde eenduidige wijze benaderen. Lekker makkelijk: one size fits all.

Maar hier wringt de schoen: want als je je ogen een beetje de kost geeft dan zie je dat een innovatie zelden tot stand komt vanuit de ‘staande’ organisatie. Op zich volkomen begrijpelijk in een wereld waarin managementcontracten, sla’s en kpi’s overuren maken: management is gericht is op beheersing van het bestaande. Waar voorspelbaarheid en maakbaarheid de zaak in de greep houden. En waarin we gekkigheid het liefst zo snel als mogelijk als zwerfafval tussen de coulissen van de geschiedenis willen laten verdwijnen …

En dat terwijl er toch op uitgebreide schaal wordt geïnnoveerd. Interessant om te kijken wat dan aspecten van zo’n succesvolle aanpak zijn. Klinkt als ‘eat your own dogfood’ vanuit mijn nieuwe rol als directeur van De Innovatiecentrale. Op basis van mijn vlieguren (onder meer het operationaliseren van truckplatooning, kan ik stellen dat het gaat om een waaier van vier elementen en methodes die wat mij betreft allemaal even cruciaal zijn. Waarmee je als het ware een ster vormt.

• Als eerste de learning by doing benadering. Niets anders dan de brug bouwen terwijl je erover loopt. Gebaseerd op de eeuwenoude uitspraak van Julius Caesar: ‘de praktijk is de leermeester van alle dingen’. Passend in de agile/scrum aanpak waarmee vandaag de dag zo wordt gekoketteerd. Waarin kleine stapjes worden gezet, we kort op de bal zitten en van tijd tot tijd even achterom kijken in de geest van wat ging goed en wat beter moet. Waarin een gezonde wisselwerking tussen denken en doen usance is. Overwoekerd door living labs en real life cases – waarbij de onderzoeksagenda, heel huiselijk, niet leidend maar volgend is. Om zo met elkaar een knappe time to market te kunnen realiseren. Ontsnapt uit de nachtmerries van blauwdrukdenken, detailplanningen en andere vormen van micromanagement.

• Als tweede cocreatie – met een centrale plek voor het maatschappelijke vraagstuk en niet het eigen instituut of koninkrijk. Om zo in staat te zijn de focus te verleggen van een product of dienst naar een geïntegreerde performance, gebaseerd op het creëren van concrete klantwaarde (géén lamp, maar licht; geen hr ketel, maar warmte; geen voertuig en infrastructuur maar mobiliteit). Waar het managen van de onderlinge koppelvlakken in de triple helix (publiek, privaat, kennis) benadering dé onuitputtelijke bron voor energie moet zijn. Resulterend in netwerkleiderschap waarin schouder aan schouder wordt samengewerkt in de geest van Harry S. Truman: ‘it’s amazing what you can accomplish if you don’t care who gets the credits’.

• Als derde de kracht van een stip op de horizon. Als wenkend en verleidend perspectief. Waarin geconcretiseerd wordt wat er straks staat als het af is. Om dan niet alleen a la Covey te beginnen met het einde voor ogen (om zo input te kunnen leveren voor een roadmap), maar ook om aannemelijk te kunnen maken welke vastgeroeste patronen je nú moet doorbreken om dat vergezicht op termijn te kunnen verzilveren. Uiteraard zodanig vormgegeven dat glashelder welke benefits iedere participanten kan oogsten – uitgaande van het beproefde win/win concept waarbij je ondanks hele verschillende drijfveren (een beursgenoteerde tent versus het glazen publieke huis) toch prima kunt samenwerken.

• En als laatste het opereren vanuit een heel ander perspectief. Want de opdracht is niet te zien wat nog niemand heeft gezien, maar te bedenken wat nog niemand heeft bedacht bij wat wij allemaal zien. Passend bij hetgeen we hebben geleerd van Peter Drucker: ‘The greatest danger in times of turbulance is not the turbulance – it’s to act with yesterday’s logic’. Wat zoveel betekent als het denken vanuit gebruik of toegang (en niet bezit), vanuit overvloed (en niet vanuit schaarste), waarbij informatie en data centraal staat (en niet geld) en waarbij een consument ook tegelijkertijd producent kan zijn.

Niet voor niets dus dat het managementboek van 2014 Zakendoen in de nieuwe economie, het onderscheid beschrijft tussen optimalisatie van het bestaande (‘doing the same things better’) en gezamenlijke creatie van het nieuwe (‘doing new things together with others’). Om zo fundamentele stappen te zetten in systeemvernieuwing.

Of dit allemaal nieuw is? Volgens mij niet. Henri Ford's uitspraak meer dan een eeuw geleden bewijst dat: 'als er al een geheim voor is voor succes, dan is dat het vermogen om de dingen ook te kunnen zien vanuit andermans gezichtspunt'.