Channels

Woorden lijken onschuldig maar ze beïnvloeden ons denken en handelen veel sterker dan je wellicht denkt. Neem het woord complex. Als iets bij herhaling niet lukt of we begrijpen het niet, dan noemen we het al snel complex. Het is eigenlijk heel bizar dat ik nooit iemand hoor zeggen dat hetgeen waar hij mee worstelt ongetwijfeld gemakkelijk moet zijn, maar dat hij het nog niet ziet.

“Dat het complex is” als drogredenering

Als je een vraag of probleem niet begrijpt dan is het enige juiste om te zeggen dat je het nog niet begrijpt.

Een andere conclusie, zoals “dat het complex is” is een onjuiste oorzaak-gevolg redenering, een drogredenering dus. Dat je een groot geloof in eigen kunnen hebt, is prima maar dat maakt ‘dat het dan complex moet zijn’ nog geen kloppende conclusie. Er zijn altijd immers meer dan twee mogelijke antwoorden. Zelfs al hebben meerdere knappe koppen zich het hoofd al over een vraag gebroken, dat nog is een conclusie dat een vraag dan complex moet zijn nog steeds een onterechte.

Zolang we geloven dat iets complex is, staan we niet open voor de mogelijkheid dat een oplossing eenvoudig kan zijn.

We zouden daarom het woord complex moeten verbannen, uit ons woordenboek moeten schrappen. Zolang we ons gemakkelijk laten verleiden tot een onjuiste oorzaak-gevolg redenering en geloven dat iets complex is, staan velen niet open voor de mogelijkheid dat een oplossing eenvoudig kan zijn. Ook, en nog ernstiger, het belemmert reflectie. Door de drogreden zoeken we de oorzaak namelijk niet bij onszelf.

Dat zie ik vaak bij organisatieveranderingen. Voor veel leidinggevenden is de gedachte dat veranderingen moeizaam verlopen een gegeven geworden, louter omdat die gedachte overeenkomt met hun ervaringen en omdat ze dat bevestigd zien bij anderen. Niemand vraagt zich af wat er aan zijn aanpak kan schorten of wat hij anders kan doen zodat medewerkers de interne communicatie wel duidelijk gaan vinden. “Tsja, ’t is complexe materie” en daarmee houdt reflectie op hun eigen denken op lijkt het.

De bevestigingsvalkuil

Bevestiging van anderen dat ze tegen dezelfde muren oplopen, betekent nog niet dat jouw gevoel klopt. De verleiding om dat toch te geloven is echter groot en daarom staat die verleiding als de bevestigingsvalkuil in de Psychologie bekend.

Interessant betoog denk je wellicht, maar wat kun je ermee? Mensen gaan echt niet anders denken en handelen als ze zich bewust zijn van de bevestigings-valkuil. Ze houden graag vast aan wat ze al hebben, omdat ze dan weten wat ze aan reacties kunnen verwachten. Dat voelt veilig, zelfs als hun werksituatie verre van perfect zou zijn. Zo steekt de mens nu eenmaal in elkaar. Wil je dat mensen anders gaan denken en handelen in hun werk, dan is het vooral zaak om het gesprek over verandering en werk anders te ‘framen’. Geef medewerkers woorden die helpen om die gesprekken anders en effectiever te voeren. Woorden kunnen die invloed hebben en kunnen verbinden.

Werkdilemma’s

Een woord dat ongetwijfeld helpt om gesprekken over verandering en werk anders en effectiever te laten verlopen, is werkdilemma’s. Werkdilemma’s komen in organisaties tot nu toe nauwelijks ter sprake, terwijl ze wel een belangrijke leemte in het contact tussen leiding en medewerkers kunnen vullen. Ze gaan immers over werksituaties waarin medewerkers-, organisatie- en klantbelang niet in elkaars verlengde liggen en raken daarom hun beide belangen.

Door daar het gesprek over te voeren, kan focus ontstaan en duidelijkheid over welke overwegingen medewerkers bij een werkdilemma minimaal moeten betrekken. Duidelijkheid over de omgang met werkdilemma’s helpt zeker om ruis en verwarring in de interne communicatie te voorkomen. Doordat werkdilemma’s in organisaties tot nu toe nauwelijks aandacht krijgen, kunnen ze gesprekken over verandering en werk daadwerkelijk op een hoger niveau tillen.

Zorg er aanvullend voor dat het veilig voelt voor medewerkers om een ander gesprek te voeren en op een andere manier te gaan werken. Stuur daarom op collectieve doelen en doe dat door de gewenste effecten in de schijnwerpers te plaatsen die de organisatie in werkdilemma’s wil bereiken.

Focus in managementrapportages dan ook op de gewenste effecten die de organisatie in werkdilemma’s nastreeft in plaats van wat iedereen individueel aan werk heeft verzet. Dan krijgen werkdilemma’s een duidelijke plaats in de formele aansturing en merken medewerkers dat ze het echt samen moeten doen in plaats van iedereen z’n eigen ding.

Woorden kunnen het verschil maken doordat ze helpen een gesprek anders te ‘framen’. Het gesprek dat in een organisatie wordt gevoerd, is dé kritische succesfactor van elk plan. Daarin gebeurt het uiteindelijk. Laat je dus niet op een verkeerd been zetten omdat een oplossing niet de complexiteit bevestigt die je ervaart of verwacht.

Succes zit ‘m in de eenvoud van de oplossing!

Paul van Scherpenseel, auteur van het boek Wie altijd maar druk is, komt niet vooruit.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Paul,

Mooi dat je dilemma’s centraal stelt; ik ben het met je eens dat we daar in organisaties vaak te weinig aandacht voor hebben. Helaas ontkracht je je verhaal vervolgens door voor te stellen dat er in managementrapportages gefocust zou moeten worden op ‘de gewenste effecten die de organisatie in werkdilemma’s nastreeft.’ Maar suggereer je dat er voor die dilemma’s een juiste oplossing is, maar dat is nu juist bij dilemma’s per definitie niet zo: het is een keuze uit twee alternatieven die even onaantrekkelijk zijn. Als het management dan een keuze maakt voor een van de alternatieven is dat haar goed recht, maar dat maakt die keuze voor werknemers daarmee niet per se minder onaantrekkelijk.

Ook sla je mijns inziens de plank mis als je het over complexiteit hebt. Iets is complex als het uit meerdere zelfstandige agents bestaat die elkaar beïnvloeden, waardoor er geen duidelijke oorzaak-gevolg relatie meer is aan te wijzen. Het verkeer is een mooi voorbeeld, maar ook een organisatie: die bestaat uit mensen, die allemaal hun ding doen, er daaruit ontstaan patronen die voorspelbaar en onvoorspelbaar tegelijk zijn. Dat is wat anders dan gecompliceerd: dat bestaat uit verschillende elementen, maar die beïnvloeden elkaar niet onderling. Simpel gezegd: een olifant is complex, een vliegtuig gecompliceerd. Het vliegtuig is het terrein van experts: als je maar genoeg kennis hebt, kun je het doorgronden en voorspellen wat er gebeurt. Bij een olifant kan dat slechts ten dele.

Woorden lijken onschuldig, maar beïnvloeden ons denken en handelen.

Dag Ben,

Dank voor je reactie.

Ik kan begrijpen dat je zegt dat er voor dilemma’s geen oplossing is, maar die is er wel (daar gaat mijn boek over, maar dat terzijde). De oplossing is alleen niet procedureel van aard, maar in de vorm van richtinggevende vragen. Elke organisatie kent namelijk meerdere ‘waarheden’ en richtinggevende vragen helpen medewerkers om verantwoorde keuzes te maken die specifiek voor de context zijn.

Wat betreft je tweede opmerking, ik weet niet waar je die betekenissen vandaan haalt, maar van Dale maakt dat onderscheid niet (net nog opgezocht). Verder gaat het me niet om de precieze definitie van het woord complex, maar hoe het wordt gebruikt in het dagelijkse verkeer. Mijn belangrijkste punt is dat omdat veel leidinggevenden zo gemakkelijk een onjuist oorzaak-gevolg verband leggen en daardoor vraagstukken al snel ‘complex’ vinden, ze niet meer open staan voor de mogelijkheid dat een oplossing eenvoudig kan zijn. Ze sluiten zich dus af voor de mogelijkheid om hun organisatie eenvoudiger te maken en terug te brengen naar de kern.

Beste Paul, de afbeelding die je gebruikt gaat niet over ‘complex’, maar over ‘gecompliceerd’. De juiste woorden in de juiste context gebruiken helpt vast enorm.

x
x