Channels

We worden steeds vaker geconfronteerd met dilemma’s in onze steeds complexere wereld. Bijvoorbeeld binnen organisaties: samenwerken of concurreren, visie of feiten, People of Profit? Of in de politiek: Big data of privacy, vrijheid geven of veiligheid garanderen, harde of zachte Brexit? Of in de privésfeer: streng of toegeeflijk opvoeden, kiezen voor carrière of voor de kinderen?

Levensdilemma’s, beroepsdilemma’s, dilemma’s in en om organisaties: op alle zakelijke- en levensterreinen vinden wij dilemma’s op ons pad.

Kun je strijdige proposities verzoenen en van ‘óf-óf’ naar ‘én-én’ komen, van ‘dit-óf-dat’ naar ‘dit-én-dat’?

Bij deze vragen past volgens ons een volmondig Ja. Als aan een aantal voorwaarden is voldaan is het mogelijk om dilemma’s te reconciliëren, te verzoenen en te gaan voor een win-win!

Dilemma ‘Innovatie versus kwaliteit’

Een klein adviesbureau op het gebied van performance management in Amsterdam, opgericht door Vincent en Marleen, had voortdurend veel vraag naar hun diensten. Vincent stond bekend om zijn nieuwe innovatieve en uitdagende management concepten bij veranderingsprojecten. Marleen onderkende dat Vincent’s ideeën van beperkte waarde voor bedrijven waren als ze niet verder werden ontwikkeld tot systemen en trainingen. Zo hielp Marleen klanten de veranderingen te verankeren in hun organisatie. Zij bracht daarmee stabiliteit en ook kwaliteitscontrole binnen het bureau.

Door het succes was er ruimte voor groei en werden twee nieuwe consultants in dienst genomen, Barry en Frank. Eenmaal aan het werk bleek tot hun frustratie dat ze klanten moesten benaderen met producten en diensten die niet helemaal uitontwikkeld waren. Ondertussen bleef Vincent maar komen met nieuwe ideeën en innovaties. Voor Barry en Frank werd het te chaotisch, terwijl Vincent het gevoel kreeg dat ze de onderliggende principes van zijn concepten niet begrepen. Dit leidde tot een crisis waarbij de nieuwe consultants dreigden het bureau te verlaten. En klanten klaagden over de fouten die soms in de administratieve processen van het bureau slopen.

Het dilemma cirkelde zo rond de waarden innovatie en productkwaliteit: hoe deze tegenovergestelde waarden in de nieuwe setting van het bureau te managen? Vooral investeren in nieuwe innovatieve diensten/producten of verbeteren van de kwaliteit van de bestaande diensten en producten en de backoffice processen? Klanten tevreden maken met innovatieve diensten waarmee het bureau succesvol was en die inmiddels ingebed waren in de cultuur van het bureau of ook de andere waarde rondom kwaliteit veel meer nadruk en aandacht geven zodat klanten de veranderingen echt kunnen institutionaliseren? Vincent kwam met succesvolle voorbeelden van het eerste, Barry en Frank met voorbeelden van klanten die worstelden met de verankering van de veranderingen. Een machtsstrategie om een van beide polen (waarden) van het dilemma door te drukken en zogenaamd te ‘winnen’ had duidelijk geen zin. Een dilemma met onderling afhankelijke polen vraagt dialoog om tot een verzoening te komen. Marleen realiseerde zich gelukkig op tijd dat dit waardenconflict gestopt moest worden en organiseerde een constructieve dialoog waarin de problematiek grondig werd geanalyseerd.

De oplossing werd gevonden in het opsplitsen van het bureau in twee afdelingen. In de ene afdeling concentreren Barry, Frank en Marleen zich nu op het uitontwikkelen en op maat maken van de bestaande diensten, producten en programma’s voor klanten. In de andere afdeling ontwikkelt Vincent nieuwe producten die hij doorgeeft aan de andere afdeling voor verdere uitwerking of hij gaat zelf naar de klanten die alleen nieuwe ideeën of impulsen nodig hebben en geen compleet implementatieprogramma willen kopen. Door de analyse en de dialoog begrijpen de twee afdelingen de noodzaak van beide waarden nu beter en waarderen ze elkaars werk nu veel meer. Tevens is de beweging tussen innovatie en kwaliteit nu ook onderdeel van de diensten voor klanten, die vaak met hetzelfde dilemma worstelen.

Omgaan met dilemma’s

Een dilemma is een netelig vraagstuk omdat verschillende mogelijkheden, proposities noemen we die, elkaar lijken uit te sluiten. Ieder propositie (voor het gemak gaan we hierna uit van twee proposities) heeft voor- en nadelen. Maar als je de voordelen weet te combineren levert dat winst op voor alle betrokkenen. Om een dilemma te begrijpen moet je allereerst weten wie de ‘eigenaar’ van het dilemma is, wie ligt er wakker van het probleem, wie is dus de dilemmahouder? Daarnaast heeft iedere propositie een aantal belanghebbenden. Zij die zich betrokken voelen bij die propositie en hem ondersteunen. We noemen dit de stakeholders.

Door het dilemma te tekenen als een XY-diagram, het dilemma-grid, met op iedere as een propositie, is het mogelijk om de positie van de dilemmahouder en iedere belangrijke stakeholder aan te geven.

Het dilemma-grid kent een aantal basisposities:

  • de (1,1) positie. Wie zich daarin bevindt ontkent het belang van beide proposities. We noemen dit het apathie of ontkenningspunt.
  • de posities (1,10) en (10,1). Wie daar zit ontkent het belang van de tegengestelde positie. Dus ‘My Way or The Highway’.
  • de (5,5) positie. Deze staat voor het compromis; een slap aftreksel van beide proposities. Eigenlijk een loose-loose.
  • En de (10,10) positie, het win-win, reconciliatie of verzoeningspunt. Een positie waarin het gelukt is om de voordelen van beide proposities te combineren. Niet eenvoudig, maar absoluut mogelijk als je zorgvuldig het z.g. Dilemma to Dialogue (D2D) proces op het dilemma toepast.

In detail beschrijven wij dit proces in het boek ‘Dansen met Dilemma’s ‘en passen het toe op twee persoonlijke en twee zakelijke dilemma’s (Shells energietransitie en Brexit). De essentie van Dilemma to Dialogue volgt al uit de naam: bouw een dilemma om tot een dialoog tussen de stakeholders. Hoe je dit als dilemma-houder tot stand kunt brengen toont onderstaand schema. Het gaat om achtereenvolgens:

  • Het signaleren en begrijpen van het dilemma
  • Het integreren van de voordelen van de twee proposities tot een actieplan dat tot een win-win constructie leidt
  • Het implementeren van dat actieplan, en
  • Het reflecteren over het verloop van het proces om daarvan te leren voor een volgende uitdaging

De cyclus begint bovenaan. Stel, ik heb een probleem. Hoe ervaar ik dat? Lig ik er wakker van en heb ik er een duidelijk beeld van? Wil ik het eigenlijk wel oplossen en geloof ik dat dat ook gaat lukken. Bij een echt dilemma kun je dat niet in je eentje. Dus: durf ik mijn probleem met anderen te delen en die bij het verdere proces te betrekken?

De cyclus begint bovenaan. Stel, ik heb een probleem. Hoe ervaar ik dat? Lig ik er wakker van en heb ik er een duidelijk beeld van? Wil ik het eigenlijk wel oplossen en geloof ik dat dat ook gaat lukken. Bij een echt dilemma kun je dat niet in je eentje. Dus: durf ik mijn probleem met anderen te delen en die bij het verdere proces te betrekken?
Het 2e kwadrant, Integreren, gaat om het precies definiëren van het probleem, het identificeren van een win-win oplossing en het bedenken van een actieplan. Dat gebeurt in vijf stappen.

Allereerst stellen we vast of we echt met een dilemma te maken hebben. Dus met een ‘dit óf dat’ probleem waarbij de twee proposities elkaar uitsluiten. Dat maakt ook duidelijk wie de dilemma=houder is en de andere belanghebbenden. Want iedere propositie heeft zijn stakeholders. Het spanningsveld tussen de proposities is het gevolg van de niet-verenigbare belangen van de stakeholders. En die komen weer voort uit basale behoeften. Bijvoorbeeld naar veiligheid of status of macht. Dat alles wordt doorgesproken en geregistreerd.

Is het dilemma gedefinieerd dan rekken we het verder op (2) door samen met de dilemma-houder te bedenken wat de voordelen en nadelen voor hem of haar zijn van de respectieve proposities. Die voor- en nadelen komen ook voort uit basale behoeften en ook die registreren wij. Dit alles geeft een beeld van het persoonlijke spanningsveld waarin de dilemma-houder verkeert.

Is er voldoende duidelijkheid over de roerselen van de belangrijkste partijen dan kan het dilemma uitgetekend worden (3). Dat gebeurt door de geschatte posities van de dilemmahouder en de stakeholders aan te geven in het dilemma-grid, waardoor de spanningsvelden als het ware tastbaar worden.

Nu volgt het creatieve denkwerk dat nodig is om win-win constructies te vinden (4). Die moeten aantrekkelijk zijn voor alle stakeholders. Daarom is de essentie van het reconciliatieproces het creëren van wederkerigheid tussen de stakeholders. Het is aan de dilemmahouder om dat te realiseren. Dat kan door de ene stakeholder tot een constructieve actie te bewegen naar zijn of haar tegenspeler, zodat dat deze aanzet tot een constructieve en opbouwende reactie. Enzovoort. De beweging die zo ontstaat levert een ‘resolution’, een ‘reconciled solution’. Er zijn verschillende strategieën te gebruiken. We geven er twee:

  1. Laveren tussen de proposities.
    In de tijd: eerst dit, dan dat. Naar plaats: hier dit, daar dat. Naar rol: in deze rol dit, in andere rol dat. Naar omstandigheid: in deze context dit en in een andere dat.
  2. Synergie realiseren.
    Dit-én-dat. Win-win. Out-of-the-box oplossing of inzicht. Dit wordt soms bereikt door nog eens door de stappen te werken, humor te hanteren om het dilemma minder zwaar te maken of het hele probleem te herdefiniëren, op een ander abstractieniveau een ander gewicht te geven.

Het Integratiekwadrant wordt afgerond met het vastleggen van de acties.

Nu volgt de Implementatie met als doel een duurzame reconciliatie te realiseren. De dilemmahouder zit op de bok en een steeds bredere kring van stakeholders zal moeten gaan begrijpen waar de reconciliatie vandaan komt, daarin moeten gaan geloven en meewerken deze te realiseren en in stand te houden.

Tot slot is er nog de Reflectiefase. Dilemma’s komen altijd terug dus leren van je ervaring is een goede investering.

Voorbeelden: een generiek en een specifiek dilemma

Siemens 4e industriële revolutie
Een bekend dilemma voor de auto-industrie is Massa versus Maatwerk. Voordelen van massaproductie zijn onder andere grote productieseries, weinig omstellen van machines, lage kosten. Wie kent nog de tijd van grote weilanden vol met auto’s van hetzelfde type en dezelfde kleur die daar als bulkvoorraad stonden en waarbij de klant relatief weinig te kiezen had? De voordelen van maatwerk zijn ook evident: veel keuze voor de veeleisende klant, maar, zeker enkele decennia geleden, veel te duur door de kleine series en de hoge voorraden. De oplossing van dit dilemma werd gevonden in ‘Mass-customization’. Standaardisatie op onderdelenniveau (het chassis, beperkt aantal typen motoren, enz), maar maatwerk op het niveau van de afwerking (de kleur, de accessoires zoals schuifdak). Daarnaast werd de reconciliatie van het dilemma concreet gemaakt door verdergaande robotisering en flexibilisering van de productie (individuele klantorders bepalen nu wat er gebeurt op de lopende band), just-in-time systemen om voorraadverlaging te realiseren, uitwisseling van chassis en motoren tussen automerken, enz.

Inmiddels zijn we aangeland bij het begin van de 4e industriële revolutie en speelt het dilemma nog steeds, maar nu in de grotere ecosystemen van de industrie. Siemens is hard op weg om een digitaal ecosysteem te bouwen waarin data worden gedeeld tussen werknemers, leveranciers en klanten: een volgende fase in de automatisering van de industrie. Siemens heeft het dilemma ‘Log versus Flexibel’ of ‘Mammoettanker versus Vloot speedboten’ op organisatieniveau al gekraakt door het concern om te bouwen en bijna zelfstandige opererende Siemens-bedrijven te creëren, waarvan een aantal met een eigen beursnotering, zoals Siemens Gamesa (windenergie) en Siemens Healthineers (zorg). Maar ook moet de volgende fase in de digitalisering meer flexibiliteit bieden en meer individueel maatwerk mogelijk maken.
Siemens heeft daartoe een open IoT-cloudplatform ontwikkeld onder de naam Mindsphere. In het FD van 11 mei 2018 wordt de werking door topman Helmrich uitgelegd: ‘Vanuit Mindsphere kunnen de afzonderlijke Siemens-onderdelen hun processen aansturen. Mindshere wordt beheerd vanuit de Digital Factory, en fungeert als het nieuw kloppende hart van het bedrijf. Maar ook klanten en leveranciers, zoals Kuka en Trumph, maken gebruik van Mindsphere. Het is één groot ecosysteem waarin de spelers zelf bepalen welke informatie ze met elkaar delen en wat ze voor zichzelf willen houden [dilemma Open/transparant versus Gesloten/gepatenteerde kennis]. In co-creatie worden machines gebouwd die kunnen voorzien in veranderende en steeds individuelere klantbehoeften. Resultaat is slimmere productieprocessen, kortere time-to-market en maatwerk’.

Helmrich geeft een voorbeeld uit de zorg. ‘Wij leveren machines waarmee onze klanten insuline kunnen maken voor diabetici. Door data-analyse weet de machine precies wat voor soort insuline hij moet maken. Je krijgt zo gepersonaliseerde producten en nieuwe verdienmodellen.’ Dat de reconciliatie of verzoening van het dilemma, namelijk ‘Onderling verbonden spelers in een ecosysteem die gegevens uitwisselen en in co-creatie maatwerkproducten leveren’ nog niet zo eenvoudig te realiseren is en nog jaren in beslag neemt benadrukt hoogleraar Egbert-Jan Sol. ‘Bij de koppelingen tussen de spelers in het ecosysteem moeten ze dezelfde taal spreken en er moeten gemeenschappelijke open standaarden zijn voor data-uitwisseling zodat machines, apparaten, software elkaar verstaan ook al zijn die afkomstig van verschillende leveranciers; alle systemen, de gebruikershandleidingen, de onderhoudsinstructies, het logboek, de verschillende besturingssystemen, de connectie-interfaces en het configuratiemanagement moet op elkaar worden afgestemd’. De conclusie is dat er bij Siemens in Duitsland (maar ook in Nederland in het Team Smart Industry), vanuit de verzoening van het dilemma hard gewerkt wordt om het ideaal van de ‘Smart Industry’ te realiseren, zodat het dilemma Massa versus Maatwerk in toenemende mate en op een hoger niveau wordt verzoend.

 

Invoeren van preventief onderhoud bij de Europese vestiging van een Amerikaans chemisch concern
De directie van de Europese vestiging van een groot chemisch concern met hoofdkantoor in Houston heeft besloten om veel meer aandacht te geven aan preventief onderhoud. Hoewel de Europese vestiging een zeer goede veiligheidsreputatie heeft, is er altijd de zorg voor een grote, gevaarlijke en zeer kostbare calamiteit binnen de fabriek. Wel is de Europese fabriek gezegend met uitstekend technisch personeel en zijn de technici die problemen moeten verhelpen hoogst gemotiveerd, flexibel en (wanneer nodig) buitengewoon creatief in het bedenken van oplossingen. De Amerikaanse handboeken voor preventief onderhoud zijn zorgvuldig vertaald. En ook de ondernemingsraad heeft zich 100% achter dit initiatief gesteld. Maar binnen de onderhoudsploegen blijkt er een grote weerstand tegen de verandering. Hun reactie: ‘Ieder probleem pakken we hoogst professioneel aan en lossen we binnen de kortste keren op. Waarom dit? Dat leidt alleen maar tot papierschuiven en bureaucratie! Dit idee komt weer uit Amerika en het management laat zich gewoon onder druk zetten. Zien ze dan niet hoe goed het nu werkt?’

De Europese directie begrijpt niet goed waar de weerstand vandaan komt. ‘Men wordt uitstekend betaald en dat zal ook zo blijven. De vertaling van de handboeken is nog eens gecheckt en daar kan het echt niet aan liggen. De mannen moeten naar cursus, maar daar zijn ze aan gewend. De trainers kennen ze en we zorgen ervoor dat de trainingsomgeving extra aantrekkelijk is’.

en Dilemma to Dialogue (D2D) sessie brengt uitkomst. Het is duidelijk dat dit het dilemma is van de COO, want die heeft de directe contacten met de fabrieken in de VS waar het preventief onderhoud veel verder is ingebed. Hij is absoluut voorstander van de invoering. Het dilemma is duidelijk: Bedrijfsstoringen professioneel, snel en handig aanpakken versus Deze proberen te voorkomen door preventief onderhoud. Om het spanningsveld tastbaarder te maken wordt dit nu benoemd als: Fire fighting versus Preventief onderhouden. Maar men wil natuurlijk beiden, want in geval van een echte calamiteit wil je de huidige teams en hun doortastende professionele aanpak niet missen.

In een D2D sessie van nog geen twee uur wordt plotseling duidelijk waarom de invoering van preventief onderhoud zo moeizaam gaat. De analyse van het dilemma is hieronder weergegeven in een z.g. Win-win Snapshot.

Het blijkt dat er een ‘zachte’ behoefte van de technici en de teams is die men helemaal over het hoofd heeft gezien: het feit dat de ‘fire fighters’ (de keuze van deze metafoor hielp daarbij) hun status ontlenen aan een ingreep waarvan het resultaat direct te zien is doordat er weer verder geproduceerd kan worden. Die ‘heldenstatus’ zijn ze straks kwijt want alles draaiende houden is wel mooi, maar niet bepaald spectaculair.
De oplossing wordt dus gevonden in een zeer bewust personeelsbeleid en teammanagement dat zich richt op het status geven aan het belang en effect van preventief onderhoud. Daar hoort ook bij personeels-uitwisseling tussen teams in Europa en de VS, waarbij nu ook het Europese veiligheidsbeleid uitgewisseld en vergeleken kan worden. Fire fighting blijft nu en dan nodig, maar het inzicht dat beide benaderingen ‘helden’ mogen hebben, is een doorbraak.

Tot slot

In toenemende mate komen er dilemma’s op ons pad in een snel veranderende wereld: levensdilemma’s, beroepsdilemma’s, organisatiedilemma’s. Kunnen denken in dilemma’s en reconciliatie van dilemma’s is één van de belangrijke antwoorden op de externe dynamiek. Een integrale aanpak op basis van een procesmethodiek is daarbij zeer behulpzaam. Belangrijke elementen daarbij zijn: beide polen van het dilemma zien en niet simplificeren, het initiatief bij de dilemma-houder leggen, gunstige omstandigheden scheppen voor een constructieve dialoog met alle stakeholders, je verplaatsen in de ander en wederkerigheid hanteren en vooral aandacht voor creatieve win-win oplossingen.

Auteurs
Steven Olthof en Allard Everts zijn auteurs van het recent verschenen boek: Dansen met dilemma’s. A&S Uitgevers. Zie dansenmetdilemmas.nl

Literatuur
Hoebeke L. (1994). Making worksystems better, John Wiley & Sons.
Olthof S. (2003). Strategic Journey, Intern paper KPMG Management Consulting
Van der Erve M. (2017). Reality Reviewed, improving your changes in a emergent world. RR Press.
Iske P. (2018). Instituut voor briljante mislukkingen. Business Contact.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x