- Bruikbare militaire kennis
- Teamvorming en sociale steun
- Recruteer op sociale cohesie en mentaliteit
- Autonomer én bekwamer
- Delegeren én sturen
- Improviseer binnen de doelstelling
- Wees alert op ‘vervelende’ info
- Tot slot
 |
Drie jaar had hij in een Jappenkamp gezeten, verstoken van alle informatie over het verloop van de Tweede Wereldoorlog. Daarom verdiepte Robert Ogilvie, toen hij in 1947 in Nederland aankwam, zich in zijn vrije tijd uitvoerig in de jongste militaire geschiedenis. Zo werd zijn belangstelling voor de krijgskunde gewekt. Intussen werkte hij als marktonderzoeker (het door hem opgerichte bureau bestaat nog steeds) en werd het hem steeds duidelijker dat bedrijven veel kunnen leren van militaire strategen en organisaties. Van zijn boek ‘Krijgskunde en ondernemingsstrategie’ verscheen onlangs de derde editie. Gesprek met een bevlogen autodidact. |
We moeten wel bedenken ,’ zegt Robert Ogilvie (in 1924 in Blitar in Nederlands-Indië geboren) aan het begin van het gesprek. ‘dat niet alle militaire kennis interessant is voor het bedrijfsleven. Ik zoek naar díe elementen die bruikbaar zijn voor ondernemingen. De atoombomstrategie is bijvoorbeeld niet toepasbaar. Het gaat mij om didactische elementen uit de krijgskunde die de effectiviteit van een bepaald beleid of een bepaalde strategie illustreren.’
Tijdens zijn zoektocht naar bruikbare militaire kennis stapte Ogilvie op zeker moment binnen bij de Koninklijke Militaire Academie (KMA) in Breda. Daar sprak hij met officieren en docenten aan wie hij vroeg welke boeken hij het beste kon lezen. Tot zijn niet geringe verbazing werd hem vooral geadviseerd Duitse doctrines te bestuderen. ‘Duitsers? Dat waren toch de schoften?’ was zijn verbaasde reactie geweest.
Maar onderzoek van onder meer de Amerikaanse kolonel Trevor Dupuy had aangetoond dat het Duitse leger tijdens de Tweede Wereldoorlog in alle omstandigheden altijd vijftig procent meer verliezen (in de vorm van doden en gewonden) toebrachten aan de Britse en Amerikaanse troepen, dan ze zelf leden. Met andere woorden: de Duitse legers waren veel effectiever dan de Geallieerden. Op de keper beschouwd is de overwinning van de Geallieerden vooral te danken geweest aan hun numerieke en materiële meerderheid, niet aan hun individuele slagkracht.
Het respect van Ogilvie voor het Duitse organisatiemodel werd vooral gevoed door het werk van een Israëlische hoogleraar, Martin van Creveld. Onverdachter kan de bron voor Ogilvie (zelf zoon van een Frans-Joodse moeder en een vader uit een verindischte Engelse familie) bijna niet zijn.
‘Het belangrijkste verschil tussen de Duitsers en Amerikanen, was dat de Amerikanen bij de organisatie van de strijd het administratieve gemak vooropstelden. De Duitsers organiseerden daarentegen vanuit de behoeften van mensen,’ vat Ogilvie een van de bevinden van Van Creveld samen. De Amerikanen behandelden hun soldaten op dezelfde manier als hun materieel. Alle verversingen voor het front werden binnen de opslagdepots volgens precies dezelfde procedure behandeld: First In First Out.
Ogilvie: ‘Daardoor waren de Amerikaanse soldaten eenlingen. Mannen uit verschillende staten van Amerika werden willekeurig bij elkaar gestopt. Een nieuwe soldaat kende niemand in het regiment waarin hij werd gelegerd en waarmee hij moest vechten. Hij miste iedere sociale steun. Niet zelden sneuvelden deze geïsoleerde nieuwelingen bij de eerste de beste gelegenheid.’
Heel anders ging dat bij de Duitsers. Ogilvie: ‘Cohesie en kameraadschap waren bij hen heel belangrijk. Regimenten bestonden uit mensen uit één streek. Ze kwamen bijvoorbeeld allemaal uit München, Frankfurt of Berlijn; het waren streekgenoten die hetzelfde dialect spraken. Als er nieuwelingen werden opgeroepen om naar het front in Frankrijk te gaan, dan trokken ze op met een streekgenoot die achter de linies vanwege verwondingen of ziekte was verpleegd. Terwijl ze samen reisden, vertelde de ervaren soldaat de nieuwelingen wat hen te wachten stond en waar ze op moesten letten. De nieuwelingen werden zo op informele wijze gebriefd en waren daardoor veel beter opgewassen tegen hun nieuwe taak.’
Ook binnen ondernemingen is sociale cohesie van belang. Ogilvie ziet overeenkomsten met de rekrutering door bijvoorbeeld de Hema en Dirk Scheringa Beheer. ‘Bij de Hema worden bijna alle vacatures vervuld vanuit de familie- of kennissenkring van de medewerkers. Dat heeft het belangrijke voordeel dat mensen die solliciteren weten wat hen te wachten staat. Hetzelfde doet Scheringa, de man van Frisia (de verstrekker van consumentenkrediet). Die neemt bij voorkeur Westfriezen, mensen uit de omgeving van Hoorn, aan. Over hen zegt Scheringa: “Die hebben de goede arbeidsmentaliteit. Ze zijn hartstikke direct. Geen gelul, gewoon keihard werken en een biertje op zijn tijd.”
Terug naar Duitsland. De Duitsers hadden hun lesje geleerd nadat ze in 1806 door Napoleon bij Jena in de pan waren gehakt. Bij hun analyses van wat er tijdens die slag was misgegaan, kwamen ze tot de conclusie dat in the fog of war (het stof van de strijd) de generaals achter het front niet goed konden zien wat er gebeurde. In zo’n situatie was het beter dat de regimentscommandanten de vrijheid kregen om zelf te beslissen wat ze het beste konden doen in de ontstane chaos. Auftragstaktik heet deze manier van leidinggeven: besluiten over de te ondernemen actie worden gedelegeerd naar het laagste niveau van de organisatie, waar men het beste inzicht heeft in wat er gaande is.
De vergelijking dringt zich op met wat tegenwoordig binnen managementkringen empowerment heet. Volgens Ogilvie gaat die vergelijking maar ten dele op. ‘Een onlosmakelijk onderdeel van de Auftragstaktik is opleiding en training. De officieren in het veld kunnen alleen juiste beslissingen nemen wanneer ze de juiste analyses van de situatie kunnen maken. Daarvoor is een goede opleiding nodig. Al in de negentiende eeuw gaf het Pruisische leger een zeer gedegen opleiding aan zijn militairen. Bij empowerment zie je te vaak dat mensen zomaar in het diepe worden gegooid. Vrijheid van handelen bestaat niet wanneer mensen niet bekwaam zijn.’
Een ander essentieel onderdeel van de Auftragstaktik is dat de officieren zeer goed op de hoogte moeten zijn van de missie waarmee het leger het veld in wordt gestuurd. Met andere woorden: het doel staat vast, maar ze zijn flexibel in de manier waarop ze dat doel bereiken. Bij de keuze voor een bepaalde tactiek moeten ze zo goed mogelijk gebruik maken van de feitelijke toestand.
De delegatie van bevoegdheden was bovendien geen vrijblijvende aangelegenheid. Ogilvie: ‘Officieren wisten dat ze door hun meerdere zouden worden gesteund. Ze waren verplicht ter plekke initiatieven te nemen. In deze omstandigheden werd het nemen van een foute beslissing je niet kwalijk genomen. Veel erger was het wanneer een ondergeschikte geen initiatieven ontplooide. Dát werd dan bestraft. Dat was een enorme draai in het denken.’
De Auftragstaktik met zijn gedelegeerde beslissingen vloekt met het beeld van kadaverdiscipline dat de meeste mensen hebben van Duitse legers. Een kadaverdiscipline die vaak wordt samengevat onder het verontschuldigende motto Befehl ist Befehl. Ogilvie: ‘Dat imago hebben wij te danken aan het door de Amerikanen ingeschakelde Hollywood. De filmindustrie heeft heel succesvol dit beeld van opperste volgzaamheid weten te scheppen, zodat ook de Amerikaanse soldaten uit de meest afgelegen straten het gevoel kregen dat ze wisten waartegen ze ten strijde trokken.’
Op de slagvelden van de Tweede Wereldoorlog waren het niet de Duitsers, maar juist de Amerikanen die last hadden van rigiditeit. Anders dan de Duitsers die konden bogen op een lange en goed bestudeerde militaire traditie, moesten de Amerikanen plotseling een enorm leger uit de grond stampen. Er waren weinig ervaren officieren. Om de onervaren manschappen houvast te geven, werden uiterst gedetailleerde plannen gemaakt, een soort blauwdruk voor de strijd. ‘In de praktijk bleken die vaak te falen,’ vertelt Ogilvie.
| Een opmerkelijk voorbeeld was de opmars van de Geallieerden in maart 1945 naar de Rijn. Ogilvie: ‘In de blauwdrukken was er vanuit gegaan dat alle bruggen over de rivier tijdens de gevechten zouden worden vernietigd. Toen een legereenheid er echter in was geslaagd een brug intact in handen te krijgen, leidde dat in eerste instantie tot grote problemen. Mocht Generaal Hodges nou wel of niet via deze brug de rivier oversteken? Het oorspronkelijke plan schreef immers voor dat de bondgenoten gelijktijdig over de Rijn zouden trekken, zodat ieder legerkorps evenveel glorie kon verwerven.’ |
De les die hieruit te leren valt, is volgens Ogilvie dat een goede strategie impliceert dat men tijdig ongunstige omstandigheden ontwijkt en gunstige omstandigheden weet te benutten. Improvisatie en flexibel omgaan met plannen hoort daarbij. Ook in het bedrijfsleven.
| De introductie van Hondamotoren in Amerika vormt een mooi voorbeeld van het flexibel inspelen op gunstige omstandigheden. De Japanners wilden de markt betreden voor de in Amerika gangbare, zware motoren. De vijf Japanse wegbereiders, die zelf op lichte 50 cc-motorfietsen reden, kregen echter geen voet aan de grond met hun zware motoren. Daarentegen waren de Amerikanen zeer geïnteresseerd in de onbekende, kleine motoren. Het duurde even, maar toen zag de Honda-directie dat het bedrijf zijn oorspronkelijke plan moest laten varen en dat het zich moest toeleggen op de verkoop van de minimotorfietsen. Hetgeen een geweldig succes werd. |
De lessen die ondernemingen uit de krijgskunde kunnen leren beslaan volgens Ogilvie vrijwel de gehele breedte van het managementterrein. ‘Met uitzondering van financiën en boekhouding,’ zo preciseert hij. Als oud-marktonderzoeker heeft hij uiteraard ook veel aandacht voor beleidsinformatie. Een voorbeeld uit zijn oude praktijk illustreert hoe belangrijk het is om juist van onwelgevallige informatie goede nota te nemen.
| Castella was eind jaren vijftig, begin jaren zestig een zeepmerk dat vooral bekend was door zijn spaarsysteem: 24 op een spaarkaart geplakte Castella-kopjes waren goed voor een zilveren gulden. Concurrenten Sunil en Omo (van Unilever) lieten hun klanten sparen voor cadeauartikelen die ze voor de inkoopprijs konden aanschaffen. Dat was voor de fabrikant minder prijzig dan de zilveren guldens voor de ingeleverde spaarkaarten – die actie kostte producent Dobbelman vier miljoen gulden per jaar. Unilever hield veel meer geld over voor reclame.Dat wilde Dobbelman ook en overwoog daarom te stoppen met de spaarkaarten. Bureau Ogilvie werd ingeschakeld en deed uitvoerig marktonderzoek. Daaruit bleek dat huisvrouwen Castella vooral vanwege de spaarkaarten gebruikten. Deze informatie was de directie van Dobbelman onwelgevallig. Dobbelman besloot hem te negeren en het spaarsysteem af te schaffen en een deel van het bespaarde geld aan meer reclame te besteden. Ondanks dat verloor binnen anderhalf jaar Castella meer dan een derde van zijn marktaandeel. Deze fatale beslissing bleek het begin van het einde van Dobbelman als zelfstandig bedrijf. |
Een vergelijkbare manier van omgaan met informatie was er aan de vooravond van de Amerikaans/Britse inval in Irak. Kort gezegd, komt het er op neer dat onwelgevallige informatie (bijvoorbeeld: er zijn geen massavernietigingswapens) werd genegeerd en dat de Amerikanen vooral afgingen op influisteringen van Irakese vluchtelingen die in een goed blaadje wilden komen van de rijke Amerikanen. ‘Geen wonder dat de Amerikanen helemaal hebben misgekleund in Irak,’ constateert Ogilvie.
De les die je hieruit kunt leren is volgens hem: ‘Wees bijzonder alert op de informatie die je eigenlijk niet wil te horen. Dat is vaak de belangrijkste informatie. Schenk daarnaast vooral aandacht aan medewerkers die vervelende boodschappen hebben. Ook dat is belangrijke informatie.’
Wie het omvangrijke boek van Ogilvie leest, komt ook Napoleon of Mao Zedong tegen. Ook aan prins Maurits van Oranje besteedt hij veel aandacht. Maar één naam zoekt de lezer vergeefs: Alexander de Grote. Managementgoeroe Manfred Kets de Vries en zijn vrouw Elisabet Engellau wijdden er zelfs een heel boek aan: Het leiderschap van Alexander de Grote. Na de première van de film van Oliver Stones, ‘Alexander’, buitelden deskundigen bij CNN over het scherm om te vertellen welke lessen in leiderschap hedendaagse managers kunnen trekken uit de verrichtingen van de Macedonische megalomane vorst. Ogilvie: ‘Hij trok me niet. Bovendien is er tijdens zijn bewind weinig over hem geschreven. Pas nadien zijn de verhalen losgekomen, maar die zijn heel vaag en er is vooral over hem gefantaseerd. De romantiek wil ook wat.’ Maar de prestaties en de innovaties van Prins Maurits, Napoleon, von Moltke, Guderian, Mao Zedong e.d zijn wel nauwgezet beschreven en geanalyseerd, daar kunnen ondernemingsstrategen werkelijk van leren.
Samengevat is de belangrijkste overeenkomst tussen krijgskunde en ondernemingsstrategie dat het gaat om grote groepen mensen met wie je bepaalde doelstellingen wilt bereiken. Ogilvie: ‘In crisissituaties moet je die mensen weten te motiveren, hen enthousiast maken en het beste uit hen halen. Dat is de kunst van de leider.’
Dit interview met Robert Ogilvie is oorspronkelijk verschenen in Manager & Literatuur, juli 2005.
Geïnspireerd op 'De kunst van het oorlog voeren' (Sun Zi) verscheen eerder in ManagementSite:
De essentie van succesvol veranderen
Alfaris Lawalata en Rico van Veenendaal
De auteurs gebruiken de inzichten van een van de meest succesvolle strategen in de wereldgeschiedenis, Sun Zi. Zijn boek 'De kunst van het oorlog voeren' is het oudste werk ter wereld over strategie en succes.
Twee andere interviews door Annegreet van Bergen:
Striktheid en uniform als vorm van protest
Interview met Judith Mair over de nieuwe nuchterheid
De spanning tussen beschaving en barbarisering
Interview met Willem Mastenbroek over de socioloog Norbert Elias
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik moet, met respect voor de waarschijnlijk zeer dramatische ervaringen van Robert, toch ongezouten kritiek leveren.
“Bedrijven kunnen leren veel van militaire strategen en organisaties” schrijft hij.
Waarschijnlijk, maar de RICHTING is totaal verschillend die veel bedrijven kiezen bij dit thema is “oorlogje spelen met de concurrent”.
Als we de strategische mogelijkheden voor concurrentiestrategie binnen marketing even op een rijtje mogen zetten:
1. Consolidatie (of negeren)
2. Differentiatie op prijs
3. Differentiatie op kwaliteit
4. Geleidelijke terugtrekking
5. Totale terugtrekking (exit)
6. Frontale aanval
7. Guerrilla (heel actueel)
8. Samenwerking tussen aanbieders
9. (voor als ik er een vergeten ben)
Wat mij als pur-sang marketeer stoort is dat dit hele onderwerp niets, maar dan ook niets, met de afnemers te maken heeft. Maak een goed product, communiceer dat en zorg dat je fans het uit je handen trekken. Mijn lichtend voorbeeld is de eigenaar van een strandtent “de Fuut” in Scheveningen. Je kan je auto niet kwijt, je moet 1,5 kilometer door rul zand banjeren voordat je er bent, de duinen zijn s’avonds niet echt veilig, zijn prijzen zijn stevig en de kwaliteit van de keuken belabberd. Eten van plastic borden en bestek in een bloempot. Servetten schijnen op de bon te zijn en nog een aantal inconveniënties. Kortom: tal van redenen voor een faillissement. Niets is minder waar: hij is elke avond uitverkocht. Geheim? Een zeer uitgekiend programma van muziek of theater, een “geen gezeik service” en een lekkere ongedwongen sfeer. Mensen komen van heinde en ver, trotseren de ongemakken en spenderen makkelijk 60-70 Euro per persoon, niet gek voor een strandtent. Maar hij snapt WEL iets van wat mensen echt beweegt.
Terug naar Robert: wat mij opvalt is dat de zaken die worden aangehaald allemaal “naar binnen gericht” zijn. Ik citeer: “administratief gemak, mensen = materieel, First In First Out (logistiek), sociale steun (organisatie), sociale cohesie en mentaliteit (organisatie), delegeren én sturen (organisatie).
Niets in dit rijtje waar de klant een boodschap aan heeft.
De vertaling van de genoemde cases is onvolledig en onjuist hier en daar. Amerika heeft een reeks overheidsbloopers gemaakt waardoor de Japanse concurrentie überhaupt naar binnen mocht, waarvan natuurlijk handig gebruik gemaakt is.
Over de cases:
Bruggen over de rijn: vertaling is Management Informatie systeem (naar binnen gericht)
Hondamotoren in Amerika : onjuist en incompleet (protectionisme overheid)
Castella , Sunil en Omo : raak, echter niets met militaire strategie te maken
Irak: nou nou nou, Robert, je durft wel
Informatie die je eigenlijk niet wil te horen: management (gedrag)
Voeg daarbij de best wel “dikke taal” (atoombom, Jappen, Duitsers, in de pan gehakt,
schoften etc). Dan nog de referentie aan een aantal “groten op het gebied van oorlog en dan gaat bij mij het marketing-licht uit.
De echte knaller vind ik wel : Samengevat is de belangrijkste overeenkomst tussen krijgskunde en ondernemingsstrategie dat het gaat om grote groepen mensen met wie je bepaalde doelstellingen wilt bereiken. Hier heb je organisatie en doelgroep echt door elkaar gehaald. Mogelijk dat zoiets bij een overheidsinstelling kan gebeuren, maar kom nou toch, Robert.
Ik heb er geen problemen mee als iemand zijn trauma’s van zich afschrijft, maar noem het dan roman, documentaire, verslag of zo, maar verwar het vooral niet met marketing. Robert, no offence: peace.
Jos Steynebrugh, Marketing Consulent
Ja: bijvoorbeeld: De Jomini, Mahan, Fuller, Liddell Hart, Mao Zedong, Guderian, Beauffre om er enkele te noemen. Trouwens het boek gaat niet over von Clausewitz, hij is slechts een van de militaire auteurs die wordt aangehaald.
Het boek is niet geschreven als een marketing boek, het gaat over wat het management van de militaire wetenschappen kan leren, met nadruk op de strategie van de onderneming (zie Titel).
U heeft het interview gelezen, maar waarschijnlijk niet het boek. Het interview is slechts een beperkte weergave.
U bent de eerste die meent dat ik dit boek zou hebben geschreven om mijn trauma's van mij af te schrijven. Zo heb ik het nog niet bekeken... Ik zal erover nadenken....
Evenwel heb ik nog 2 andere boeken geschreven: Industriele Marketing Planning & Strategie.( 3 edities) en Strategische Beleids informatie.
Wanneer u tijd heeft gehad om het boek te lezen dan wil ik nog gaarne met u in discussie.
Met vriendelijke groet
Robert G. Ogilvie.
De film ‘Im Westen nichts Neues’ uit 1930 van Lewis Milestone, geeft volgens mij een goed, maar beperkt, beeld van enkele in dit artikel bespoken strategieën!
De film begint (op school) met het ophitsen van jonge mannen om te gaan vechten voor de ‘goede zaak’, om vervolgens kennis te maken met de realiteit van de loopgraven in de Eerste Wereldoorlog, waar jonge mannen bij duizenden werden ‘verheizt’ en waar de enkeling het alleen maar overleefde (film) dankzij de strategieën en raadgevingen van een ‘oud gediende’ sergeant!
Oorlog en oorlogsvoering betekend voor de meeste mensen ellende, ellende en nog eens ellende en om dan de methodes die hier ontwikkeld zijn te gaan gebruiken in bedrijfsstrategieën, nee bedankt!
Maar misschien ben ik wel naïef en is de mens op zijn ‘best’ als hij op zijn ‘slechts’ is!
In dat geval ben ik echter graag en met overtuiging naïef!
Hartelijk dank voor uw reactie.
Zulke reacties geven mij een inzicht over de misverstanden die mijn uitgangspunten oproepen, zodat ik kan proberen die recht te zetten. Inderdaad "Im Westen nichts Neues" is een aangrijpend boek. Ik heb de film niet gezien, wel het boek gelezen (lang geleden).
Ik ben het niet met Michels eens dat voetbal oorlog is.
Voetbal is geen oorlog maar een vorm van (sportieve) strijd. net als ondernemen. Immers ondernemen is concurreren en dus een vorm van strijd (zonder bloedvergieten).
Over de grondprincipes van strijd is door krijgskundigen nagedacht en een aantal van hun uitgangs punten kunnen worden toegepast voor het formuleren van effectieve ondernemingsstrategien.
We moeten niet de kop in het zand steken, tussen ondernemingen wordt verbeten gestreden, zie bijvoorbeeld de huidige prijzen oorlog tussen de supermarkt concerns.
De Chinezen erkennen dat en zeggen: "Shang chang ru chang", of de - De markt is een slagveld - .
Natuurlijk heb ik vaak weerstand en afschuw ondervonden omdat ik Krijgskunde & Ondernemingsstrategie als onderwerp van studie heb genomen en er een een boek over heb geschreven. Mensen associeren Krijgskunde onmiddellijk met bloedvergieten, dat is bijna onvermijdelijk, Maar we moeten proberen ons daarvan los te maken en het karakter van strijd (concurreren) bestuderen. Het is zelf zo dat concurreren of mededingen door onze overheid wordt gestimuleerd (Nma).
Ik hoop dat u tijd vindt het boek te lezen, daarna verneem ik gaarne uw mening.
Met vriendelijke groet
Robert G. Ogilvie
Tel. 020-64 13 600
Ik zal de titel ‘Krijgskunde & Ondernemingsstrategie’ bij mijn bibliotheek gaan opvragen. Maar net zoals bij ‘onverschilligheid’ en ‘relativeren’, is ook hier het verschil uiterst dun, en een vergissing snel gemaakt!
Ondernemen mag dan strijd zijn, maar of de analogie met Krijgskunde in deze tijd van ‘harde’ taal wel de meest gelukkige/gewenste keuze is?
Allereerst zou ik Hans Gijsbers willen geruststellen in de zin dat auteur noch zijn boek een pleidooi tot oorlogsvoering beogen. Zoals ook Ogilvie zelf al in zijn reacties aangeeft, gaat het hem er om de manager of ondernemer nieuwe inzichten te geven die hem/haar van pas zouden kunnen komen bij het succesvol voeren van de (onvermijdelijke!) concurrentiestrijd. In dit geval zijn deze inzichten ontleend aan de krijgskunde, een wellicht voor nogal wat managers minder bekend terrein, waardoor ze hopelijk zullen inspireren en mogelijk toegevoegde waarde hebben bij de strategieontwikkeling en -bepaling. Ik denk hierbij specifiek aan de waarde van deze kennis ten behoeve van de concurrentieanalyse en de keuze van de eigen strategie. Verder wil ik Gijsbers er op wijzen dat de krijgskunde al vaker als inspiratiebron voor het bedrijfsleven heeft gediend. Meest sprekende voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van het logistiek management, welke rechtstreeks is terug te voeren op de oplossingen die zijn ontwikkeld voor problemen met betrekking tot de grootscheepse troepenverplaatsing en het aanleveren van voedsel, wapens en munitie. Voor alle duidelijkheid wil ik tot slot graag benadrukken dat ik Gijsbers’ afschuw van oorlog volledig deel, maar dat neemt niet weg dat er wel degelijk van geleerd kan worden. Opdat het slechte toch nog kan bijdragen aan het goede, nietwaar?
Een tweede reactie heeft betrekking op het epistel van Jos Steynebrugh. Ik heb me allereerst verbaasd over zijn loftrompet aangaande De Fuut. Ik heb deze uitspanning onlangs ook eens bezocht en ik deel zijn opsomming ten aanzien van het ongemak en de slechte prijs-kwaliteitsverhouding volledig. Bij gebrek aan concurrentie komt De Fuut er vermoedelijk mee weg, maar ik zou het als ‘marketeer pur-sang’ nou niet direct als lichtend voorbeeld hanteren. Mij zie je er in elk geval niet snel meer terug.
Verder wil ik, in navolging van Ogilvie zelf, benadrukken dat ‘Krijgskunde en Ondernemingsstrategie’ geen marketingboek is. Wat evenwel niet wegneemt dat een marketeer, althans eentje die zich ook bezighoudt met strategische marketing, er wel degelijk veel aan kan hebben. Is immers het grootste doel van de marketing niet het realiseren van duurzaam concurrentievoordeel? Dan kan het geen kwaad om naast de theorieën van Kottler, Porter, Ansoff, Abell en alle anderen ook eens kennis uit andere disciplines te gebruiken. Zoals hierboven al aangehaald ben ik van mening dat met name de concurrentieanalyse naar een hoger niveau kan worden getild, door de lessen uit de krijgskunde in te integreren. En een betere externe analyse is een basis voor een betere bepaling van de marketing strategie.
Met andere woorden, marketing heeft de (potentiële) afnemers natuurlijk als uitgangspunt, maar het is absoluut geen noodzaak dat alle modellen die in de marketing gebruikt worden deze afnemers ook als onderwerp hebben. Denk in dit verband bijvoorbeeld ook eens aan de theorieën van Mintzberg of het 7-S model van McKinsey. Handig bij het beschrijven van de eigen organisatie ten behoeve van de interne analyse. Staan in dat geval ten dienste van de strategische marketing, zonder ook maar met een woord te reppen over de afnemer. Ik kan zo nog wel even doorgaan, maar laat het erbij in de hoop het marketinglicht bij Steynebrugh weer te hebben ontstoken. Dat het dit keer moge blijven branden.
Tot slot wil ik graag nog benadrukken dat ik de opmerking over de oorlogstrauma’s als nogal ongepast heb ervaren. Misschien is het goed om naast de marketingliteratuur ook wat verdieping te plegen op het thema overleven in een Japans concentratiekamp.
Met vriendelijke groet, Robert Goos
Directeur van Goos Marketing Research