De intensieve menshouderij reloaded

• Een paar voorbeeldjes
• Negeren van betekenissen
• Doe eens dingen niet
• Het dak lekt

“Het dak lekt, constateert de heer Peters, maar hij vertelt er niet bij wat ik nu moet doen.” “Interessante constatering van de heer Peters dat het dak lekt, maar hij geeft geen checklist hoe nu te handelen.” Het aantal reacties op deel 3 van de intensieve menshouderij en op de website www.intensievemenshouderij.nl is te groot om op elk daarvan individueel  in te gaan. Gelukkig is er bij veel mensen herkenning en opluchting dat gevoelens en intuïtie weer een plek en vooral ook herkenbare woorden hebben gekregen. Maar toch een poging hier om de oplossingsruimte (lees: vooral dingen niet meer doen) nog een keer met andere woorden voor het voetlicht te brengen.

We creëren efficiënte organisaties die vooral goed zijn geworden in geld verdienen en het niet in verbinding staan met de omgeving c.q. de klant. Je kunt kennelijk het meest aan een klant verdienen als je er geen contact meer mee hebt! De ABN-Amro is er vorige week achtergekomen dat dit toch niet echt werkt en denk aan de non-communicatieve telefoontjes die je ’s avonds krijgt van een call center. Alles wordt gestuurd op expliciteren (kengetallen en protocollen), waardoor medewerkers tegelijkertijd gedwongen worden alle andere betekenissen te negeren. De werkelijke context van vraag en aanbod wordt hopeloos genegeerd, alle mooie woorden van de afdelingen marketing en communicatie (‘geen commentaar’) ten spijt. Daarmee wordt sturen op complexiteit (samenhang) die de huidige maatschappij juist zo kenmerkt, onmogelijk.

Een paar voorbeeldjes

• Laatst werd ik gebeld door iemand die mij wilde opzoeken aan het eind van een werkdag. Op dat moment zat ik te vergaderen in een wegrestaurant. Ik vertelde hem waar het was, maar hij bleek niet geïnteresseerd. ‘Wat is de straatnaam?’ ‘Dat weet ik niet, maar het is afslag De Meern op de A12 en pal daarnaast ligt het wegrestaurant’. ‘Ja, maar heb je geen straatnaam?’ Inmiddels begreep ik uit de context dat hij een GPS-systeem had waarbij nu eenmaal een straatnaam kunnen noemen erg handig is (A2B). ‘Joh, kijk nou even naar buiten in plaats van op je schermpje binnen, dat is in dit geval veel handiger’, was mijn suggestie. Aarzelend en met bitter weinig zelfvertrouwen ging hij letterlijk op weg: hij moest weer letten op ‘’het echte buiten’’. Stel je weet de weg wel en je GPS helpt je in de verdwaling doordat ‘de stem’ de net nieuw aangelegde rondweg nog niet herkent, dat komt immers ook wel eens voor in ‘hectische en dynamische tijden’. Vervolgens besluit je ‘ongecontroleerd’ de nieuwe route in te slaan, je vertrouwt op je eigen kennis van zaken, je gevoel voor richting en omdat je ook weer op de omgeving (de context) let word je eigen wijs. Het systeem vindt jou echter eigenwijs en de kordate vrouwenstem zegt alsmaar ‘nu keren’. Van te voren bedachte systemen zijn nu eenmaal van gisteren en jij bent niet van gisteren.
• We zien dit soort dingen ook bij de spoorwegen. Er wordt (af)gerekend in ‘op tijd rijden’, dus let je op het dienstrooster en niet op je omgeving. De aansluitende trein waar jouw passagiers uit moeten komen is iets te laat, maar je rijdt toch maar weg want jij moet op tijd rijden, desnoods met een lege trein. Je staat niet in verbinding met de omgeving, dus niet met je klanten, je staat in verbinding met de protocollen en met je chef die op een prestatiecontract wordt afgerekend. Machinisten en conducteurs doen dit overigens met pijn in het hart. De werkelijkheid wordt vormgegeven vanuit gestolde modellen. Uit de statistieken blijkt ondertussen dat de treinen steeds beter op tijd rijden, de prijs/kwaliteitverhouding is echter onveranderd laag (zie www.rovernet.nl).
• Bij een financiële dienstverlener zit een afdeling die per kwartaal wordt afgerekend op het bedenken van 15 nieuwe beleggingsproducten. Een gevluchte medewerker noemde de afdeling liefkozend de HEAO-Jugend. De sales-afdeling had al meerdere malen gevraagd ermee te stoppen, want klanten worden onzeker van al de nieuwe beleggingsproducten. Sales moet nu vooral steeds uitleggen aan bestaande klanten wat er aan de oude beleggingsproducten kennelijk mis was. De klanten krijgen steeds minder vertrouwen in de organisatie door de opeenstapeling van vernieuwde en verbeterde producten. De stroom ‘nu nieuw’ is tot op de dag vandaag echter niet te stuiten. Het hoofd van de afdeling Sales teneinde raad: ‘we trainen ons kapot om de klant van dienst te zijn, maar we luisteren steeds minder naar ze’.

• Een zorgorganisatie met het hoofdkantoor in het Noorden des lands, heeft haar buitendienstmedewerksters een voice recordertje gegeven en een datatypiste aangesteld om de ingesproken tapejes uit te tikken. De medewerksters kunnen nu volgens de routeplanner vijf in plaats van vier bezoeken per dag afleggen. In de noordelijke provincies lukt dat ook, maar in de Randstad werkt het niet; een belangrijke competentie van de medewerksters blijkt te bestaan uit het vaardig om de files heen rijden en het zodanig aanpassen van de planning dat er toch nog net vier bezoeken in een dag passen. Protesteren helpt niet. Het hoofdkantoor snapt niet waar ze het over hebben; “Voor jullie maken we geen uitzondering.”

Negeren van betekenissen

Waar we momenteel voor staan in onze organisaties is het herstellen van betekenissen in het hier en nu in plaats van het alsmaar stellen van nieuwe doelen en plannen op papier (die toch niet uitgevoerd worden). Iemand schreef als reactie: ‘met ratio is toch niets mis?’. Inderdaad is daar niets mee mis, maar ratio wordt vaak vereenzelvigd met lineair denken van A naar B en zo zit de wereld niet (meer) in elkaar. Een prachtige cartoon vond ik op Internet van twee Amerikaanse soldaten die een in puin geschoten Fullujah (Irak) verlaten. Zegt de één tegen de ander: ‘No idea how many terrorists we eliminated’. Vult de andere soldaat aan ‘ … and how many we created’ (zie de cartoon onderaan dit artikel). Hier zit het probleem van lineair denken en het negeren van complexiteit en daarmee van meerdere alternatieve betekenissen van je handelen. Als we al competentiemanagement zouden moeten invoeren, kan het beter gaan over het opkrikken van het waarnemingsvermogen van onze medewerkers/managers, te beginnen met de mensen die het echte contact met de klanten hebben (serieuze vraagsturing). Klanten reduceren tot digitale Exceltjes helpt je geen steek verder. Uiteindelijk reduceer je het innovatievermogen van de organisatie en komt de groei van de winst straks alleen nog maar uit het verplaatsen van al bestaande kostenposten naar lage lonen landen.

Als de manager voor jou selecteert welke standaard betekenis jij moet toekennen aan de omgeving (Thuiszorg: kleedt die cliënt gewoon binnen de stopwatchtijd aan en zeur verder niet, onruststoker) dan reduceer je de mogelijkheden van je beste medewerkers dramatisch en verliezen ze bovendien hun eigenwaarde. ‘Wat doe ik hier eigenlijk?’. En de stress stapelt zich op, niet alleen bij de medewerkers, maar zeker ook bij de managers zelf!

Doe eens dingen niet

Misschien gaat het als resultaatgerichte manager om andere dingen. Toon minder daadkracht en doe dingen eens niet: (1) gooi niet steeds je vakmensen op straat, (2) zet niet je beste mensen in de backoffice maar in de frontoffice, (3) gooi niet alle variëteit uit je klantenbestand en (4) je medewerkers, (5) rationaliseer niet zoveel, (6) knip niet eindeloos de organisatie op in deelclubjes die hopeloos langs elkaar heen werken, (7) maak managers niet verantwoordelijk voor delen maar voor het geheel, (8) ga niet af op kengetallen, maar ga in plaats van eindeloos daarover te vergaderen zelf eens aan het front kijken, (9) gebruik niet overal checklisten voor, maar gebruik je gezond verstand, (10) dus praat zelf met klanten en overleg met je soldaten aan de edge wat er werkelijk speelt. Aan de edge gebeurt het immers, daar zit de markt, daar zit de winst, daar zit de omzet, daar zit de verbinding van binnen met buiten. Praat niet zoveel, produceer niet zoveel prachtige PowerPoints en zogenaamde concrete rapporten (taal is nooit concreet, helaas dit stuk ook weer niet), … luister naar wat de context die je zelf hebt ervaren, je te vertellen heeft en als je daar geen tijd meer voor hebt: luister aandachtig naar je frontsoldaten. Het gaat niet om kennismanagement, maar om de vraag wat is eigen wijsheid? Bedrijven klagen vaak dat klanten niet meer zo trouw zijn als vroeger. Tja, hoe zou dat nou komen?

Het dak lekt

Nog even terug naar het dak lekt, wat moet ik doen? Je belt natuurlijk die goedkope McRoof met ISO-certificaat. De gemeten responsetijd is minder dan een halve dag. ‘Ja mevrouw, dat dak is niet nieuw’. Binnen een paar uur is het dakje van de bijkeuken weer als een zonnetje. Helaas de volgende dag voel je toch weer nattigheid.

Hoe kan het anders? ‘Dag mevrouw Van Galen, het dak lekt zegt u?’ ‘Misschien een gekke vraag, maar hoe weet u dat?’ ‘Er ligt een plas water op de grond’ ‘Waar?’ ‘In de bijkeuken’. ‘Staat daar ook niet uw wasmachine?’, vraagt de ervaren vakman op bijna fluisterende toon.

Lieve Joke en anderen, zoek de antwoorden niet hier. Kijk om je heen, de context - en die is voor een ieder uniek - bepaalt wat de juiste antwoorden voor jou zijn. Ik kan vanuit mijn context slechts vragen stellen over jouw context. Het zou arrogant zijn te denken dat ik de antwoorden zou weten.

Jaap Peters is partner Overmars Organisatie Adviseurs gevestigd in Zwammerdam.
Hij is medeauteur van het strategieboek ‘’Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden’ (6e druk, 2004) en het boek Intensieve Menshouderij (2005).