“Het dak lekt, constateert de heer Peters, maar hij vertelt er niet bij wat ik nu moet doen.” “Interessante constatering van de heer Peters dat het dak lekt, maar hij geeft geen checklist hoe nu te handelen.” Het aantal reacties op deel 3 van de intensieve menshouderij en op de website www.intensievemenshouderij.nl is te groot om op elk daarvan individueel in te gaan. Gelukkig is er bij veel mensen herkenning en opluchting dat gevoelens en intuïtie weer een plek en vooral ook herkenbare woorden hebben gekregen. Maar toch een poging hier om de oplossingsruimte (lees: vooral dingen niet meer doen) nog een keer met andere woorden voor het voetlicht te brengen.
We creëren efficiënte organisaties die vooral goed zijn geworden in geld verdienen en het niet in verbinding staan met de omgeving c.q. de klant. Je kunt kennelijk het meest aan een klant verdienen als je er geen contact meer mee hebt! De ABN-Amro is er vorige week achtergekomen dat dit toch niet echt werkt en denk aan de non-communicatieve telefoontjes die je ’s avonds krijgt van een call center. Alles wordt gestuurd op expliciteren (kengetallen en protocollen), waardoor medewerkers tegelijkertijd gedwongen worden alle andere betekenissen te negeren. De werkelijke context van vraag en aanbod wordt hopeloos genegeerd, alle mooie woorden van de afdelingen marketing en communicatie (‘geen commentaar’) ten spijt. Daarmee wordt sturen op complexiteit (samenhang) die de huidige maatschappij juist zo kenmerkt, onmogelijk.
Een paar voorbeeldjes
- Laatst werd ik gebeld door iemand die mij wilde opzoeken aan het eind van een werkdag. Op dat moment zat ik te vergaderen in een wegrestaurant. Ik vertelde hem waar het was, maar hij bleek niet geïnteresseerd. ‘Wat is de straatnaam?’ ‘Dat weet ik niet, maar het is afslag De Meern op de A12 en pal daarnaast ligt het wegrestaurant’. ‘Ja, maar heb je geen straatnaam?’ Inmiddels begreep ik uit de context dat hij een GPS-systeem had waarbij nu eenmaal een straatnaam kunnen noemen erg handig is (A2B). ‘Joh, kijk nou even naar buiten in plaats van op je schermpje binnen, dat is in dit geval veel handiger’, was mijn suggestie. Aarzelend en met bitter weinig zelfvertrouwen ging hij letterlijk op weg: hij moest weer letten op ‘’het echte buiten’’. Stel je weet de weg wel en je GPS helpt je in de verdwaling doordat ‘de stem’ de net nieuw aangelegde rondweg nog niet herkent, dat komt immers ook wel eens voor in ‘hectische en dynamische tijden’. Vervolgens besluit je ‘ongecontroleerd’ de nieuwe route in te slaan, je vertrouwt op je eigen kennis van zaken, je gevoel voor richting en omdat je ook weer op de omgeving (de context) let word je eigen wijs. Het systeem vindt jou echter eigenwijs en de kordate vrouwenstem zegt alsmaar ‘nu keren’. Van te voren bedachte systemen zijn nu eenmaal van gisteren en jij bent niet van gisteren.
- We zien dit soort dingen ook bij de spoorwegen. Er wordt (af)gerekend in ‘op tijd rijden’, dus let je op het dienstrooster en niet op je omgeving. De aansluitende trein waar jouw passagiers uit moeten komen is iets te laat, maar je rijdt toch maar weg want jij moet op tijd rijden, desnoods met een lege trein. Je staat niet in verbinding met de omgeving, dus niet met je klanten, je staat in verbinding met de protocollen en met je chef die op een prestatiecontract wordt afgerekend. Machinisten en conducteurs doen dit overigens met pijn in het hart. De werkelijkheid wordt vormgegeven vanuit gestolde modellen. Uit de statistieken blijkt ondertussen dat de treinen steeds beter op tijd rijden, de prijs/kwaliteitverhouding is echter onveranderd laag (zie www.rovernet.nl).
- Bij een financiële dienstverlener zit een afdeling die per kwartaal wordt afgerekend op het bedenken van 15 nieuwe beleggingsproducten. Een gevluchte medewerker noemde de afdeling liefkozend de HEAO-Jugend. De sales-afdeling had al meerdere malen gevraagd ermee te stoppen, want klanten worden onzeker van al de nieuwe beleggingsproducten. Sales moet nu vooral steeds uitleggen aan bestaande klanten wat er aan de oude beleggingsproducten kennelijk mis was. De klanten krijgen steeds minder vertrouwen in de organisatie door de opeenstapeling van vernieuwde en verbeterde producten. De stroom ‘nu nieuw’ is tot op de dag vandaag echter niet te stuiten. Het hoofd van de afdeling Sales teneinde raad: ‘we trainen ons kapot om de klant van dienst te zijn, maar we luisteren steeds minder naar ze’.
- Een zorgorganisatie met het hoofdkantoor in het Noorden des lands, heeft haar buitendienstmedewerksters een voice recordertje gegeven en een datatypiste aangesteld om de ingesproken tapejes uit te tikken. De medewerksters kunnen nu volgens de routeplanner vijf in plaats van vier bezoeken per dag afleggen. In de noordelijke provincies lukt dat ook, maar in de Randstad werkt het niet; een belangrijke competentie van de medewerksters blijkt te bestaan uit het vaardig om de files heen rijden en het zodanig aanpassen van de planning dat er toch nog net vier bezoeken in een dag passen. Protesteren helpt niet. Het hoofdkantoor snapt niet waar ze het over hebben; “Voor jullie maken we geen uitzondering.”
Negeren van betekenissen
Waar we momenteel voor staan in onze organisaties is het herstellen van betekenissen in het hier en nu in plaats van het alsmaar stellen van nieuwe doelen en plannen op papier (die toch niet uitgevoerd worden). Iemand schreef als reactie: ‘met ratio is toch niets mis?’. Inderdaad is daar niets mee mis, maar ratio wordt vaak vereenzelvigd met lineair denken van A naar B en zo zit de wereld niet (meer) in elkaar. Een prachtige cartoon vond ik op Internet van twee Amerikaanse soldaten die een in puin geschoten Fullujah (Irak) verlaten. Zegt de één tegen de ander: ‘No idea how many terrorists we eliminated’. Vult de andere soldaat aan ‘ … and how many we created’ (zie de cartoon onderaan dit artikel). Hier zit het probleem van lineair denken en het negeren van complexiteit en daarmee van meerdere alternatieve betekenissen van je handelen. Als we al competentiemanagement zouden moeten invoeren, kan het beter gaan over het opkrikken van het waarnemingsvermogen van onze medewerkers/managers, te beginnen met de mensen die het echte contact met de klanten hebben (serieuze vraagsturing). Klanten reduceren tot digitale Exceltjes helpt je geen steek verder. Uiteindelijk reduceer je het innovatievermogen van de organisatie en komt de groei van de winst straks alleen nog maar uit het verplaatsen van al bestaande kostenposten naar lage lonen landen.
Als de manager voor jou selecteert welke standaard betekenis jij moet toekennen aan de omgeving (Thuiszorg: kleedt die cliënt gewoon binnen de stopwatchtijd aan en zeur verder niet, onruststoker) dan reduceer je de mogelijkheden van je beste medewerkers dramatisch en verliezen ze bovendien hun eigenwaarde. ‘Wat doe ik hier eigenlijk?’. En de stress stapelt zich op, niet alleen bij de medewerkers, maar zeker ook bij de managers zelf!
Doe eens dingen niet
Misschien gaat het als resultaatgerichte manager om andere dingen. Toon minder daadkracht en doe dingen eens niet: (1) gooi niet steeds je vakmensen op straat, (2) zet niet je beste mensen in de backoffice maar in de frontoffice, (3) gooi niet alle variëteit uit je klantenbestand en (4) je medewerkers, (5) rationaliseer niet zoveel, (6) knip niet eindeloos de organisatie op in deelclubjes die hopeloos langs elkaar heen werken, (7) maak managers niet verantwoordelijk voor delen maar voor het geheel, (8) ga niet af op kengetallen, maar ga in plaats van eindeloos daarover te vergaderen zelf eens aan het front kijken, (9) gebruik niet overal checklisten voor, maar gebruik je gezond verstand, (10) dus praat zelf met klanten en overleg met je soldaten aan de edge wat er werkelijk speelt. Aan de edge gebeurt het immers, daar zit de markt, daar zit de winst, daar zit de omzet, daar zit de verbinding van binnen met buiten. Praat niet zoveel, produceer niet zoveel prachtige PowerPoints en zogenaamde concrete rapporten (taal is nooit concreet, helaas dit stuk ook weer niet), … luister naar wat de context die je zelf hebt ervaren, je te vertellen heeft en als je daar geen tijd meer voor hebt: luister aandachtig naar je frontsoldaten. Het gaat niet om kennismanagement, maar om de vraag wat is eigen wijsheid? Bedrijven klagen vaak dat klanten niet meer zo trouw zijn als vroeger. Tja, hoe zou dat nou komen?
Het dak lekt
Nog even terug naar het dak lekt, wat moet ik doen? Je belt natuurlijk die goedkope McRoof met ISO-certificaat. De gemeten responsetijd is minder dan een halve dag. ‘Ja mevrouw, dat dak is niet nieuw’. Binnen een paar uur is het dakje van de bijkeuken weer als een zonnetje. Helaas de volgende dag voel je toch weer nattigheid.
Lieve Joke en anderen, zoek de antwoorden niet hier. Kijk om je heen, de context – en die is voor een ieder uniek – bepaalt wat de juiste antwoorden voor jou zijn. Ik kan vanuit mijn context slechts vragen stellen over jouw context. Het zou arrogant zijn te denken dat ik de antwoorden zou weten.
Jaap Peters is partner Overmars Organisatie Adviseurs gevestigd in Zwammerdam.
Hij is medeauteur van het strategieboek ‘’Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden’ (6e druk, 2004) en het boek Intensieve Menshouderij (2005).
Reacties
Downchunkers (op zoek naar lager abstractieniveau) zijn mensen die de overneiging hebben vragen te stellen als: “hoe moet dat dan?; heb je daar een handige checklist of template voor?; is er een oplossingsprocedure?”.
Upchunkers (op zoek naar een hoger abstractieniveau) hebben meer de neiging vragen te stellen als: “waarom (4 x) doen we dit?; wegen de nadelen hier niet zwaarder dan de voordelen?; is dit echt de meest effectieve manier?, is dit geen erg unidimensionele voorstelling van de werkelijkheid?, wat is hier het leidende beginsel of de leidende gedachte?”.
Jaap is -denk ik – zo’n typische upchunker. Die kijkt met een conceptuele, uiterst scherpe en indringende bril naar wat er maatschappelijk aan de hand is. Oplossingen “zoekt” hij met klanten en de klanten van klanten. Want er zijn géén voorgekookte recepten, géén voorbedachte templates.
Ik ervoer het als aandoenlijk dat Jaap de lezer -respectvol als hij is- toch nog 10 of meer zoekrichtingen en tips wilde meegeven. Hij had ook gewoon kunnen zeggen: GA NU EERST EENS OOK ZELF NADENKEN.
Blijft natuurlijk dat we én DOENERS én DENKERS nodig hebben!
A Room with a View
Hans Vervoorn
Managing Partner
Ik vind de verzamelde voorbeelden een schitterende opsomming van ons gedrag als mensen om voortdurend te zoeken naar zekerheid. Maar ik kan het niet eens zijn met een “kijk naar de context.” De context bestaat namelijk niet. Hoe we de context zien, wordt namelijk bepaald door de cultuur waarin we opgroeien en leven. Niet voor niets zijn mensen instaat tot extremisme, simpelweg door de context op hun manier te interpreteren. En in hoeverre verschillen de huidige management stijlen eigenlijk van religieus extremisme? Mag ik wel een afwijkende mening over management hebben?
Ik vind wel dat Jaap Peters gelijk heeft om te zeggen, dat hij geen antwoorden kan geven voor de context van anderen. Daarbij kan ik de oplossingen van dhr. Peters toch niet uitvoeren zoals hij ze aanbiedt, zeker niet als ik er met een bril naar kijkt, die alleen rationaliteit en meten erkend als geldige doelen en methoden.
Wat hij overigens wel had kunnen doen is zeggen, kijk eens door een andere bril. Hoe zou ik het vinden om ‘s-avonds om zes uur aan de eettafel gestoord te worden door een Call Center met de vraag of ik de krant waar ik tevreden over ben wil ruilen voor een krant die ik nog niet zou gebruiken om mijn overleden goudvis in te begraven? Als manager weet je dan, dat de andere kant dicht op zijn huid gezeten wordt om geld te verdienen, want dat doe je zelf toch ook? Maar vervolgens irriteer je je dus wel aan dat gedrag.
Of stel eens andere doelen. Wat is belangrijker op tijd bij de klant aankomen, of een tevreden klant achterlaten? Hoe zou ik het vinden om behandeld te worden als een opdracht van een minuutje in iemands leven?
Soms is het antwoord op een probleem niet meer dan je antwoord vertalen in een vraag, waarbij je zelf het slachtoffer bent van het probleem? Ik geloof dat deze methode ook wel de Socratische dialoog heet. Dus volgens mij wil iedereen alleen maar meer geld verdienen, is dat ook wat ik wil? Of Hoeveel nieuwe spaarvormen heb ik nodig om mijn geld in te stoppen? Hoeveel geld heb ik eigenlijk om over nieuwe spaarvormen te verdelen?
Soms is het antwoord op onze problemen dus niet de oplossing, maar de vraag die we stellen?
Te vaak stellen we onze eigen doelen niet ter discussie, want: Waarom mogen wij onze eigen doelen niet ter discussie stellen? Is dat niet wat extremisme eigenlijk inhoudt?
Tot slot wil ik Jaap veel succes wensen met het blijven aantonen, dat geld verdienen geen doel kan zijn, want: Hoeveel geld neem ik mee na mijn overlijden? Hoeveel geluk laat ik achter zou een betere vraag zijn om onszelf als doel te stellen en naar het schijnt zijn er mensen die daar ook geld mee verdienen, hoewel schijnbaar niet zoveel als mensen die gaan voor het geld. Of bekijk ik het nu met de verkeerde bril?
Veel succes met vragen stellen om je antwoorden te reorganiseren.
Is dit eigenlijjk wel de juiste reactie op Jaap’s stuk?
Wat creeer ik met mijn vragen? Dragen mijn vragen wel bij aan de discussie?
Zeer goed verwoord (ondanks dat onze taal inderdaad niet concreet is) en zeer herkenbaar! Dit is de realiteit en vraag me ook vaak af hoe je je werkgever of klant inderdaad terug weer met de context laat contact maken? Het lijkt zo ingeburgerd dat men je al snel als rebel beschouwt(tegen de gevestigde waarden in) als je deze gedachtegang verwoord. (zonder te willen veralgemenen)
Beste heer Peters,
Voor mij kan het geen toeval zijn dat op de dag dat er van u dit stuk verschijnt het Nederlands Centrum van Directeuren komt met het bericht dat ‘slechts’ 68% van de directeuren in Nederland na 1 jaar functioneren nog op zijn / haar stek zit; een ‘mooi resultaat’. (NB: en dan circuleert er ook nog een bericht c.q. ‘onderzoek’ dat Nederlandse managers, vergeleken met hun Europese collegae, geen visie hebben…..)
Nu zou je denken dat u de vinger op de gevoelige plek legt, toch ontkom ik niet aan de indruk dat los van het bovenstaande (want dat heeft m.i. meerdere oorzaken) dit stuk, uw site en (waarschijnlijk) ook uw boek tendentieus is.
Persoonlijk huldig ik het principe dat wij leven in een Vrijheid van Handelen (Waarschijnlijk meer dan enig ander volk op deze planeet!?) en maak daar dan gebruik van.
Je krijgt de manager die je verdient dus als hij / zij je niet aanstaat, dan ga je toch op weg naar een nieuwe uitdaging? Het leven is m.i. te kort (en hier waarschijnlijk, toch, te goed) dat je daardoor je levensplezier laat beïnvloeden(?). Dus hup, vooruit: nieuwe wegen, nieuwe kansen en geniet!
Beste Jaap,
Ik heb al je artikelen uitgeprint en ook een presentatie van je bijgewoond. Allemaal erg goed en met veel overtuiging. Er moet slechts één ding van m’n hart: The Matrix is geen goede film -om over de delen 2 en 3, maar te zwijgen.
(Ik ben geen SF liefhebber, maar wel een absolute filmfan -vandaar dat ik delen 2 en 3 wel gezien heb.)
Daarom hierbij een SF tip, mocht je de film nog niet gezien hebben: eXistenZ, in hetzelfde jaar uitgekomen als The Matrix (1999). Wellicht minder goed in je verhaal te integreren, maar een absolute must see.
Met vriendelijke groet,
Theo Fischer
Het verhaal is voor mij zeer herkenbaar en maakt nog eens een keer heel erg goed duidelijk dat je moet nadenken door gewoon gezond boerenverstand te gebruiken, in plaats van allerlei meetinstrumenten, ratio’s en kengetallen. Deze hebben helaas nogal eens de overhand gekregen in de huidige moderne bedrijfsvoering. Het nadeel is dat gevoel (het bekende buikgevoel wat iedereen kent) totaal niet wordt meegenomen in de bedrijfsvoering. Voor de versteviging van de klantenbinding is het mijn inziens heel belangrijk dat je een sterke emphatie met de klant hebt opgebouwd. Klanten zijn namelijk mensen. Ik vind het jammer dat deze angelsaksische wijze (meten is weten) van bedrijfsvoering, de mensgerichte benadering enorm veel geweld aandoet. Want in de logistieke keten gaat het uiteindelijk om consumenten, en dat zijn nou eenmaal mensen (voor diegenen die dat vergeten waren).
Groet,
Jacqueline
Een verademing om weer eens te horen en zien ,waar het werkelijk om gaat.
Het is binnen de zorgsector een schande dat belangen van cliënten moeten worden verdedigd door een begeleider via een zorgcoördinator die vervolgens een zorgmanager aan moet spreken om uiteindelijk bij een divisiemanager resultaten te verwachten. Op deze manier zijn de feitelijke belangen van cliënten uiteindelijk niet meer inzichtelijk. En het beantwoorden van de zorgvraag van de cliënt duurt onnodig lang. Bij een dergelijke organisatiestructuur reflecteren belangen bovendien eerder binnen “ambitie” dan binnen de eigenlijke en noodzakelijke zorg voor de cliënt! De marktwering binnen de zorgsector draagt aan dit probleem in belangrijke mate bij omdat “pretentieuze” doelen het oorspronkelijke doel dat het welzijn van de cliënt zou moeten zijn, in ernstige mate ondermijnen! Wanneer de overheid zo doorgaat om affiniteit met ambitie en met geld te honoreren in plaats van solidariteit te organiseren, zie ik voor dit probleem geen oplossing; andersom denk ik dat wanneer instellingen niet inzien dat zij dit beleid in stand houden door hun organisatiestructuren niet te herzien om bovenstaande redenen, de overheid geen “prikkel” zal ervaren aangaande de noodzaak om welzijn te prefereren boven economische belangen…
Het artikel geeft juist weer wat ik en vele collega’s in mijn direct werkomgeving voelen. Schaalvergroting en korte termijn politiek zijn hieraan debit. Economies of scale staan nu eenmaal op gespannen voet met creativiteit en kritisch denken. Economies of scale leidt tot het opdelen van taken en leidt tot versnippering van verantwoordelijkheden (who cares ?!). Vervreemding en demotivatie zijn het gevolg. Deze gevaren van schaalvergroting zijn al jarenlang bekend, maar het management van onze AEX bedrijven zijn hiervan klijkbaar nog steeds niet overtuigd. Ze lopen als lemmingen achter elkaar aan in het opzetten van shared service/call centers en andere lopende band fabrieken voor hoger opgeleiden.
Hiervan komt men terug, ben ik overtuigd.
Het is goed om te zien dat veel dingen waarvan “je altijd al dacht dat het anders moest kunnen” nu wat breder worden onderschreven. De vraag die echter blijft is, waarom doen we het niet gewoon anders? Heeft dat misschien met macht en angst te maken? En, hoe komen we daar dan weer van af??
Gedionsbendes mischien een idee?
KPN had Telecomregio’s: eenheden van max 200 medewerkers (vanwege menselijke maat) die verantwoordelijk waren voor de totale klantketen, van verkoop tot nazorg. Oudere werknemers noemden het dienstkringen: de naam van de voor vorige organisaties waarnaar het bedrijf weer terugging. Er was TQM: medewerkers vertelden elkaar wat ze al jaren fout deden waardoor de ander zijn werk niet kon doen. Maar directeuren kregen een bonus. Manipuleerden de cijfers en misgunden elkaar de omzet van het verkooppunt op de grens van de regio’s. Het hoofdkantoor mocht alleen nog standaardwerkwijzen implementeren, die niet overal werkten. Toen kwamen de businessunits, met een matrix met 2 dimensies: de keten geknipt in sales, uitvoering en facturering; producten bestuurd vanuit productunits. In een laatste stuiptrekking van begin jaren 90 trad de raad van bestuur op in zalen in het land om de reorganisatie uit te leggen. We mochten vragen stellen. Toen ik vroeg wie nu de laagste in rang was die verantwoordelijkheid droeg voor één klantorder werd het akelig stil. Dat bent u meneer, zei ik beleefd en ik wist dat mijn einde naderde.
Beste Marlies: Wat een sprekend voorbeeld! In minder woorden is niet uit te leggen hoe schaalvergroting, bonussystemen, een vage verantwoordelijkheidstoedeling met altijd weer die matrix en goedbedoelde standaardisatie met elkaar een destructieve mix vormen.
Men zit nog steeds met de gebakken peren. Zie ook “De laatste meters van de supply chain” op
http://www.managementsite.nl/607/Logistiek-Klantengericht-Supplychain.aspx