Toen medio 2001 ‘De Intensieve Menshouderij’ deel 1 en deel 2 verschenen had ik nog geen flauw vermoeden wat dit thema bij de lezers van dit Internet-magazine zou los maken. Ondertussen ben ik een honderd (!) lezingen over dit onderwerp verder en ligt sinds december 2004 het boek ‘Intensieve Menshouderij’ in de winkel. De tijd heeft niet stilgestaan en het beeld behorende bij de Intensieve Menshouderij is scherper en scherper geworden. Ik ben zo vrij te stellen dat de wereld er ondertussen niet gezelliger op is geworden. Wel zakelijker. U mag zelf oordelen of we daar blij van worden. Gaan we vrolijk zo door? Of stopt het hier?
Van happy worker naar happy meal
Het ontstaan van de Intensieve Menshouderij is het gevolg van een simpel mechanisme. Aanvankelijk maken we mooie producten en daarmee verdienen we goed geld. Vervolgens moeten (!) we veel geld verdienen, daarom maken we producten en die aan minimum eisen moeten voldoen anders krijgen we een schadeclaim. Als je vertrekt vanuit het perspectief van het individu, praat je over de transformatie van bijvoorbeeld een restaurant waar u een gewaardeerde kok bent, naar een fastfood-restaurant waarin u via ‘een oortje’ hoort wat er moet gebeuren en waarbij u aan een counter gecertificeerde happy-meal-doosjes richting de kleine veelvraatjes schuift.
Sommige medewerkers weten niet beter omdat ze zijn opgegroeid vanaf hun eerste baan in de Intensieve Menshouderij. Ze beschikken niet over vakinhoudelijke kennis, maar de hoger opgeleiden (managers) onder hen weten alles van management, financiën, office politics en leven van project naar project, hardwerkend aan vooral hun eigen CV. In de boekenkast staat ‘Hoe word ik een rat?’ Niet omdat ze een rat willen worden, maar ze willen het gedrag van hun bazen beter kunnen begrijpen.
Sommigen van u zegt bovenstaande beschouwing helemaal niets. U werkt in een familiebedrijf; je hebt het daar naar je zin, piekert nooit over je CV en zo nu en dan ga je naar een inhoudelijke cursus om bij te blijven op je vakgebied. Het boek ‘Hoe word ik een rat’ hebben de assertieven onder die groep teruggebracht naar de winkel. ‘Bah, wat een afschuwelijk boek’.
Een derde categorie werknemers behoorde ooit tot een leuk familiebedrijf, maar het innovatieve clubje werd verkocht aan een multinational en aan de organisatie wordt nu de hele dag geschaafd door jonge managers die zo van de universiteitsbankjes lijken te zijn weggekomen. De voormalige directeur van het familiebedrijf is ondertussen een succesvolle private investor.
En de manager zag dat het goed was
Nadat de twee delen in 2001 verschenen, was het de ABN Amro die voor het eerst overging tot het massaal ontslaan van medewerkers onder het mom ‘We want more’. Dat was een novum: voor het eerst in Nederland werden medewerkers preventief geruimd. Daarna kregen we de massale uitbraak van boekhoudschandalen (o.a. Enron, Anderson, Parmalat, Shell en Ahold). De vraag is: Kun je deze zaken los van elkaar zien?
Ik probeer de wereld ‘Op weg naar de Intensieve Menshouderij’ kort weer te geven om een beter inzicht te geven in het sluipende proces en daarmee tevens uitzicht te krijgen op een oplossing.
Nog even terug naar het begin van dit artikel. Stel: U bent kok bij een restaurant en een reorganisatie staat voor de deur richting een fastfoodketen. U kent ongetwijfeld de grootste restaurantketen ter wereld (M) - er werkt geen enkele kok. Er wordt u ondertussen voorgespiegeld dat alles beter, lekkerder, efficiënter, kindvriendelijker, klantgerichter et cetera gaat worden, terwijl er in werkelijkheid niets anders gebeurt dan standaardisatie en cost cutting. De organisatie transformeert en programma’s met nieuwe competenties worden bij u gedownload. Via 360 graden feedback en uw POP wordt u permanent gemonitored. U loopt door uw eigen organisatie als Alice in Wonderland.
Wat zijn de gevolgen?
Vakmanschap verdwijnt, er komen vakinhoudelijke leken boven u te staan die u gaan afrekenen op getallen waarbij causale verbanden worden getrokken die bij u en uw collega’s de wenkbrauwen doen fronzen (bijvoorbeeld: hoe meer/minder bekeuringen, hoe veiliger op straat). Alles wat er daadwerkelijk toe doet, wordt niet gemeten (bijvoorbeeld preventie en nazorg), maar u wordt de mond gesnoerd op simpele wijze: ‘Jij bent er voor de organisatie, de organisatie is er niet voor jou. Ben jij wel resultaatgericht?’
| Gevolg (1) Vakmanschap wordt stelselmatig uit de organisatie gebannen. |
Door al het gemeet wordt steeds duidelijker wat wel bijdraagt aan de winst en wat niet. Onrendabele (spoor-)lijnen worden gesloten, tijdvretende klanten worden geweerd, in bibliotheken mogen alleen nog boeken worden aangekocht waarvan aantoonbaar is bewezen dat ze veel worden uitgeleend, op universiteiten mogen alleen nog abonnementen op tijdschriften worden genomen als aantoonbaar is bewezen dat vele wetenschappers ze daadwerkelijk zullen gebruiken, enzovoort, enzovoort.
| Gevolg (2) Variëteit wordt ook stelselmatig uitgebannen. |
De organisatie wordt opgesplitst in een Front- en Backoffice waarbij de Frontoffice vergelijkbaar is met een fastfoodrestaurant (zie onze bankfilialen), terwijl in de BackOffice de duurdere vakinhoudelijke medewerkers worden weggestopt. Zij transformeren op termijn tot een soort adviesdiensten waarvoor vroeg of laat extra moeten worden betaald door de afnemers (cashcows). In de FrontOffice wordt getracht de klant zoveel mogelijk alles zelf te laten doen (zelf eten halen, zelf de tafel afruimen, zelf inchecken op Schiphol, zelf telebankieren, zelf aan de flappentap, zelf je boeken afstempelen bij de bibliotheek, zelf je producten bij de kassa scannen, et cetera). Zelf alles doen onder het devies: wij zijn dienstverlenend en servicegericht. Zo’n Front- of Backoffice wordt op afstand (remote control) bediend via een Basisstation (een soort hoofdkantoor), ter plekke heb je nog zogenaamde locatieleiders/floormanagers - bijvoorbeeld op scholen, Kamers van Koophandel, politiebureaus, bibliotheken, banken, etc. etc. Daarnaast wordt alles en nog wat ge-outsourced (uitbesteed) of ge-offshored (naar lage lonen landen).
| Gevolg (3) Organisaties worden opgedeeld in enerzijds gecentraliseerde modellisten en locale realisten van de eigen organisatie en anderzijds ingehuurde diensten van derden (bijvoorbeeld via shared service centers). |
De verwarring slaat compleet toe. De modellisten en realisten begrijpen elkaar steeds minder en de ingehuurde diensten leveren bij nader inzien niet de toegezegde kwaliteit, alle SLA-tjes (service level agreements) ten spijt. Via een vorm van integraal ketenbeheer (voor scholen/leerlingen zie bijvoorbeeld Cito.nl) wordt alles gemeten, geanalyseerd, bijgesteld en aangepast. Niets gaat uiteindelijk meer vanzelf. Scholen zijn na de zomervakantie een week dicht want de bestelde studieboeken waren er nog niet. Een leraar (m/v) kan immers niets meer zonder voorgeschreven methodologie (waar gebeurd). Alles wat wel werkt is het gevolg van slimme interventies van het management, die daarvoor dan ook een passende beloning ontvangen (gemiddeld 625.000 Euro per jaar volgens recent onderzoek van de Hay Group). Als het Regime (management) er niet geweest zou zijn, zou het een behoorlijke chaos worden in de BV Nederland en het Concern Overheid. Er komen steeds meer modellisten bij en steeds minder realisten, met als gevolg minder blauw op straat, te weinig handen aan het bed, te weinig docenten voor de klas, en zo verder.
| Gevolg (4) Leidinggevenden hebben steeds minder gevoel voor wat er zich afspeelt aan de voet van de samenleving en aan de voet van organisaties. |
Er wordt echter geen krimp gegeven door de leidinggevende regimes. Cijfers tonen immers keihard aan dat ze gelijk hebben en omdat de hoogte van hun inkomen de maatstaf is voor maatschappelijk succes is er geen vuiltje aan de lucht.
| Gevolg (5) Manipulaties met cijfers om de beloofde toezeggingen waar te maken en om daarmee de eigen bonus veilig te stellen. |
Geen vuiltje aan de lucht?
Er lijkt inderdaad geen vuiltje aan de lucht, maar toch stinkt het behoorlijk. Niet voor niets is er een commissie Tabaksblatt, discussiëren we over MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) en wordt er geprobeerd op politiek niveau een normen- en waardendebat te voeren. Restauratieve bewegingen in vaktaal, maar het is dweilen met de kraan open. Transparantie van salarissen leidt slechts tot afgunst. We weten inmiddels dat de intensieve veehouderij nogal wat restafval produceert. Neveneffecten die men bij voorkeur bij derden neerlegt of negeert. Dat is bij de Intensieve Menshouderij niet anders. Stelselmatig wordt door de stapsgewijze rationalisatie de Kwaliteit uit de organisatie weggeorganiseerd. U kunt daar het Fastfoodparadijs (2002) van Erik Schlosser op nalezen. Als kwaliteit meetbaar wordt, verwordt het tot kwantiteit en daarmee tot zielloosheid. Doet het er allemaal toe, zolang we maar duurzaam verdienen?
Een paar noties. Als mensen voor een Intensieve Menshouderij (lees: beursgenoteerde organisaties) willen werken, moeten ze dat zelf weten. Het zijn echter anonieme systemen voor jobhoppende managers, waarin mensen niet tellen, dieren evenmin en het milieu nog minder. Je zult als werknemer maar ongewild ‘target’ zijn in het wereldbeeld van een manager. Werken is topsport, alleen voor de sterken zowel van lichaam als van geest, en de oudere medewerkers worden permanent geruimd. Jack Welsh (ex-GE) vertelt vol trots voor veel geld op congressen dat de slechtste 10% van zijn medewerkers jaarlijks werden gedumpt.
Wetenschappelijk onderzoek (Reputaties op het spel, 2002) van de Erasmus Universiteit leert dat multinationals letterlijk overal doof voor zijn, behalve voor een kopersstaking (denk aan AH of Shell met de Brentspar). Je bent er als organisatie om geld te verdienen voor de aandeelhouder (je bent er dus niet voor de klant, alle reclamespotjes ten spijt) en daarbij is letterlijk alles veroorloofd, ook fraude. Het leger juristen achter deze organisaties groeit uitbundig en de eerste topadvocaten hebben ondertussen plaatsgenomen in de Raden van Bestuur (o.a. bij Ahold en Dexia). De advocaten zien dit zelf als een logisch vervolg op hun carrièrepad. Ahold betaalt zich blauw aan advocaten en accountants (en aan Anders Moberg) om de boel alsnog recht zetten. Microsoft ziet zijn winst onder druk staan als gevolg van alle juridische gevechten. Hoogopgeleide specialisten (ze kosten ondertussen 400-450 Euro per uur) hebben het er stervens (!) druk mee, maar de wereld wordt er niets beter van. Iedereen denkt in risico’s mijden, schadeclaims voorkomen en het afschuiven van verantwoordelijkheden naar derden. Verzekeringspremies (aansprakelijkheid), de omvang van de eigen hofhouding en de kosten van A-locaties (huisvesting) verklaren in belangrijke mate de hoogte van die absurde uurtarieven.
Mij is de afgelopen jaren steeds te verstaan gegeven dat dit de realiteit is, die we (lees: ik) moeten accepteren. Het is de holle wereld van afzeik-tv (Idols), emotie-tv (ook die van grote rampen en groteske begrafenissen), de commerciële omroepen en meer van dat fraais. Vorm voor alles en in 2005 gaat ook het betaald voetbal voor deze niets ontziende bijl. De leugen (alles is amusement, jammer dat de aanleiding, een zeebeving bijvoorbeeld, soms zo vervelend is) regeert, iedereen staat erbij en zegt dat het goed is. Het is de wereld van mensen die al vroeg in de gaten hadden (zoals Berlusconi) dat de TV ons geen beeld van de werkelijkheid geeft, maar dat de TV de werkelijkheid is. Bekende Tv-presentatoren bedanken de Nederlanders voor 112 miljoen Euro voor Azië, niet de minister-president of de Koningin. Een teken aan de wand over wie er de werkelijke macht heeft in ons land. De regering of de media? Allemaal nog daar aan toe. Jammer voor het milieu en de lage lonen landen. Maar ik begrijp van optimisten onder ons dat dit op termijn allemaal nog goed komt. Je moet eerst veel geld verdienen ten koste van alles en iedereen om het daarna massaal aan goede doelen te kunnen besteden.
Het vervelende is echter dat die Amerikaanse managementmodellen ook worden toegepast op de overheid, op scholen, op gevangenissen, op bibliotheken, op musea, op ziekenhuizen, op de spoorwegen, op de energievoorziening, op de WAO, op de politie, zelfs op de thuiszorg. De Intensieve Menshouderij is overal om je heen. De vraag is: geef jij hem handen en voeten als producent en/of als consument (consumeren is een morele daad)? Staan nu in 2005 eindelijk eens de vakinhoudelijke experts met nog een greintje beroepseer en zelfrespect op om te zeggen: ‘Beste manager, tot hier en niet verder?’
Jaap Peters (bedrijfskundige) is partner bij Overmars Organisatie Adviseurs uit Utrecht. Hij is mede-initiatiefnemer van chaosforum.com.
Lees ook over dit thema:
The Nature of Organizations
Interview with Arie de Geus
"Companies treat people as bundles of skills to be bought for a limited purpose before being disposed of." De Geus schetst de mogelijkheden om aan deze dynamiek te ontsnappen.
Alternatives to Psychopatic Organizations
A review of: the book and film, ‘The Corporation’ by Joel Bakan
The disadvantages of common organizational forms seem to outweigh its advantages. Are there other structures possible?
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Het artikel heeft met de realiteit niets gemeen, en ik kan me niet ontdoen van de idee dat de Heer Peters, verlangt naar vroeger toen alles zoveel 'overzichtelijker' was.
1) Vakmanschap: ondernemingen als die waar ik voor werk zullen steeds naar de beste elementen in de markt op zoek gaan, meer betalen dan de locale bedrijven en zo de markt naar boven doen nijgen. Universiteiten worden gesponsord en dat is welkom in de meeste landen. Eens aangeworven kan een grote onderneming meer tijd en geld besteden aan opleiding dan familiale ondernemingen. Mocht de Heer Peters ooit buiten Nederland aktief zijn geweest, hij zou weten dat lokale mensen bij voorkeur opteren voor een carrière bij multinationals.
Bovendien houden grote bedrijven proportioneel mensen langer in dienst dan familiale bedrijven.
2) Varieteit wordt uitgebannen: het aangehaalde argument snijdt geen hout. Een opdeling in back and front office kwam er om de klant (die steeds sneller geholpen wil worden) van dienst te zijn. En ja; je kan je bankverrichtingen nu via het internet doen. En ja; er is self service in vele fast food ketens, maar dat vind je of handig, of je maakt er geen gebruik van! Je kan alleen niet verlangen volledige bediening aan dezelfde prijs te krijgen. Overigens, mocht het publiek dit niet leuk vinden, dan zou er geen markt voor zijn.
3) In Nederland is men zover nog niet, toegegeven, maar in de USA worden de topsalarissen nu gepubliceerd. De aangehaalde gemiddelden zijn zoals elke statistiek: een vertekening van de waarheid. Overigens kan het de meeste mensen niet zoveel schelen dat deze salarissen worden betaald: of ze hebben ambitie en het werkt als incentive, of ze hebben dat niet, en dan weten ze dat ze met minder tevreden moeten zijn. De oprisping over meer blauw op straat doet me terugdenken aan een conference van Wim Kan (dit alleen al duidt aan dat de discussie allesbehalve nieuw is) waar hij zei dat om tegemoet te komen aan de roep om meer politie, de minister wel 'een blik agenten' zou openmaken...er is niet minder blauw op straat, wel minder tolerantie!
4) Behorende tot de categorie der leidinggevenden ben ik slecht geplaatst natuurlijk: enkel, ik weet zeer goed wat er zich op het terrein afspeelt, ik ben namelijk deel van het terrein. Veel van mijn collega's denken net zo. Dit is een gratuit statement.
5) Niemand keurt de manipulaties met cijfers goed, en Enron kwam voor mij als een godsgeschenk. Maar om nu te beweren dat dat bij familiale ondernemingen niet het geval is....nooit een klus laten uitvoeren in het zwart?
Tenslotte nog dit, als Jack Welch niet jaarlijks 10% van zijn mindere mensen had laten gaan, dan had hij waarschijnlijk op termijn 100% van zijn mensen laten gaan.
Wat de Heer Peters arrogant noemt, noem ik liever: verantwoordelijkheidszin.
In mijn realiteit zie ik dat als je je Kritische Success Factoren definieert en vervolgens de relevante variabelen meetbaar maakt, je een enorme transparantie creeert in je organisatie. Dan wordt kwaliteit in feite meetbaar. In plaats van dat dat leidt tot kwantiteit en zielloosheid, resulteert dit in een enorm gemotiveerd team omdat je kunt laten zien dat hun werk in alle opzichten een stijgende lijn vertoont. Er ontstaat een beter product en de werknemer krijgt de erkenning waar hij of zij recht op heeft, in tegenstelling tot een 'onmeetbare' situatie waar plaats is voor politieke spelletjes om met de eer te gaan strijken.
Kent de auteur het verhaal over de wortel, het ei en de koffieboon? Typ deze trefwoorden eens in op Google. In bovenstaand artikel zie ik de karakteristieken van een hardgekookt ei :-)
Het probleem: Wij, bijna SPF varkens/mensen, moeten zelf de revolutie inzetten en dus bereid zijn ons zgn. luxe, systeemgereguleerde, leventje een beetje in te leveren. DE HANDEN UIT DE MOUWEN!! is het devies of u wordt hartstikke ziek en u loopt de kans te worden geruimd en vervangen door een SPF-mens!
Marco Witschge
Managing partner
Xandrion BV (facilitator van inkoopsamenwerking in het MKB)
Wat via de media tot ons komt is vooral gericht op hoge kijkcijfers en de commerciele zenders hebben daar alle belang bij. Dus gewoon goed kijken wat je wilt zien en anders zet je de tv gewoon uit en ga lekker wat anders doen.
Het is goed dat we ons van de gevolgen bewust zijn en er van te leren hoe het niet moet. Het veranderen of terugdraaien gaat niet meer of heel moeizaam. Het is al een proces van eeuwen.
We moeten wel goed blijven opletten!!!
Wat mij betreft zit dat uitzicht op de oplossing in het verlies van bezieling in organisaties. Van de intensieve veehouderij zijn de koeien gek geworden, en natuurlijk worden veel mensen gek van de intensieve menshouderij. Burn outs, dertigers depressies: er zijn veel symptomen van mensen die voelen dat deze manier van werken niet goed voor hen is. Daarnaast zijn er ook veel klanten die voelen dat deze menshouderijen niet goed voor hen zijn. Beiden gaan ze op zoek naar (meestal kleine) organisaties waar wel bezieling in het werk en oprechte interesse in de klant en medewerkers te vinden zijn. Waar geld een middel en niet het doel is.
Jaap roept aan het eind van zijn artikel op om tegen managers te zeggen: tot hier en niet verder. Ik vermoed dat het wel eens effectiever kan zijn om hen te vragen hoe het met hun eigen bezieling staat en of de gouden ketenen niet te veel knellen. Want niets menselijks is ook een manager vreemd ;-)
De waarde van dergelijke artikelen zit hem voor mij in het vermogen dat we ons regelmatig dienen te bezinnen waar we mee bezig zijn.
Wanneer ik met veel plezier en herkenning (!) het artikel lees en vervolgens de reactie lees van Jeroen... dan denk ik... Heeft Jaap Peters dan toch gelijk?
Ik vind de uitspraak: "Als kwaliteit meetbaar wordt, verword het tot kwantiteit en daarmee tot zielloosheid", een hele treffende waarmee je in je eentje of met elkaar diep over van gedachten kunt wisselen.
Laten we wel zijn, om in de restaurant metafoor te blijven, de hamburger van de fastfoodketen is inderdaad een zielloos ding vergeleken bij het met zorg en liefde klaargemaakt eten van mijn vrouw. Kwaliteit straalt af van het resultaat, en komt vooral tot stand in de wijze waarop het wordt bereid. Zo gaat het thuis, en zo gaat het in het bedrijfsleven.
Verantwoordelijkheidszin kun je op veel manieren interpreteren. Verantwoordelijkheid jegens de aandeelhouders en verantwoordelijkheid jegens werknemers.... het zijn allemaal mensen. Twee totaal verschillende belangen, ergens ligt er toch een balans zou je denken.
In de storm van het najagen van shareholdersvalue zijn dit soort artikelen de verfrissende buitjes die je even terugbrengen waar het eigenlijk om gaat... respect en menselijkheid.
Maar hoe nu verder?
Ik denk dat er voldoende potentieel aanwezig is in kleine bedrijfjes, initiatieven enz. Ik kan me niet voorstellen dat dit nog heel lang zo verder kan gaan. Maar ja , geld kent geen normen en waarden.
Als student in de eindfase van zijn studerende leven en in de beginfase van zijn werkende leven komt de metafoor van de ‘intensieve menshouderij’ mij erg herkenbaar voor (en niet alleen bij beursgenoteerde ondernemingen). Niet alle vergelijkingen in het artikel zijn even treffend maar de algehele teneur zeker. Voor (ingedutte en) ongetwijfeld hardwerkende personen die inmiddels al in hoge mate opgeslokt zijn door het bedrijfsleven komt dat misschien hard aan, en verzet hiertegen vind ik dan ook logisch.
Een paar persoonlijke kanttekeningen wil ik toch wel maken.
Dat dierenwelzijn in de intensieve veehouderij een sluitpost is, is zowel onjuist als onlogisch. Ik heb zelf een agrarische afkomst en ben daarom wellicht niet objectief, maar aan de andere kant is geen enkel mens dat. Maar als de intensieve veehouderij echt alleen maar geld wil verdienen, dan zijn daar wel gezonde ‘kapitaalgoederen’ voor nodig; een zieke koe ‘produceert’ niets.
Biologisch boeren wordt gezien als een vorm die beter is voor het welzijn van dieren. Maar in hoeverre wordt dat bepaald door de manier waarop wij daar tegenaan kijken en beïnvloed worden in onze mening door ‘deskundigen’. Ligt een koe echt liever op een bedje van stro dan op een bedje van zaagsel?
Waar ik moeite mee heb is dat, al wordt het niet letterlijk zo gezegd, de beschuldigende vinger uitgaat in de richting van de intensieve veehouderij (of landbouw in het algemeen). Ongetwijfeld zijn er verbeteringen mogelijk op het gebied van dierenwelzijn in deze bedrijfstak. Dat dit investeringen vergt die (op korte termijn) geen geld opleveren weerhoudt ondernemers daarvan, ook daar wil ik in meegaan. Het punt is dat er mogelijkheden dienen te zijn voor ondernemers om deze investeringen te maken, zonder dat dit betekent dat zij over enkele jaren moeten stoppen met dat wat zij het liefste doen; zelfstandig ondernemen in de vrije natuur. De overheid verdient in de eerste plaats een vinger, niet de boeren zelf.
Mijn ouders hebben een familiebedrijf in de veehouderij wat als ‘intensief’ getypeerd kan worden. Ik kan uit eigen ervaring spreken dat dierenwelzijn bij hun zeker geen sluitpost is, en dat dit ook niet vanwege economische motieven het geval is. (tussen twee haakjes; van de meer dan 100 dieren op het bedrijf zitten alle namen en familiebanden in het hoofd van mijn ouders, ik vraag me af of dat ook geldt voor managers en hun werknemers..).
Mijn vader heeft het familiebedrijf voortgezet omdat hij graag zelfstandig ondernemer wilde zijn en plezier beleefde aan werken met dieren in de vrije natuur. Door een toename van regels op allerlei gebieden wordt dat ondernemen steeds moeilijker. De enige mogelijkheid om een gezond bedrijf te houden is continu investeren, efficiënt werken en uitbreiden indien mogelijk. Tel daarbij op zeven werkdagen van gemiddeld 12 uur per dag en u zult begrijpen dat ik me niet direct aangetrokken voel tot het boerenberoep. Mijn broer daarentegen heeft hetzelfde enthousiasme als mijn vader en is vastbesloten het bedrijf de komende 40 jaar voort te zetten.
Ondertussen zijn er biologische boeren die met ondernemen en investeren weinig te maken hebben. Enigszins gechargeerd kun je stellen dat met drie koeien en twee kippen deze boer zijn boterham kan verdienen, omdat hij van a tot z gesubsidieerd wordt. Om deze personen van luiheid te betichten gaat mij te ver, maar de overheid kiest er momenteel dus voor om haar schaarse gelden te steken in het werk van eenzame idealisten en het werk van jonge, hardwerkende ondernemers met allerlei regels en heffingen schier onmogelijk te maken. En zolang de grote meerderheid van consumenten nog steeds de melk voor kostprijs in de koelkast wil zetten, komt hier geen verandering in.
De aansluiting bij de ontwikkelingen op het gebied van het betaald voetbal en de media vind ik daarentegen wel gepast, en verdienen mijns inziens meer aandacht.
Bijv. dat het gek gevonden wordt als je geen mobile tel. bij je hebt of geen MP3 spelertje in je oor hebt.
Het feit dat veel gezinnen op de kamer van de kinderen een TV en PC hebben staan wordt al als heel gewoon ervaren.
Dat vind ik een kwalijke zaak.
Een ander punt is dat de overheid allerlei regels opsteld die daarna eigelijk niet te controleren zijn en als ze gecontroleerd worden het resultaat buiten proporties is.
Hierdoor komt er steeds minder respect voor de regering en ordebewaarders.
Je zou kunnen stellen dat een ieder voor zich zelf gaat leven.
Jaap heeft dit dan weergegeven in grote bedrijven (advocaten die de producent beschermt) of de presentator die de iedereen bedankt voor de gulle giften.
Ook in mijn werk als unithoofd kom ik het tegen. Het rooster waar veel over geklaagd wordt met als motivering dat iemand niet zo lang achter elkaar kan werken ( geen 5 dagdiensten)
Of ik heb liever geen nachtdienst in het weekend en 4 vind ik teveel.
minder werken wil men niet want dan kunnen ze niet zovaak op vakantie of het huis niet betalen, en dan heb ik het alleen nog maar over de dienstlijst.
Mijn conclusie is dat de wereld door al die ontwikkelingen erg egoistisch aan het worden is ook al geeft men dan zoveel geld aan Azië.
Persoonlijk denk ik dat als je (of je afnemers) de 'menselijke maat' essentieel vind voor een goed product, dan formuleer je dat als een Key Success Factor en stem je daar je beleid op af. Ik ben het dus niet met het artikel en de meeste reacties eens. Wat is er mis met rationalisering? Met een hoger professionaliteitsniveau. Hoe kun je zonder dat grote onoverzichtelijke organisaties aansturen?
Als we 3 stappen terug doen en er weer een vrijblijvender, gezellige boel van maken dan gaan die grotere organisaties misschien wel failliet. Dan hebben duizenden gezinnen geen inkomen meer...maar het was wel een gezellig bedrijf, dat wel!
Nogmaals, breng als bedrijf je belanghebbenden (stakeholders, zoals maatschappij, personeel e.d.) in kaart, inventariseer hun wensen / verwachtingen en meet of je beleid vruchten afwerpt. We hoeven niet persé te gaan kneuteren om het leuk te maken. Leuke discussie trouwens :-)
De overheid vraagt zich af waarom de innovatie en vernieuwing maar niet van de grond wil komen. In jouw betoog komen veel oorzaken aanbod: wie uitsluitend meet en kwaliteit in kwantiteit veranderd heeft geen oog, tijd en zin voor innovatie. En zeker geen energie en bezieling.
President Peters, zoals hieronder wordt voorgesteld, lijkt me wat ver gaan maar er zouden wat mensen in Den Haag (en andere plaatsen) beter naar je moeten luisteren, het innovatie platform bijvoorbeeld.
Een entrepeneur van 92 jaar oud hoorde ik laatst zeggen tegen een verzameling mensen van het bedrijf wat zijn opa in 1880 had opgericht;
Quote
Ik ben niet jaloers, maar ik benijd jullie wel om alle uitdagingen aan te gaan, die er voor jullie aan staan te komen .
Unquote
Dat is pas andere koek...
Ronald Molendijk - NetSib
Jack Welsh zou nooit 100% van zijn werknemers behoeven te ontslaan (u bedoelt "failliet gaan"), als hij niet kapot geconcureerd zou worden door een onderneming die de kaasschaaf nog driftiger hanteert (echt innovatief wordt er vaak niet gewerkt). Ik denk dat het punt van de heer Peters is dat beide (en andere) bedrijven zich de verzuring moeten realiseren.
Doordat bij ons vraag en aanbod (terecht) regeert, zal het schip de wal wel keren als ons welzijn werkelijk beneden NAP gaat dalen. Alleen jammer voor de communicatie met topmanagers dat "welzijn" zo moeilijk "SMART" te maken is (1). Wellicht is dit artikel namelijk een glimp van de wal.
(1: Die "geluksgevoel"-metingen vertrouw ik niet zo. Van cognitieve dissonantie reductie heeft blijkbaar geen van die onderzoekers gehoord.)
Mijn “oordeel” over je artikel hangt voor een groot deel af van de intentie waarmee je het hebt geschreven. Als je gewoon eens lekker tegen de huidige verdorven maatschappij wilde aanschoppen, dan zeg ik: “Bravo, een mooie tirade !”. Als je wilt aanzetten tot actie dan zeg ik: “Waar staan die acties dan ?”. Ik ben echter bang dat je een discussie wilt uitlokken. En daarvoor komt het artikel teveel uit je hart en te weinig uit je hoofd. Ik zie bijvoorbeeld maar 3 bronnen (Hay Group, Schlosser en Van Tulder/Van Zwart) en die onderschrijven maar een klein deel van je aantijgingen. Daarmee zeg ik niet dat het allemaal onzin is, maar het argumenteren wordt wel vrij moeilijk. Maar op basis van mijn eigen ervaring wil ik best even met je in debat.
Wat betreft het vakmanschap (gevolg 1) onderschrijf ik de mening van Paul Vermeulen. Ook in mijn werkomgeving is regelmatig gesneden en degenen die overbleven, kregen vaak meer taken erbij. Het was soms hard werken, maar ook een prima manier om onze kennis en ervaring te verbreden. En zover de overgeblevenen al niet de betere vakmensen waren (lijkt me trouwens logisch voor een “kille”, prestatiegerichte organisatie), zijn ze dat wel geworden door de uitbreiding van hun takenpakket.
Het uitbannen van de variëteit (gevolg 2) heeft denk ik ook een heilzame werking gehad. Er was een tijd dat iedereen zonodig moest diversifieren. Daardoor konden ze zich niet meer concentreren op hun sterke punten, ze verloren op alle terreinen en moesten noodgedwongen “back to basic”, vaak met de nodige ontslagen tot gevolg. De afgeslankte bedrijven van nu kunnen zich richten op hetgeen waar ze goed in zijn en dat lijkt mij zeer bevorderlijk voor hun levensvatbaarheid.
Binnen een productgroep is variëteit trouwens vaak een eerste vereiste. In de FMCG, waar ik vandaan kom, verlangen veel ketens van een leverancier een compleet productaanbod (dus ook de minder renderende SKU’s), om maar geen consumenten kwijt te raken.
Wat betreft je verhaal over front en back office (gevolg 3): ik vind het absoluut geen probleem om zelf meer te doen of uit te zoeken: als ik wat meer service wil, dan betaal ik er gewoon voor. Voor de ouderen zie ik nu en op korte termijn wél de nodige problemen opdoemen met al die automatisering. Maar niet voor lang. Er komt een moment dat de vergrijzing écht heeft toegeslagen. Dan zullen de bedrijven die op gezette tijden nog eens ergens een loket openhouden, met daarachter een redelijk competente medewerker, de grote winnaar zijn.
Gevolg 4 over leidinggevenden vind ik ook vrij kort door de bocht. Dat je als kader vaak niet de tijd hebt om naar buiten te gaan, betekent niet dat je in een ivoren toren zit. Ik zit maandelijks met zowel het hoogste management als alle vertegenwoordigers samen om uit eerste hand te horen wat er bij onze klanten gebeurt. Ik kan me niet voorstellen dat wij daarin de enige zijn. Trouwens, de Jack Welch die jaarlijks 10% van zijn mindere goden eruitsmeet, was ook degene die iedere medewerker met een goed idee - ongeacht rang of stand – naar zijn hoofdkantoor liet overkomen om dat idee persoonlijk met hem of haar door te nemen.
Voor het “rommelen” met cijfers (gevolg 5) vind ik soms zelfs wat te zeggen. Ik ben geen beursexpert, maar merk wel dat voor een beursgenoteerde onderneming de kwantificeerbare resulaten “heilig” zijn. Zeker in economisch zware tijden heerst er de nodige paranoia onder de beleggers en een griepje van de CEO is voldoende om het aandeel te laten kelderen (ja, ik chargeer). Als je als onderneming prima in je vel zit, maar je hebt door onvoorziene omstandigheden nét geen omzetgroei gerealiseerd, dan heb je de keuze: je meldt (een klein) omzetverlies, met alle gevolgen van dien, of je zet die ene creditnota in de boeken van het volgend jaar en je hebt (een nog kleinere) omzetgroei. Als iedereen ook leest wat er in de vorige zin tussen haakjes staat, maakt het niets uit, maar wie zegt me dat ze dat doen ?
Over de hele linie ondersteun ik je idee dat een beursnotering vaak een onevenredige druk legt op het behalen van resultaten. Ook niet-beursgenoteerde bedrijven in dezelfde branche moeten dan volgen om niet teveel terrein te verliezen. Dit alles is natuurlijk niet bevorderlijk voor het “vrije, creatieve denken” en maakt een baan zeker niet meer voor het leven. Maar dat zou ik eerder een fout in het syteem noemen. Overal waar ik kom, ontmoet ik hardwerkende, professionele mensen met het hart op de goede plaats, maar soms met een pistool in hun nek.
Een laatste (maar zeker niet de minste) kanttekening: die alinea over de zg. “afzeik tv”, maken je artikel er niet professioneler op. En dat was op zich niet zo’n probleem als je het artikel puur op persoonlijke titel had geschreven. Maar ik lees hier dat je partner bent bij een adviesbureau. En ik ben misschien de enige, maar ik voel er weinig voor mij te laten adviseren door een iemand die “feiten” en opinies zo met elkaar vermengd.
Morgen (19/1/2005) neem ik deel aan een seminar over het artikel “Het INK-model als zinsbegoocheling”. Ik ben o.a. benieuwd hoe er gedacht wordt over de relatie met “De intensieve menshouderij”.
Volgens mij zijn normen, zoals ISO9000-2001 en modellen, zoals INK, ooit ontstaan om de intensieve menshouderij in toom te gaan houden. Echter ook zij zijn prooi geworden en werken nu averechts als onderdeel van gevolg 5. Mooie dekmantels.
Tijdens mijn opleiding tot KAM-Coördinator ben ik geboeid geraakt door het boek “Grondslagen van het management “ (Prof. Dr. D. Keuning) en haar mate van zuiverheid. Daarbij werd mij verteld dat geen enkele organisatie zich eraan houdt. Het mag duidelijk zijn waarom.
Hoelang gaat het nog duren voordat topmanagement (en diegene die daar naarstig op zoek naar zijn) de eigen belangen ondergeschikt gaat maken aan de keten met haar balans tussen alle belangen partijen. Geen reorganisaties, beslissingen en promoties meer accepteren waarvan het verband met de keten niet duidelijk is gemaakt. Ook meteen een communicatie probleem opgelost. Span of control, macht en hiërarchie krijgen een andere plek.
Of: www.triceps.nl/xwin.php?page=NewsID02&lang=NL
Mak geeft hierin zijn visie op de voortgaande verloedering die in veel organisaties aan de gang is. Hij legt de verantwoordelijkheid hiervoor vooral bij ‘de kaste der managers’ ondersteund door ‘een korst van advieskantoren en persoonlijke coaches’. Veel managers zijn volgens hem niet geïnteresseerd in vakmanschap. Aandacht voor de feitelijke uitvoering, weet hebben van de problemen die zich op het werk voordoen, gevoel voor de menselijke relaties die de kwaliteit van het werk bepalen; het zijn zaken die hen niet bezig houden. Systemen, modellen, cijfers, strategieën en ‘mission-statements’ zijn ervoor in de plaats gekomen. Zakkenvullerij en korte termijn denken domineren.
Of we het hier nu mee eens zijn of niet het is onmiskenbaar dat veel mensen in organisaties de beelden van Mak en Peters als hun werkelijkheid ervaren. Dat alleen al is reden genoeg om deze signalen serieus te nemen. Deze gevoelens kunnen zo sterk zijn dat het geloof in positieve veranderingen bij voorbaat ontbreekt. Men is murw. En soms heeft men daar goede redenen voor. Het Natonaal Onderzoek Verandermanagement, waarvan de resultaten ook op deze site zijn gepubliceerd, laat zien dat het bij verandering in organisaties om relatief simpele interventies gaat. Er is veel mogelijk als het maar op een bepaalde manier aangepakt wordt. Maar tja, als de wil en het geloof bij voorbaat ontbreken dan komt er natuurlijk nog niets van terecht.
Mak ziet de misstanden die hij in organisaties signaleert vooral als symptomen van voortschrijdend maatschappelijk en cultureel verval. Als dat zo is dan worden veranderingen ten goede wel erg lastig. Ik ben geneigd niet mee te gaan in dit overigens wijdverbreide cultuurpessimisme. Dat trekt wel weer over maar er zal wel een boel moeten gebeuren.
Een artikel met een inhoud, waarvan ik denk, dat er veel waarheid in zit. Of die waarheid altijd even verwerpelijk is, is de vraag (en discussie). Het is een heleboel mening. Wat ik mis is de prikkel om in actie te komen. Ik word hier niet vrolijk van (zal de bedoeling niet zijn), ik krijg hier ook geen energie van, integendeel. Ik krijg de neiging om maar stilletjes in een hoekje weg te kruipen en wachten tot de aanval voorbij is.
Wat ik graag zou willen weten is: hoe wil je de wereld (het werk, enz) een beetje leefbaarder maken? Hoe zou het dan wel moeten? Hoe ziet de wereld er uit als jij een wonder zou kunnen verrichten?
Om met Jan Marijnissen te spreken: " wij zijn een beetje tot watjes verworden in Nederland". Er is ook een tendens merkbaar (zelfs doorgedrongen tot het CPB) dat we het geklaag zat aan het worden zijn. Vind ik veel interessantere kost om te lezen.
Overigens: complimenten met de vele reacties! Het raakt kennelijk toch wel iets.
Groeten van Joke van Galen.
Alle reacties en het artikel van Jaap Peters zijn een weergave van hoe mensen zijn. Laten we eerlijk zijn de grootste hiërarchische organisatie die de natuur kent is een mieren nest en de meeste agressieve soort daarvan verschilt niet veel van de meest agressieve soort menselijke organisatie, de mafia. Maar zelfs de mafia is een bureaucratie, want dat is wat mensen nu eenmaal zoeken, veiligheid door zekerheid en zekerheid gecreeerd door duidelijkheid en consequent handelen, of te wel een bureaucratie.
Om even inhoudelijk/emotioneel te reageren op het kwantiteit/kwaliteitsverhaal. Meten is gericht op controleren, zodat we er zeker van zijn, dat we veilig zijn. Maar meten kun je ook doen om kwaliteit te leveren, omdat wij als mens nu eenmaal vanuit onze biologie bepaalde rekbare maten gebruiken. Kijk maar eens hoe makkelijk het is om steeds meer te gaan eten in de loop van vele jaren, ook al hebben we het niet nodig.
Een mogelijke oplossing om het meten gericht op kwantiteit te voorkomen is dat we ons onze eigen menselijkheid realiseren.
Een manier om zekerheid te bieden, naast die van meten en controleren, is je realiseren dat je afhankelijk ben van andere mensen. Dit zou zich bijvoorbeeld kunnen uiten in de vorm van het elkaar vertrouwen. Bijvoorbeeld doordat een manager erop kan vertrouwen, dat zijn manager hem zal steunen als het een keertje minder gaat. Vertrouwen betekent overigens niet elkaar niet aanspreken op wat men wilde bereiken, maar juist de situatie bekijken om vast te stellen waar de oorzaak ligt, niet met de bedoeling om te veroordelen, maar om te leren. (Ik laat hier overigens de managers met een sociaal of psychologisch probleem even buiten beschouwing, die hebben een probleem waardoor ze een probleem worden, maar ook dan kun je vertrouwen geven).
In het verlengde van dit vertrouwen is de laatste zin van Jaap Peters misschien wel symbolisch voor de staat waarin het menselijke contact in Nederland zich bevindt: De zwakste partij moet de moed opbrengen om de sterkere partij tot de orde te roepen, de zwakkere moet het vertrouwen geven. Het is alsof je een baby, die nog niet praat, vraagt om tegen zijn ouders te zeggen, dat ze geen ruzie moeten maken (wat overigens vaak genoeg gebeurd, maar wij begrijpen het signaal niet meer). De omgekeerde wereld van wat onze cultuur voor ogen staat.
Tot slot om te eindigen waar ik begon, waar blijft de menselijke maat als we meten met onze eigen maat, en is dat niet juist wat we nu aan het doen zijn?
Het is de vraag wanneer wordt er bij mij een chip geplaatst zodat ik continu te volgen ben en wat ga ik meebetalen aan mijn controleur ????
Staan nu in 2005 eindelijk eens de vakinhoudelijke experts met nog een greintje beroepseer en zelfrespect op om te zeggen: ‘Beste manager, tot hier en niet verder?’
Ja uiteindelijk na 6 reorganisaties werd me het teveel na een manager die er echt niets van snapte, koos ik voor de boventalligheid. je hebt helemaal gelijk een goed artikel
maar hoe nu verder
Groet,
Jos Steynebrugh
En zo kan een mens ook niet altijd kiezen..hij heeft niet altijd die mogelijkheden, zoals de wortel zal nooit lekker worden bij hoge temperaturen en hij kan er ook niet voor kiezen uit de pan te springen..
Nog een zwak punt: een wortel kan op andere tegenslag weer veel beter reageren dan een koffieboon.
Nog een zwak punt: de koffieboon kent geen tegenslag. Lekker makkelijk dus om zo positief te reageren... als alles meezit, ja dan is positiviteot een... EITJE (om maar eens in de beeldspraak te blijven)
toch blijft het verhaal wel leuk!