Channels

Organisaties veranderen met hun tijd mee. Ze worden steeds platter georganiseerd, met een grotere span of control voor managers die bovendien te maken krijgen met een toenemend aantal hybride medewerkers. Dat zijn medewerkers die in dienst zijn bij meerdere werkgevers naast elkaar of hun baan combineren met het zelfstandige ondernemerschap.

Voorbeeld:
Henk is manager bij een organisatie in de zakelijke dienstverlening. Hij stuurt 32 mensen aan. Daarvan zijn 12 mensen in loondienst. De overige 20 mensen werken voor Henk op basis van een flexibele arbeidsrelatie. Met 2 daarvan heeft Henk een partnership om samen diensten op de markt te zetten. Henk heeft met beide aparte afspraken over de winstdeling. Ook werkt Henk met 3 zelfstandige professionals, die elk beschikken over een specialisme dat niet permanent nodig is in de organisatie. Henk doet gemiddeld 1 keer per jaar een beroep op hen. Verder werkt Henk met 10 zelfstandige professionals, die als het ware tot de vaste flexibele schil van de organisatie zijn te rekenen. Deze mensen doen door de jaren heen specifieke klussen voor Henk die tijdelijk van aard zijn. Tot slot heeft Henk een lijntje met 5 zelfstandige professionals, die hij kan inhuren als hij extra capaciteit nodig heeft. Henk heeft derhalve te maken met medewerkers in loondienst én met een aanzienlijk aantal mensen die op basis van een flexibele relatie voor hem werken. Wat betekent dit voor zijn rol als manager?

Het voorbeeld maakt duidelijk dat de rol van manager anders, complexer wordt. Doordat de aard van de arbeidsrelaties meer divers is, heeft de manager meer mensen aan te sturen die op afstand van hem staan. Bovendien moet hij inschatten of de fase van hun ontwikkeling passend is voor het werk dat hij hen wil uitbesteden en ook dient hij nadrukkelijker te sturen op samenwerking over de grenzen van zijn eigen organisatie heen. Concreet betekent dit het volgende voor de rol van manager:

1. In de rol van manager komt meer nadruk op de aansturing van mensen zonder dat sprake is van een formele gezagsverhouding.

Voorbeeld:
Henk heeft een klus voor gemiddeld 2 dagen per week voor een periode van circa 4 maanden. De mensen die hij in loondienst heeft, zitten vol met werk. Een van hen, Michiel, zou deze klus graag doen, maar Henk ziet in het belang van de organisatie liever dat Michiel zijn werk als accountmanager voortzet en verder uitbreidt. Henk besluit daarom de klus niet aan Michiel toe te bedelen. In de vaste flexibele schil heeft Henk 2 mensen die goed geschikt zijn voor de klus. Echter, 1 van hen is momenteel druk met een andere klus voor Henk. De ander, Sacha, is momenteel ook aan het werk voor een andere organisatie, weet Henk. De vraag is of Sacha tijd heeft om ook de klus voor Henk te doen en of de belangen van beide klussen/opdrachtgevers vervolgens niet met elkaar botsen. Henk besluit een afspraak met Sacha te maken om deze punten met haar te bespreken.

Lees ook:

Leidinggeven wordt begeleiden

Dit voorbeeld laat zien dat de benadering en aansturing van medewerkers in loondienst en van zelfstandige professionals verschillend is. Immers, de zelfstandige professional staat niet in een gezagsverhouding tot de manager, de medewerker in loondienst wel. Daar waar een medewerker in loondienst zich uiteindelijke heeft te voegen naar de aanwijzingen en opdrachten van de manager, is dat voor een zelfstandige professional minder het geval. Gelet op het feit dat de zelfstandige professional meerdere opdrachtgevers heeft, is het aan de manager om daar rekening mee te houden. Andersom is het aan de zelfstandige professional om oog te hebben voor het belang van de manager. Beide aspecten zijn van belang, wil een duurzame flexibele arbeidsrelatie vanuit gelijkwaardigheid en wederkerigheid ontstaan. Voor de manager en de zelfstandige professional begint dat met het delen van de verwachtingen over en weer. Het helpt om heldere en concrete afspraken te maken over zaken zoals de duur en de omvang van de inzet, het tarief, de verantwoordelijkheden van de zelfstandige professional, het resultaat dat opgeleverd moet worden alsmede over de randvoorwaarden en facilitering vanuit de organisatie waar de zelfstandige professional voor gaat werken.

2. De manager dient bewuster oog te hebben voor de ontwikkelingsfase van de mensen die voor hem werken.

Voorbeeld:
Michiel werkt inmiddels 2 jaar voor Henk en is binnen gekomen als starter op de arbeidsmarkt. Hij is lerend en kan zich vanuit de positie die hij nu heeft als accountmanager verder ontwikkelen. Naast Michiel heeft Henk nog twee mensen in loondienst die zich in eenzelfde ontwikkelingsfase als Michiel bevinden. Henk heeft verder 3 zeer ervaren vakbekwame en zelfredzame mensen in loondienst. De overige 7 mensen in loondienst hebben tussen de 3 en 5 jaar werkervaring en weten hun weg in de organisatie redelijk tot goed te vinden. De 3 specialistische zelfstandige professionals waar Henk mee werkt, zijn elk aan te merken als expert in hun vak en uitermate zelfredzaam. Van de 10 zelfstandige professionals die Henk tot de vaste flexibele schil rekent, zijn 6 mensen ervaren tot zeer ervaren op hun terrein. De overige 4 mensen en ook de 5 mensen waar Henk een beroep op doet als hij tijdelijk extra capaciteit nodig heeft, zijn ervaren mensen die nog het een en ander te leren hebben. Gezien de diversiteit in samenstelling qua arbeidsrelaties en in ontwikkelingsfasen van arbeidskrachten, is het belangrijk dat Henk zijn mensen, ongeacht hun arbeidsrelatie, goed kent en weet te schakelen in stijlen om optimaal aan te sluiten op de wensen en behoeften van het individu.

Dit voorbeeld loopt vooruit op een verschuiving binnen organisaties in de verhouding loondienst en flexibele arbeidsrelatie. De verwachting is dat in de toekomst de manager meer mensen voor zich heeft werken op flexibele basis. Van de zelfstandige professional wordt verwacht dat hij zijn vak verstaat, (zeer) ervaren en zelfredzaam is. Een delegerende stijl van de manager is dan passend. Echter, niet alle zelfstandige professionals zijn expert en niet alle uit te besteden klussen vragen om een expert. Veel klussen lenen zich goed voor zelfstandige professionals die als meester of senior gezel zijn te duiden. In dat geval is het aan de manager om zorg te dragen voor een overdracht van zaken aan de zelfstandige professional en hem te ondersteunen. Voor de zelfstandigen die te duiden zijn als gezel, is het bieden van coaching zonder meer nodig. Maar onder hen kunnen zich ook leerlingen bevinden die leiding nodig hebben om verder te komen. Indien de manager daarmee in zee gaat, is hij veel tijd kwijt aan coaching en ondersteuning van hen. Het is de vraag of de manager dat wil en kan. Andersom hebben veel managers de neiging om zelfstandige professionals als extra capaciteit te beschouwen. Zij gaan dan te snel voorbij aan de senior gezel, meester of expert die voor hen staat als zelfstandige professional. Dat resulteert vervolgens in misplaatste leidinggevende stijlen, waar de zelfstandige professional uiteindelijk op afhaakt. De manager dient zich derhalve zeer bewust te zijn van de ontwikkelingsfase van de mens die hij op flexibele basis in huis haalt en daar qua stijl op aan te sluiten.

De verschuiving in de verhouding loondienst en flexibele arbeidsrelatie in de arbeidscapaciteit van organisaties, brengt met zich dat de manager in de toekomst minder vakbekwame en (zeer) ervaren medewerkers in loondienst heeft. Het grootste deel is dan leerling of gezel. Het topje van de ijsberg van de medewerkers in loondienst is in de toekomst nog als meester te beschouwen. Het accent in de stijl van leidinggeven ten aanzien van medewerkers in loondienst komt daardoor anders te liggen. Immers, een medewerker die op jonge leeftijd instroomt, heeft nog veel te leren. Zijn behoefte aan leiding en coaching van de manager is dan relatief groot. Wanneer een medewerker al enige ervaring heeft opgedaan en zijn weg redelijk tot goed weet te vinden, krijgt hij meer behoefte aan ondersteuning van de manager. Aan een vakbekwame en zeer ervaren medewerker kan de manager zaken delegeren. Echter, doordat de manager in de toekomst minder van dergelijke mensen in dienst heeft, zal hij ten aanzien van de medewerkers in loondienst vooral moeten schakelen tussen de leidende, coachende en ondersteunende stijl van leidinggeven.

3. De manager zal nadrukkelijker de samenwerking over de grenzen van de eigen organisatie heen moeten stimuleren en ondersteunen.

Voorbeeld:
Michiel werkt intensief samen met zijn 2 collega accountmanagers, beide ook werkzaam in loondienst. Daarnaast maakt Michiel deel uit van een project. De projectmanager is een zelfstandige professional uit de vaste flexibele schil. Dat 3 projectmedewerkers zijn dat ook. De projectondersteuner is tijdelijk ingehuurd als extra capaciteit. Het project is bijna ten einde. Een nieuw project met een andere bezetting van buitenaf staat al op stapel. In opdracht van Henk werkt Michiel ook aan de ontwikkeling van een nieuwe dienst. Dat doet hij met een partner van buiten en een specialistische zelfstandige professional uit de vaste flexibele schil. Henk kiest bewust voor een werkwijze in wisselende samenstellingen met mensen van binnen en buiten de eigen organisatie. Hij is ervan overtuigd dat samenwerking over de grenzen van het eigen vakgebied en over de organisatiegrenzen heen, de performance van zowel het individu, als zijn team als zijn organisatie ten goede komt.

Dit voorbeeld laat zien dat medewerkers in loondienst moeten (leren) samenwerken met mensen die op basis van een flexibele arbeidsrelatie de organisatie en- en uitvliegen. Het is aan de manager om een voorbeeld te zijn als het gaat om samenwerken, door de verbinding met anderen te leggen en de zaadjes uit te strooien om anderen duurzame relaties met elkaar op te laten bouwen en te bestendigen. De spelregels zijn anders in de toekomst: het feit dat een medewerker in loondienst wél en een zelfstandige formeel niet tot de organisatie behoort, is dan niet langer doorslaggevend voor de wijze van omgang met elkaar. Het ‘wij-zij’ principe gaat overboord en maakt plaats voor streven naar eenheid in verscheidenheid. De aard van de arbeidsrelatie is dan niet langer belangrijk. Of het nu in loondienst is of op basis van een flexibele relatie, de gezamenlijke inzet om de organisatiedoelen te realiseren en de gedeelde ambities en idealen voor de toekomst, gaan het spel bepalen. Multidisciplinaire samenwerking is dan gemeengoed. Daarbij smelten de verschillende expertises, kwaliteiten en talenten van mensen, ongeacht de aard van hun arbeidsrelatie, samen tot één geheel. Het vormt de bron van innovatie voor de organisatie. De manager van de toekomst is zich daar bewust van en investeert om die reden in samenwerking in de volle breedte.

Wat leert deze casus?

  1. Organisaties worden steeds meer hybride en hebben naar verwachting in de toekomst naast medewerkers in loondienst steeds meer flexibele arbeidskrachten.
  2. Daardoor komt in de rol van manager meer nadruk te liggen op de aansturing van mensen zonder dat sprake is van een formele gezagsverhouding.
  3. Wil hij met hen tot een duurzame arbeidsrelatie komen, dan vergt dat van de manager een passende benadering.
  4. De manager dient zich goed te vergewissen van de ontwikkelingsfase van de mens die hij in huis haalt en daar qua stijl op aan te sluiten.
  5. Doordat samenwerking van mensen ongeacht de aard van hun arbeidsrelatie steeds meer het voertuig vormt om organisatiedoelen te realiseren, gaat de manager meer fungeren als facilitator van netwerken.

De auteur
Dr. mr. K.A.H. Manuel heeft vanaf 1999  HRM-functies vervuld. Momenteel lector bij het NCOI en een eigen adviespraktijk, MMCT. Tevens verbonden aan de Smart Group.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De toekomst van interimmanagers al dan niet op freelance basis lijkt verzekerd.

Ik herken de hoofdlijnen van het artikel in de zin dat het leiderschap van de toekomst verandert. De manager van de toekomst moet risico’s durven nemen, moet vooral resultaatgericht zijn en weten langs welke weg die resultaten het beste kunnen worden bereikt. Daarbij gaat het vooral om de inhoud en niet om het proces. In mijn ogen zijn arbeidsrelaties hierbij van ondergeschikt belang. Het gaat vooral om toegevoegde waarde van medewerkers/teamleden voor het bereiken van de gewenste resultaten. De belangrijkste aanpassing is mijns inziens dat de managers en bestuurders van nu uit hun vertrouwde comfort-zone worden gehaald en niet meer kunnen volstaan met het afgeven van opdrachten of ontwikkelen van regelgeving. Dit zal vooral voor managers binnen overheden een enorme uitdaging zijn, omdat overheden over het algemeen nog erg hiërarchisch en bureaucratisch zijn ingericht. Ik hoop dat ‘verdeel en heers’ plaats gaat maken voor ‘integreer en leer’.

Jaap,

Het leiderschap zal niet m.i. niet veel veranderen, de inzet en omgang met (personele) middelen wel. De wederzijdse belangen en de (tijdelijk of niet) taakomschrijvingen zullen verschuiven maar het doel en effect blijft hetzelfde. Ik verwacht zelfs een verbetering indien de organisaties zich daadwerkelijk gaan veranderen. Ik ben zelf nog wat terughoudend ingesteld t.o.v. de verwachtingen omtrent de bewegingen in organisaties. Dat wil overigens niet zeggen dat ik me niet voorbereid.

x
x