Zó verpest je een verandertraject

Er wordt wel eens gezegd dat veranderen hetzelfde zou zijn als een bordje draaiend houden op een heel dun stokje. Waarbij het volgens de experts aankomt op timing, regelmaat en doseren. Niets doen of een flinke klap geven zou alles teniet kunnen doen. Anderen geloven in de zogenaamde ‘uitrol’ methode waarbij de implementatie van de transitie een hoog tell/sell karakter moet hebben. Weer anderen beweren weer dat het vooral aankomt op common sense: je boerenverstand gebruiken. Je kunt je dus afvragen wat wijsheid is, zeker als we ons realiseren dat het aantal verandertrajecten dat uiteindelijk doet wat bij aanvang met zoveel verve wordt beloofd nog steeds minder dan de helft is …

Daarom dat het onderwerp ‘hoe pak je een verandertraject succesvol aan’ zo populair is. Ook bij mij overigens! Maar hoe je een verandertraject letterlijk de soep indraait, daar hoor je weinig over. Daarom nu eens niet de zonzijde, maar de schaduwkant van veranderen op de agenda. En laten we dat eens doen aan de hand van een soort van ‘multi-assenstelsel’: van een aantal grondbeginselen of inrichtingsprincipes. Of nog beter: leidende veranderprincipes. Waarmee je houvast kan creëren bij het vormgeven van een verandertraject. Opdat je zo de regie goed in handen hebt en je de juiste dingen kunt doen in de juiste volgorde. Daarmee kunnen verrassingen beperkt blijven tot slechts twee dagen per jaar: je verjaardag en pakjesavond. Eén voorwaarde: je moet die veranderprincipes wél op de juiste wijze hanteren …

Ratio versus emotie

Laten we eens beginnen met de as ‘ratio versus emotie’. Ben je ‘n adept van de klassieke organisatieleer? Dan lijkt het logisch dat je aanpak gebaseerd is op het ultieme principe van rationaliteit. In dat denken past dat een goede organisatie een hiërarchisch geordend stelsel is van taken, bevoegdheden, regels en procedures die maken dat werkprocessen zo efficiënt en effectief verlopen. In de sfeer van ‘als iedereen nou maar doet wat in zijn taakomschrijving staat en zich aan de regels houdt, dan komt het wel goed’. Voor de meer ‘zachtere’ zaken zoals cultuur, coalities, loyaliteit of inspiratie is in dat denken geen plaats: het samenwerken tussen collega’s wordt immers georganiseerd via procedures. Het is ook allemaal erg overzichtelijk, want of het nou om mensen of om dingen gaat, de methode is universeel. Volstrekt logisch dus dat problemen uit de informele organisatie – zoals emotie, coalities, relaties, gevoel of conflict – worden opgelost met protocollen, bevoegdheden of regels uit de formele organisatie – zoals structuur, hiërarchie, blauwdruk en regels.

Sense of urgency versus sense of excitement

Als tweede de as ‘sense of urgency versus sense of excitement’. Geloof je niet in het beïnvloeden van de toekomst? Investeer dan vooral niet in een lonkend of wenkend perspectief. Van waar je tent over een jaar of vijf staat – gericht op dat gemeenschappelijke hogere doel. Smoor dan vage discussies in de trant van ‘waartoe zijn we op aard’ of missie/visie achtige issues in de kiem. Creëer daarentegen wél zodanige heftige vormen van urgentie dat dit doorslaat in een verlammende angstcultuur (‘sense of fear’) of in verstikkend micromanagement (‘sense of hurry’). Resulterend in een sfeer waarin we hollen wat we kunnen, maar nauwelijks vooruit komen. Wél actief, maar niet effectief.

In- versus extern

Als derde de as ‘in- versus extern’. Ben je van de school dat je klanten in feite maar lastpakken zijn (‘we bouwen een brug, wel jammer dat er straks een auto overheen moet’), focus dan vooral op het organogram. Simpel: verpakking (‘wijze waarop je bent ingericht’) boven content (‘de waarde die je creëert’). Stel dát centraal en laat je vooral niet van de wijs brengen door wat er in de wereld om je heen gebeurt. Verlies je ook niet in nieuwlichterij als co-creatie waarin gebruikers zich gaan bemoeien met hoe jouw tent is georganiseerd: moet niet gekker worden! Laat taken, posities en mensen altijd prefaleren boven processen of ketens: versnipper vraagstukken zodanig dat iedere koninkrijk of hertogdom zijn share kan leveren. Daarmee voorkom je ook dat er met multidisciplinaire teams wordt gewerkt. Immers: iedere afdeling z’n eigen verantwoordelijkheid. Hygiëne in de sturing!

Sturing versus zelforganisatie

En als laatste de as ‘sturing versus zelforganisatie’. Krijg je pukkels van arbeiderszelfbestuur? Geloof je in krachtig leiderschap waarbij de top beslist wat er op de werkvloer moet gebeuren? Denk je dat ‘one size fits all’ dé oplossing is voor alle problemen? Implementeer dan vooral het 3C model waarin waarden als command (beleid, procedures, regels), communication (gericht op het uitleggen en implementeren) en control (worden die nieuwe richtlijnen wel allemaal netjes opgevolgd) centraal staan. En trap vooral niet in de val van die vage 3V organisatie waar de logica van vakmanschap, vertrouwen en verbinden heerst. Prietpraat! Investeer vooral in tell/sell achtige methodes om hen niet alleen duidelijk te maken wat ze moeten doen, maar vooral ook hoe. Documenteer dat dan uitgebreid in een soort handboek soldaat en investeer fors in control-achtige maatregelen.

Kort & goed: dit onderstreept dus dat je veranderen – net als fietsen overigens – niet leert uit een boek. Maar wel in die taaie weerbarstige praktijk. Door flink wat vlieguren te maken. Opdat je zo in staat bent met het oog van de meester naar vraagstukken te kijken. Iedere keer weer opnieuw waarbij ieder vraagstuk unieke facetten heeft. Zoals een timmerman dat doet. Die nog wat schaaft en schuurt, het stof wegblaast en met zijn timmermansoog langs een plank, deur of tafelblad kijkt. En dat alles staat ver af van format driven consultancy: er bestaan namelijk geen simpele oplossingen. Geen silver bullet of template voor gegarandeerd succes. Geen one size fits all. En helemaal al geen handboek soldaat. Hoezee!