In twee eerdere columns zijn allerlei manieren uit de doeken gedaan over hoe we geheid een verandering de grond inboren. In combinatie is het kinderlijk eenvoudig om vrijwel elke verandering de nek om te draaien. Zeker als de volgende zes manieren de boventoon voeren om gedragsverandering te blokkeren.
Manier 13: De werkelijkheid omdraaien en onjuist voorstellen
De organisatie als ijsberg is een befaamde voorstelling. Het is een koud, rigide en faliekant onjuist beeld. Want papieren regels zijn in de dagelijkse praktijk niet zichtbaar boven water, laat staan dat het waarneembare gedrag zich onder het wateroppervlak aan het zicht onttrekt. Met de organisatie als ijsberg zetten we dus letterlijk de werkelijkheid op zijn kop met verstrekkende gevolgen. Door ongepast gedrag onder te dompelen wordt het namelijk onbespreekbaar. Het wordt een taboe om mensen op hun gedrag aan te spreken. Geen wonder dat er dan weinig gaat gebeuren.
Manier 14: Gedrag veroordelen als fout of slecht
Te vaak valt te horen of te lezen dat bepaald gedrag fout dan wel slecht is. Gedrag veroordelen maakt het op voorhand beladen en daarmee niet langer open voor een constructief gesprek. Emotie neemt het immers over van ratio. Zodra een oordeel als negatief en afwijzend wordt ervaren is het uitermate lastig om het nog objectief te bespreken. Stel het oordeel uit en blijf bij de feiten. Die spreken altijd voor zich. En vraag wat iemand aan het doen is en wil bereiken met het gedrag. Kortom, laat iemand zichzelf verantwoorden en de consequenties inzien.
Manier 15: Elkaar niet aanspreken op gedrag
Gedrag aankaarten klinkt eenvoudiger dan het is. Effectief en geloofwaardig aanspreken op gedrag is niet voor niets een kunst. De confrontatie zonder strijd om het gelijk, is een vermogen dat lang niet iedereen bezit. Want gezichtsverlies en lijfsbehoud spelen altijd een (hoofd)rol. Vandaar dat het veiliger en gemakkelijker voelt om gedrag stilzwijgend te tolereren. Doe dat niet en overwin het eigen ongemak. Gedragspatronen doorbreken begint bij bestaand gedrag ter discussie te stellen en de kat de bel aan te binden.
Manier 16: Gedrag aanpakken met een setje verzonnen kernwaarden
We kennen het allemaal. Achter de schermen verzint de top een handjevol kernwaarden. Vervolgens krijgt iedereen deze kernwaarden als gezegend vocht over zich uitgegoten. Goed bedoeld, maar compleet zinloos. Want waarden zijn geen gedrag. Waarden zijn abstracte verzamelnamen voor geïdealiseerde en waargenomen gedragspatronen. Denken dat waarden mensen aanzetten om zich anders te gaan voordoen is het paard achter de wagen spannen. Draai het om en maak gedrag concreet. Analyseer de patronen en geef aan wat niet meer en anders te doen. Benader gedrag vanuit het afleren en aanleren tegelijkertijd. Dat zet veel meer zoden aan de dijk. En maak kernwaarden niet hetzelfde als competenties, zoals een multinational deed. Hun 'core values' waren dezelfde als hun bedachte 'core competencies'. Niet verwonderlijk dat niemand er iets mee deed.
Manier 17: Gedragsverandering zo voorstellen dat niemand (nu) anders gaat doen
Zo mogelijk de grootste valkuil die we (zelf) graven is het kritiekloos geloven in de langdurende gedragsverandering. Liefst wel een generatie lang. Kletskoek. Er is namelijk maar één ding dat een ieder op elk willekeurig moment kan veranderen. Dat is hoe we denken en doen. Pretenderen er jaren voor nodig te hebben is rechtvaardiging zoeken om er niet (en vaak nooit) aan te beginnen. Voorstellen als langdurige strijd spoort niemand aan om er nu voor te gaan vechten. Deze voorstelling nodigt vooral uit om achterover te leunen om rustig af te wachten wat anderen gaan doen. Daardoor krijgt degene die denkt dat het lang duurt dus altijd gelijk.
Manier 18: Blijven roepen dat management het goede voorbeeld moet geven
Volgens de veranderleer staat management rolmodel voor medewerkers. Maar hoe realistisch is dit eigenlijk? Want hoe geeft management dan dit illustere voorbeeld als het zelf niet in gedrag verandert? Welke manager weet wat het voorbeeld verantwoordt geven precies betekent? En welke medewerker ziet management als toonbeeld om na te volgen in een verandering? Management staat slechts rolmodel voor carrièrejagers die de ladder van de hiërarchie willen beklimmen. Deze overtuiging heeft dan ook veel weg van hoe ouders pretenderen invloed te hebben op hun kroost. Een invloed die eerder averechts het gewraakte tribunegedrag oproept of uitnodigt om eens lekker de kont tegen de krib te gooien. Ouders met puberende kinderen weten precies waar het hier over gaat.
We kunnen ons nauwelijks onttrekken aan de heersende verandercultus. Dat komt doordat we elkaar continu bestaande opvattingen en veronderstellingen blijven aanpraten. Zolang we dat blijven doen zal zoals we veranderen niet veranderen. Probeer het eens anders. Bijvoorbeeld door management te laten schitteren in het theater van inspirerende blunders en sleutelfiguren te bombarderen tot rolmodel voor management. Dat werkt heerlijk verfrissend... en ontnuchterend.
Gerelateerde artikelen
Zó verpest je een verandertraject
Dirk-Jan de Bruijn
Nog zes manieren om verandering de das om te doen
Hugo Meijers
Hoe je ingesleten gewoontes verandert
Frans Wilms
Online veranderen, wat valt er te managen?
Peter Vlaanderen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Door het beschrijven van ongewenst gedrag, valkuilen en mythes, vestigt hij juist de aandacht op dat ongewenste gedrag, die valkuilen en die mythes. Die blijven daardoor (onbewust) hangen bij de lezers. Resultaat: de auteur bereikt waarschijnlijk het tegenovergestelde van hetgeen hij wil.
Lees maar eens de volgende column: http://tekstblad.nl/artikel/de-onbedoelde-kracht-van-de-ontkenning-zeg-niet-wat-je-n%C3%ADet-wilt
Het meest viel mij de volgende uitspraak op:
"Er is namelijk maar één ding dat een ieder op elk willekeurig moment kan veranderen. Dat is hoe we denken en doen."
Zo, hier staat nogal wat. Deze wijsheid is voor mij echt nieuw/ongeloofwaardig. Met name het veranderen van denken! Op welk niveau stelt de schrijver zich dat voor? Dat ik ineens tegen samenwerking en voor individualisme ben? Dat ik i.p.v. PSV-fan nu hard ga juichen voor de jongens van 020? Dat ik mijn baas ineens een aardige vent vind en zijn ideeën vanzelf geniaal?
Was het maar zo gemakkelijk zou je bijna denken. Als je niet wist, dat een dergelijke flexibiliteit door foute types maximaal zou worden uitgebuit.
Gelukkig dus, dat het niet zo is. Anders denken kan alleen op basis van heel goede argumenten of doorslaggevende gevoelsmatige ervaringen. Daar heeft dit stuk mij in ieder geval nog niet van af gebracht.
Ik vind, dat je nogal oppervlakkig ingaat op de Contraview van twee lezers. Hopelijk neem je niet alleen je eigen Contraview serieus.
Heb je (wetenschappelijke) onderbouwing, dat mensen gemakkelijk hun denken kunnen veranderen? Heb je voorbeelden?
Ik verneem ze graag!
Verder: je noemt als bepalende factor "open staan". Wat is dat - kun je die toestand beschrijven? En hoe kom je in die toestand, is dat gemakkelijk? En als je dan in die toestand bent, ben je dan bevattelijk voor elke nieuwe gedachte of gaat een verandering in denken dan nog steeds vanwege heel goede argumenten of doorslaggevende gevoelsmatige ervaringen, zoals ik stel?
PS: van de volgende zin uit jouw reactie snap ik helemaal niets, kun je die uitleggen?
"niet aan het eigen stuur zit en dus van buitenaf allerlei argumenten moet horen om je eigen overtuigingen terzijde te durven zetten"
Hugo, uit jouw reactie maak ik op dat jij het idee hebt dat het menselijk gedrag rationeel bepaald wordt. Als je je maar bewust openstelt, dan ga je vanzelf ergens anders over denken en ernaar gedragen. Toch? De reactie van Niels vond ik daarbij wel treffend: "Nou, was het maar zo gemakkelijk."
In je reactie zie ik trouwens een tegenstrijdigheid. Aan de ene kant zeg je dat een open houding nodig is. Maar als het gaat om Niels' en mijn reactie, dan toon je volgens mij uitsluitend een gesloten houding. Hebben onze reacties jou dan geen enkel inzicht verschaft?
Om eventuele misverstanden te voorkomen bedoel ik dat een ieder op elk willekeurig moment het vermogen heeft om het eigen denken en doen aan te passen. Dus niet die van anderen (daar beschikken ze immers zelf over, ongeacht dat mensen onbewust te beïnvloeden zijn). Of iedereen zich hier (altijd) van bewust is en heeft geleerd hoe dit te doen staat hier los van. Niet iedereen heeft hetzelfde niveau van zelfbeschikking en zelfreflectie.
De prikkel voor een andere zienswijze of gedragsaanpassing kan zelf bedacht of van buitenaf komen. Komt het van buiten moet je wel open staan om het signaal waar te nemen (bekende dovemans oren). Het nodige hierover is te vinden in de leer van persoonlijkheidstrekken (open staan is 1 van de big five). Vervolgens vraagt het een bepaalde vormende mindset. Daarover schrijft Carol Dweck in ‘Mindset.’ Zij schrijft ook over de vaste mindset. Dat is iemand die zich dusdanig heeft geïdentificeerd met bestaande en doorgaans overheersende opvattingen en overtuigingen dat hij of zij niet buiten deze comfortzone stapt. Zo iemand wil dus letterlijk overtuigd worden (overigens vaak met weinig kans), omdat er een bres geslagen moet worden in de overtuigen.
Aan het stuur zitten betekent voor mij het beoordelen en veroordelen op basis van bestaande overtuigingen kunnen remmen/uitstellen (essentie van creativiteit), deze gedachten ter discussie kunnen stellen (durf te twijfelen aan het eigen gelijk), durf meerdere gelijken naast elkaar te laten bestaan. Dan ontstaat er keuze afhankelijk van de situatie. We leven in een en-en wereld, dus veel argumenten zijn vaak niet nodig. Ook niet in geval bepaalde (kennis)inzichten niet kloppen. Hangt wel af van waarmee dat inzicht botst. Zo hadden vele gelovigen toch wel heel veel argumenten nodig om het geocentrisch wereldbeeld (mens centraal) te verruilen voor een heliocentrisch beeld.
Het gaat mij niet om rationalisme. Dat begrip is al zo multi-interpretabel en eenzijdig geworden dat het niet de bedoelde lading dekt. Als norm wordt het abnormale buitengesloten en zodoende verandering (als afwijking van het normale) de nek omgedraaid. Als logica sluit het broodnodige emotie zoals passie, lust, angst, irritatie e.d. uit. En als rationalisering om het eigen gedrag achteraf te rechtvaardigen past het al helemaal niet. Nee, het gaat mij om bewust zijn, inzien op het moment, begrijpen en realiseren wat er gebeurt of waar het over gaat en welke consequenties dit heeft voor het eigen wereldbeeld, gemoedstoestand en gedrag. Dat vraagt integratie van gebeurtenissen, gevoel, gedachten en gedrag. Dit model staat centraal ik de cognitieve gedragstherapie. Daar valt van alles te vinden over hoe zelfs online met enkele minuten per dag hardnekkige gedachten zijn te reframen. Voor verandering van gewoonten kan ik jullie het boek van Duhigg ‘Macht der gewoonten’ aanbevelen. Praktisch hanteerbaar.
Cialdini heeft ons al meegenomen in 6 onbewuste wetmatigheden die we op de automatische piloot uitvoeren. Die werken alleen zolang we niet in de gaten hebben dat ze bewust door anderen worden ingezet. Zodra iemand dit door heeft dan werkt het niet weer. Lef future center van RWS is op het principe van onbewuste beïnvloeding gebouwd en daar heeft men al jaren ervaring opgedaan met hoe dit teniet wordt gedaan als mensen het in de gaten krijgen en gaan verzetten c.q. anders gaan handelen. Daaraan zijn overigens ook de nodige wetenschappers verbonden.
Ik onderschrijf de mening van Hugo volledig en stel dat bij een groot nationaal bedrijf al meer dan 25 jaar vast.
Beste Hugo, Het kost mij heel veel moeite om jouw reactie te kunnen volgen. Dat komt door je abstracte taalgebruik. Ik vind dat jammer. Want naar mijn idee hadden Niels en ik concrete vragen gesteld, waarop je concrete antwoorden had kunnen geven. Vragen zoals:
- "Heb je (wetenschappelijke) onderbouwing, dat mensen gemakkelijk hun denken kunnen veranderen? Heb je voorbeelden?
- "Hoe kom je in de toestand van 'open staan', is dat gemakkelijk?"
- "Hebben onze reacties jou dan geen enkel inzicht verschaft?"
De vragen die Gerard Lappee stelt zijn ook de vragen die mij bezig houden na het lezen van je stuk en de reacties. Je laatste antwoord is vrij theoretisch en kan ik overigens goed volgen en me ook in vinden. Maar ik zou graag een vertaling naar de praktijk willen zien. Daar draait het tenslotte allemaal om als je in de praktijk met "verandering" bezig bent.
Gerard, gelet op je reactie is het de vraag of wij wel elkaar wel voldoende verstaan. In mijn reactie staan diverse concrete voorbeelden, los van de sterke invloed die uitgaat van het onderwerp (heilige huisjes), de omgeving, de intelligentie, groepssamenstelling en gewoonte om over dingen na te denken. In de psychologie zijn er allerlei raakvlakken en voorbeelden te vinden. Voorbeelden van anders gaan denken? Ja, bij elke radicale gebeurtenis (bv 9/11) en kennisdoorbraak. De hele wetenschapsontwikkeling is hier voorbeeld van. Net als bij de aangehaalde cognitieve gedragstherapie waar denkfouten en reframen centraal staan om iemand anders te laten denken. Alles rondom interveniëren, paradigma verschuiven en plasticiteit gaat uit van veranderbaarheid in cognities. De hele advieswereld is gebaseerd op het beïnvloeden van het denken, mogelijk zodra iemand open staat voor ander inzicht en vragend hulp zoekt. Dus vanwaar deze vraag? Misken je het cognitieve vermogen dat ieder mens bezit? Persoonlijk vind ik het minstens net zo interessant om te onderzoeken waarom mensen niet willen nadenken en hun zienswijze willen verrijken en aanpassen. Ook waarom dit vaak wordt afgedaan met containers als angst, weerstand en onwil. Dat zegt meer over hoe wij tegen veranderen aankijken en anderen de schuld in de schoenen schuiven. Verder geeft elke (inter)reactie mij inzicht, zet aan tot verder nadenken.
Jannie, mijn reactie op je vraag naar praktijktoepassing is van bondig wat te uitvoerig geworden, waardoor ik het binnenkort als column zal publiceren. Er zijn niet voor niets redenen waarom iemand zijn cognitieve vermogens niet gebruikt.
Volgens jou komt dat omdat we wellicht verschillende referentiekaders hebben. Dat zou kunnen, maar desondanks vind ik dat te gemakkelijk. Want naar mijn idee moet het mogelijk zijn om teksten zodanig te schrijven dat ze voor veel mensen begrijpelijk zijn. Onder meer door het gebruik van eenvoudige woorden en bevestigende zinnen. Dan had bijvoorbeeld de laatste zin ("Er zijn niet voor niets redenen waarom iemand zijn cognitieve vermogens niet gebruikt.") er heel anders uitgezien.
Overigens is de moeilijkheidsgraad van taal ('abstract' of 'concreet') wel degelijk objectief
te meten: http://nl.wikipedia.org/wiki/Taalniveau.
- mijn reactie komt wat later, maar had even wat teveel andere prioriteiten om het de juiste aandacht te geven -
Dat laatste had ook te maken met je uitgebreide reactie, waarvoor ik je erkentelijk ben. Ik heb ook niet zoveel moeite met het wat abstracte karakter van je bijdrage. Het verheldert, als achtergrond van je denken.
Ik wil graag van mijn kant op enkele punten van je bijdrage ingaan.
Je schrijft: "Om eventuele misverstanden te voorkomen bedoel ik dat een ieder op elk willekeurig moment het vermogen heeft om het eigen denken en doen aan te passen." Vanuit mijn optimistische levensopvatting wil ik daar in mee gaan, althans in principe. Ik geloof niet in de totale predestinatie van het denken, zoals Swaab ("Wij zijn ons Brein").
Met jou vind ik het ook belangrijk, dat mensen proberen zich bewust te zijn van hun keuzes in verschillende situaties.
Je zin "Dat vraagt integratie van gebeurtenissen, gevoel, gedachten en gedrag." is wel wat vaag geformuleerd, maar ik ben het ermee eens, dat je zo de keten input - persoon - output (gedrag) kunt beschrijven.
Bij het bewust zijn hoort ook, dat je je eigen gedrag en gedachten ter discussie kunt stellen - dan ontstaat er inderdaad pas een keuze. Jouw term "aan het stuur zitten" vind ik persoonlijk daarvoor een minder passend beeld - juist in de auto kun je niet altijd de tijd nemen voor reflectie op je stuur-gedrag -, maar ik snap nu wat je bedoelt.
Dank voor deze uitleg.
Ik zou echter nog wel wat willen doorgaan met de dialoog t.a.v. het in de praktijk gebruiken van deze uitgangspunten.
Hoewel ik mezelf de vraag kan stellen, waarom ik gemeenschapsdenken (versus individualisering) zo belangrijk vind, ben ik daarmee nog niet snel overtuigd van het tegendeel. Kortom: ik sta open, maar ben niet veranderd. (Als ik nu zou zien dat de planeet er na 25 jaar individualisering sterk op vooruit zou zijn gegaan, dan misschien wel, maar dat vind ik niet.)
Dus: daar blijven nog wel een paar vragen overeind.
Ik ben het met je eens, dat je mensen niet in de situatie van 'dovemansoren' kunt houden om tot verandering te komen. Ik denk echter, dat je om de dovemansoren weg te halen goed je best moet doen. Dus niet moet aangeven: "jij staat niet open" - dat leek wel een beetje de toon van je stuk en eerste reactie - , maar moeite doen voor een echte dialoog. Dan kun je proberen een "open staan" voor nieuwe inzichten bij iemand te realiseren en dan kun je vervolgens (ook alleen in dialoog) gezamenlijk kijken wie wat van de ander kan leren.
Dat laatste graag op voet van gelijkheid. De ander heeft nl. ook zijn eigen goede redenen om een bepaalde overtuiging te hebben, net als jij. Dat b.v. managers en medewerkers van elkaar denken, dat de ander er niet zoveel van snapt, is nl. vaak van beide zijden verklaarbaar. Net zoals dat geldt voor Ajax en Feyenoord supporters, etc.
Ik denk, dat dit ook op vele plekken in je artikel doorklinkt: het gaat allemaal niet vanzelf en niet zonder een zorgvuldige opstelling. Soms echter ga je wat kort door de bocht en lijk je de wijsheid in pacht te hebben. Nu is dat een beetje een valkuil voor elke column, maar toch goed om daar op te letten - zeker als daar op wordt gereageerd.
Kortom: mensen kunnen veranderen, maar dat gaat toch meestal gepaard met inzet van beide kanten, waarbij ook beide kanten moeten openstaan voor de ander. Ik denk ook, dat dat het startpunt moet zijn; dus begin een verandertraject niet met te zeggen: zo moet het worden, maar met de woorden: dit is de situatie, welke suggesties heb jij om het als organisatie beter te doen? Bespreek die en leg vervolgens jouw ideeën op tafel. Kijk wat in een open dialoog op tafel blijft van jullie suggesties en maak daar samen afspraken over. Als je met meer mensen bent, moet je dit ruimer opzetten en wellicht met een paar iteraties, maar volgens het zelfde principe. Alleen dan komt echte verandering, in doelstellingen, in werkwijzen, in denken tot stand.
Ik hoor graag of jullie het hiermee eens zijn.
Volgens mij voorkom je in ieder geval een aantal van de door Hugo genoemde torpedeermanieren...