Veranderen in vijf kleuren

• Veranderen
• Vijf planeten
• Voorbeelden en kleuren
• De concepten nader beschouwd
• Geeldrukdenken
• Blauwdrukdenken
• Rooddrukdenken
• Groendrukdenken
• Witdrukdenken
• Idealen en valkuilen van de vijf manieren van denken
• Toepassingen
• Literatuur

Veranderen

Verandermanagement is een belangrijke activiteit van managers en consultants. Hoe pakken ze dat aan? Afhankelijk van de situatie en van de eigen persoonlijke stijl gaat men aan de slag. In deze bijdrage wil ik verschillende soorten 'veranderconcepten' en 'verandermanieren' verduidelijken. Ook wil ik een betere koppeling tussen aanpak en situatie mogelijk maken.

Vijf planeten

Er zijn vijf clusters of families van theorieën over veranderen. Aanhangers van die clusters wonen op vijf verschillende planeten. Op één planeet verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar, praten vanuit dezelfde veronderstellingen en ideeën en men zit vaak op één lijn. Maar als mensen van verschillende planeten met elkaar praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef: men begrijpt elkaar niet of nauwelijks. Opmerkingen als: 'dat werkt niet' of 'dat loopt niet goed af' vallen om de haverklap. Dat onbegrip komt voort uit het feit dat men fundamenteel verschillende concepten hanteert met betrekking tot veranderen.

Voorbeelden en kleuren

Aan de hand van een paar zinnen zal duidelijk worden welke vijf te onderscheiden betekenissen het woord veranderen kan hebben. Elke betekenis heeft het label van een kleur gekregen. Dat vergemakkelijkt het benoemen van het concept.

Voorbeeld geeldrukdenken
'Ik verander het beleid'.
'De individuele belangen zijn veranderd in een groepsbelang'.
'Onder druk van Piet is dat doel veranderd'.

Het achterliggende denken is hier het bijeenbrengen van belangen, het stellen van en het effectief nastreven van complexe doelen in een omgeving met op elkaar inwerkende belangen en invloeden.

Voorbeeld blauwdrukdenken
'Men verandert het gebouw'.
'De productiestraat is veranderd conform de eisen'.
'Het informatiesysteem is sterk verandert'.

Het achterliggende denken is hier het van tevoren vastleggen van het resultaat, het specificeren van eisen, het achtereenvolgens uitvoeren van activiteiten en het bijsturen in het licht van het te realiseren resultaat. Veranderen is hier vooral gericht op materie en vorm.

Voorbeeld rooddrukdenken
'Ik verander de organisatie'.
'De stimulansen voor talentontwikkeling zijn veranderd'.
'De lok- en strafmiddelen worden anders ingezet'.

Veranderen is hier het inzetten ('toevoegen') van HRM (Human Resources Management)-instrumenten en organisatiekundige elementen teneinde de 'zachte' aspecten van een organisatie te veranderen.

Zachte aspecten zijn: personeel, managementstijl, talenten, competenties. Instrumenten zijn bijvoorbeeld: de klassieke 'hark' of organigram, de beloning van mensen, promotie en status, opleidingen, management development, assessments.

Voorbeeld groendrukdenken
'Ik verander Piet'.
'Wij hebben de afgelopen periode veel geleerd en daardoor is er veel veranderd'. 'Veranderen is leren'.

Het achterliggende denken is hier: mensen veranderen of in beweging krijgen vindt plaats door ze te motiveren om te leren, ze in leersituaties te brengen en door het lerend vermogen te vergroten. De uitkomst is sterk afhankelijk van dat lerend vermogen.

Voorbeeld witdrukdenken
'Piet verandert'.
'Deze verandering heeft zingevend gewerkt'.
'Alles is altijd in verandering'.

Het achterliggende denken is hier dat alles óók vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is. Sturen is blokkades wegnemen, goed waarnemen en duiden van wat er zich afspeelt, en is gebaseerd op het aanspreken van innerlijke zekerheid, in plaats van de uiterlijke zekerheden. Zingeving speelt een belangrijke rol.

De concepten nader beschouwd

In de volgende paragraaf wordt elk van de manieren van denken verder verduidelijkt en wordt verwezen naar de relevante literatuur voor elk concept.

Geeldrukdenken

Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen.

Het gaat ervan uit dat machtsvorming al een veranderingsproces op zich is. Beleid maken of een projectprogramma tot stand brengen is het bijeenbrengen van belangen, machtsvorming en het oplossen en uitonderhandelen van tegenstrijdigheden en conflicten. Als de macht eenmaal gevormd is, kunnen veranderingen worden afgedwongen, maar het steeds manoeuvreren met de machtsbalans blijft een constante opgave.

Doelen stellen, het beleid bepalen, het programma formuleren gebeurt door het creëren van draagvlak, door belangen te bundelen, door win-win-situaties te maken en door politiek spel, macht en onderhandelen. De achterliggende gedachten hiervan zijn te vinden in de actietheorie, die stelt dat elk mens eigen belangen, doelen, strevingen en keuzes daarin heeft en dat hij die graag wilt realiseren.

In een dergelijk proces opereren vereist van de veranderaar politieke vaardigheden en de competentie om om te gaan met een complex belangenveld. Onafhankelijkheid is een belangrijke 'eigenschap'. Communiceren, mediation, onderhandelen, werken met derde partijen zijn favoriete interventies.

Blauwdrukdenken

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan.

In deze denkrichting gaat het erom om de uitkomst of het resultaat zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. De weg ernaartoe (wat er moet gebeuren om er te komen) wordt zoveel mogelijk volgens rationele argumenten beredeneerd en gepland. Het gaat uit van een maximale voorspelbaarheid van de uitkomst. Onderweg kan worden bijgestuurd, teneinde het resultaat te bereiken. Eerst denken, dan doen is het motto. Denken en doen zijn volgtijdelijk aan elkaar gerelateerd.

Men tracht de menselijke irrationaliteit uit te schakelen, omdat die verstorend kan werken. Favoriete interventies zijn: doelen stellen en vastleggen, activiteiten plannen, rationele analyses maken. De competenties van de veranderaar liggen in het aandragen van expertkennis, die de rationaliteit ondersteunt, in het plannen en in het vasthouden van de doelen.

Rooddrukdenken

Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de klassieke Hawthorne-experimenten (zie Mayo, 1933; Roethlisberger, 1941). Via human relations is een beweging ontstaan naar human resource management.

Mensen veranderen onder invloed van lok- en strafmiddelen. Ze kunnen worden verleid en gestimuleerd. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen. Het 'wij-gevoel' en het gevoel te behoren tot een sociale groep of familie is sterk ontwikkeld in deze denkrichting. Het inzetten en adequaat gebruiken van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, carrières, structuur, assessments, werven, saneren, outplacement, promotie etc. wordt effectief geacht. Het gaat daarbij om de ontwikkeling van talenten, van het beste uit mensen halen en een optimale combinatie creëren van mens en organisatie. Mensen doen iets als ze er iets (anders, meestal immaterieel) voor terugkrijgen: het ruilprincipe.

De verandering laat zich matig voorspellen of beheersen, omdat de uitkomst wordt gemaakt en gedefinieerd met de 'slachtoffers'. Om redenen van ethiek, draagvlak of moraal zijn sturingsmogelijkheden beperkt. Favoriete interventies zijn communicatie, samenwerken, overtuigen, teambuilding, motiveren, verlokken en verleiden. Sfeer, teamspirit, je thuis voelen zijn erg belangrijk. De veranderaar moet zorgvuldig zijn, mensgericht en vertrouwenwekkend.

Groendrukdenken

Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learning theorieën. De grote vlucht kwam eerst in de organisatie-ontwikkeling en later door de lerende organisatie. Veranderen en leren hebben in deze denkrichting conceptueel veel gemeen.

Het achterliggende denken hier is: mensen veranderen of in beweging krijgen vindt plaats door ze te motiveren om te leren, door ze bewust onbekwaam te maken. Je brengt ze in leersituaties en tracht het lerend vermogen te vergroten. Door leren maken mensen zich andere manieren van doen eigen. En ook door afleren en vallen en opstaan.
De uitkomst van de verandering laat zich moeilijk voorspellen, omdat een en ander afhankelijk is van hoeveel, hoe snel en op welke wijze mensen leren. Dat is op zijn beurt weer afhankelijk van hun leervermogen, de effectiviteit van leerprocessen en dergelijke.

Motiveren, feedback faciliteren, experimenteren, leren in de breedste zin van het woord, reflectie, zijn veel gebruikte interventies. Denken en doen worden bij voorkeur tegelijk en gekoppeld benaderd. De veranderaars zijn coaches en didactici. Zij scheppen ruimte en veiligheid voor leren. Ze coachen en geven feedback. Ze fungeren als voorbeeld én rolmodel.

Witdrukdenken

Witdrukdenken is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanistisch en lineair wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De chaostheorie of de theorie van de complexiteit draait om levende, complexe systemen met een zeer beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip is zelforganisatie. Stacey (1996) definieert het als: het proces waarin men binnen een systeem met elkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels, zonder dat er een overall beeld is wat duidelijk maakt wat men moet doen of hoe men het moet doen. Het zelforganisatieproces omvat het ontstaan van nieuwe structuren en gedragswijzen door ontwikkelings-, leer-, vernieuwings- en evolutieprocessen. Het systeem raakt soms uit evenwicht, maar hervindt zelf zijn optimale dynamische evenwicht (zie onder andere Bicker Caarten, 1998).

In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. 'Panta rhei' (alles stroomt); 'de weg is de herberg'; de flux metafoor van Morgan (1986) zijn uitdrukkingen van deze zienswijze. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn doorslaggevend. Beïnvloeding van buiten (door een veranderaar of manager) is maar zeer beperkt mogelijk: eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert.
De veranderaar kan iedereen zijn. Het is van belang om beweging en verandering (met name patronen) waar te nemen, dingen te laten gaan en te dynamiseren en blokkades te verwijderen. "Crisis is kans" is hier van toepassing.
De veronderstellingen achter de vijf manieren van denken kunnen samengevat worden in de volgende tabel.

Tabel 1. Veronderstellingen achter de vijf manieren van denken

Idealen en valkuilen van de vijf manieren van denken

Elke kleur heeft zijn eigen ideaal: dat is datgene waarnaar wordt gestreefd op langere termijn. Maar elke kleur heeft ook zijn valkuilen: situaties of omstandigheden waarin de aanpak niet (meer) effectief is.

Voor het geeldrukdenken is het ideaal, dat mensen (altijd) overkoepelende belangen zien en collectieve effecten willen nastreven. De valkuil ligt bij loose-loose effecten en bij 'luchtfietserij': de doelen en middelen/inspanningen zijn niet met elkaar verbonden.

Voor blauwdrukdenken is het ideaal: alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand gebracht worden. De valkuil is dat men onvoldoende rekening houdt met irrationele aspecten en dat het soms eerder meer weerstand dan commitment creëert. De valkuil zit ook bij ongeduld, haast en de ander geen tijd gunnen.

Voor rooddrukdenken is het ideaal: het zoeken naar de juiste 'fit' tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen, en naar de goede manier om mensen te prikkelen. De valkuil zit in een gebrek aan 'harde' uitkomsten en in een gebrek aan ruimte voor individuele motieven en maatwerk. Het miskent ook macht in organisaties, zowel top-down als bottom-up.

Het ideaal van groendrukdenken is de lerende organisatie, waarin alles is te leren en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast. De valkuil is, dat in sommige situaties mensen niet willen (bij conflict, macht) of niet kunnen leren (ontbreken van vaardigheden). Ook hier is een gebrek aan 'harde' uitkomsten.

Bij witdrukdenken ligt het ideaal in de spontane evolutie. In 'toevallig' veranderen en leren. Er is bovendien een positieve houding ten opzichte van conflict en crisis. De valkuil zit in het ideologiseren: het onoordeelkundig laten gaan van dingen of in het onvoldoende inzicht in de 'echte chaos' (de patronen), waardoor de patronen niet (goed) worden herkend.

Elke kleur heeft zo zijn sterke en minder sterke kanten. De situatie en omstandigheden (context), de beoogde verandering, diegene die de verandering wil en de (persoon van de) veranderaar zijn de vier factoren die sterk van invloed zijn op de keuze van een kleur. Waarbij een combinatie van kleuren vaak voor zal komen, maar waarbij vaak ook één kleur dominant is.

Toepassingen

Met betrekking tot de toepassing is er een interessante relatie tussen veranderaanpak en de context waarin die plaatsvindt. Bekend is het onderscheid tussen verbeteren en vernieuwen. Verbeteren wordt gehanteerd in het geval men met kleine stappen de organisatie geleidelijk beter wil laten functioneren. De vernieuwingsaanpak gebruikt men om meer fundamentele vernieuwingen (in kortere tijd) te bewerkstelligen.
De 'match' is dan dezelfde kleur: een (verbeterde) blauwdrukaanpak in een blauwdrukomgeving. Een betere HRM-aanpak is een persoonsgerichte organisatie. Vernieuwen, en een sprong maken, vraagt wellicht om verschillende kleuren: een andere manier van denken introduceren met andere woorden en betekenissen.

Met betrekking tot de toepassing zie ik als tweede kernvraag opdoemen of er veranderaars zijn die alle aanpakken kunnen uitvoeren (conceptueel en als interventie). Dat lijkt niet onmogelijk, maar wel een hele opgave. Als ik naar mijzelf en naar collega's kijk, merk ik sterke voorkeuren en affiniteit tot één of twee benaderingen of stijlen. Enerzijds verwijst het naar 'waar je sterk in bent', maar ook naar 'waar je in gelooft'. Het lijkt wel heel zinvol dat professionele veranderaars alle benaderingen kennen zowel wat betreft het paradigma, de methode en het bijbehorende interventiegedrag. Of althans daar stevige verbindingen mee te hebben.

Welke wijzen van aanpak en welke contexten leveren (althans in de verschillende kleuren gedacht) hetzij interessante spanningen op, hetzij conflictueuze onmogelijkheden? Een blauwdrukaanpak in een geeldrukomgeving: wat roept dat voor verschijnselen op? Een groendrukaanpak in een geeldrukomgeving: kan dat wel? Dit levert een verdere uitbouw in een situationeel model.

Een nog dieper liggend vraagstuk betreft weer de competentie van veranderaars: het omgaan met overeenkomsten en verschillen in het dominante denken (in termen van kleuren) van de opdrachtgever (klant) en van de adviseur/veranderaar. Dan gaat het om vier essentiële factoren: de veranderdoelstelling (welke kleur?), de veranderomgeving (welke kleur?), de klant/opdrachtgever (welke kleur?) en de veranderaar (welke kleur?). Zijn ze allemaal van dezelfde kleur, dan leidt dat ongetwijfeld tot een gemakkelijke onderlinge relatie en wellicht tot verbeteringen.

Als ze verschillen kan dit spanningen opleveren: hoe kunnen die (juist?) productief worden gemaakt? En hoeveel verschillen kan een verandertraject verdragen?

Nog een andere uitdaging is te vinden in een nadere verkenning van cultuurspecifieke wijzen van aanpak van verandering. Is in onzekerheidsmijdende culturen blauwdrukdenken dominant en in machtsverschillen accepterende culturen geeldrukdenken?

En: hoe kun je het palet aan kleuren aanwenden om (complexe) veranderingstrajecten vorm te geven en te sturen? Een witte aanpak kan niet bij acuut overlevingsgevaar. Een blauwe aanpak lukt niet in een zwaar politieke omgeving.
Duidelijk is ook dat het projectmatig invoeren (blauw) van zelfsturende teams (inhoudelijk gezien een witte gedachte) geen succesvolle aanpak zal zijn.

De test waarmee u uw eigen voorkeursstijl in denken en doen online kan bepalen, vind u DE KLEURENTEST

Literatuur

• Bicker Caarten, A, 'Chaos en stress. Stressoren die op kunnen treden bij spontane organisatieveranderingsprocessen bekeken vanuit de chaostheorie'. Scriptie vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 1998.
• Mayo, E., 'The human problems of an industrial civilization'. MacMillan, New York, 1933.
• Morgan, G., 'Images of Organization'. Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1986.
• Roethlisberger, F.J., 'Management and morale'. Havard University Press, Cambridge, MA, 1941.
• Stacey, R.D., 'Complexity and Creativity in Organizations'. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1996.

Over deze concepten is meer informatie te vinden in:

• Caluwé, L. de & H. Vermaak (2001). 'Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige'. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
• Caluwé, L. de (2001): 'Organisatieadviseurs veranderen'. Oratie Vrije Universiteit. Alphen aan den Rijn, Samsom.

Het channel Veranderen, Innoveren informeert u over de laatste ontwikkelingen.  Onze kennisbank-pagina Verandermanagement verschaft een compact overzicht.