In Nederland hebben we moeilijk doen tot een ware kunst verheven. We zijn uitermate bedreven in het verzinnen van moeilijke oplossingen voor lastige problemen. Ook in de politiek steekt dit fenomeen steeds vaker de kop op. Toch zijn simpele oplossingen voor lastige vraagstukken vaak genoeg voor handen.
Een tijd geleden was het weer raak. In Den Haag werd besloten een zware commissie in te stellen, die onderzoek zou doen naar de aanpak van ICT-projecten bij de overheid. Kosten nog moeite werden gespaard. De commissie bestond uit vijf leden van de Tweede Kamer, die speciaal voor de klus een half jaar werden vrijgemaakt. De afgelopen maanden werden verschillende deskundigen uit het werkveld gehoord. Daarnaast vonden er achter de schermen ellenlange vergaderingen plaats. Uiteindelijk kwam men vorige week met een lijvig onderzoeksrapport naar buiten. Hierin werd snoeiharde kritiek geuit op het handelen van de overheid.
Per jaar raakt de Nederlandse overheid 4 tot 5 miljard euro kwijt aan ICT-projecten die mislukken. Vooral bij grote technologieprojecten gaat het mis: van de grote projecten, met een budget van 7,5 miljoen euro of meer, slaagt slechts 7 procent! Ook wordt met de regelmaat van de klok het budget van verschillende projecten overschreden. Een ICT-project voor het ministerie van Defensie werd oorspronkelijk begroot op 185 miljoen euro, maar stond uiteindelijk voor 900 miljoen euro in de boeken. Het beruchte Speer-project dat nooit goed heeft gewerkt.
De waakhond als remedie
Tijdens de presentatie van het rapport gaf de voorzitter een uitgebreide toelichting. Zijn boodschap was dat er een stevige ‘waakhond’ in het leven moet worden geroepen. Die moet vooraf alle ICT-projecten bij de overheid toetsen op haalbaarheid.
Maar waarom het wiel opnieuw uitvinden? Dit leidt alleen maar tot nog grotere regeldruk. En voor dat een dergelijk instituut tot stand komt is er al heel wat belastinggeld verspild. Bovendien hebben we in Nederland slechte ervaring met waakhonden van de overheid; ze blaffen af en toe, maar bijten bijna nooit. Waarom zo moeilijk doen, als het makkelijk kan? In andere sectoren liggen de simpele oplossingen voor het oprapen en kun je dikke rapporten en grote onderzoekscommissies achterwege laten.
Bij bergingsoperaties van gezonken schepen weet de opdrachtnemer van te voren precies waar hij aan toe is. Worden de vooraf gestelde doelen niet gehaald dan wordt de dienstverlener gewoon niet uitbetaald. ‘No cure no pay’ is in deze sector al jarenlang de regel. Waarom dit principe niet morgen toepassen bij ICT-projecten van de overheid? Leg de verantwoording bij de opdrachtnemer. Bereid verder ICT-projecten als overheid goed voor en hou het doel helder voor ogen. Dat maakt het optuigen van dure waakhonden overbodig. Op die manier kunnen we voorkomen, dat we in ons land nog miljarden kwijt zijn aan ICT-projecten die mislukken. Zo simpel is het!
Gerelateerde artikelen
De ICT stuurgroep als excuustruus
Peter Vlaanderen
ICT-projecten komen in de problemen omdat het ICT-projecten zijn
Nico Viergever
Falende IT-projecten een schande voor de (IT)adviesbranche?
Nico Beenker
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ook mooi dat je de discussie start en op zoek gaat naar remedies die wel kunnen werken.
De oplossing die je aanreikt is misschien niet gelukkig gekozen. ICTers zouden kunnen opmerken dat de ICT projecten waar het hier om gaat eerder vergelijkbaar zijn met de bouw van een schip.
De berging van een schip is dan zoiets als de crash in een serverpark waardoor het hele systeem plat gaat.
Nu ken ik geen ICT leverancier die dat laatste probleem niet met liefde en plezier op een no cure no pay basis zou willen uitvoeren. Daar ligt het probleem dus niet.
-
Zo’n ICT leverancier zou jou vergelijking kunnen oppakken en betogen dat hij was ingehuurd voor de bouw van een schip. Hij had de aanbesteding die daaraan voorafging ingetekend en omdat hij de laatste prijs bood had hij de opdracht gekregen.
Maar vervolgens blijkt dat het doel waar dit schip voor gebruikt moet worden, de specificaties op deelterreinen en de behoefte aan bijkomende functies niet erg stabiel te zijn. Sterker nog, ze zijn aan voortdurende wijziging onderhevig.
Deze leverancier heeft daarmee een punt.
Vanuit de opdrachtgeverskant zou men hierop kunnen tegenwerpen dat er geen werf te vinden is die onder dergelijke omstandigheden de opdracht aanvaardt. M.a.w. de leverancier zou zijn rug rechter kunnen houden en de opdrachtgever verzoeken eerst in huis orde op zaken te stellen voordat hij een opdracht aanneemt.
Ook deze opdrachtgever heeft een punt.
Maar de mores in de ICT wereld zijn anders. Zoals een ICT directeur die ik aansprak op in mijn ogen onnodige projectoverschrijdingen vorig jaar tegen mij zei: “Koos, in de ICT is dit heel gewoon. Zolang ik niet meer dan vijf maal het budget overschrijdt krijg ik echt geen problemen met mijn bestuurder. Die heeft andere prioriteiten.”
Daarbij komt dat als een leverancier niet met de opdrachtgever in zee gaat, de concurrentie het wel doet. En aan overheidsopdrachten verdienen grote ICT leveranciers goed en de werkgelegenheid van honderden mensen is ermee gemoeid.
-
Dichter bij huis, bij Rijkswaterstaat is een oplossing gevonden die uitstekend blijkt te werken.
Bij Rijkswaterstaat zijn het laatste jaar grote aannemende partijen in financieel zwaar weer geraakt doordat Rijkswaterstaat het risico van ‘meerwerk’ en projectoverschrijdingen naar de leverancier heeft weten te verplaatsen.
Wil je meer informatie over hoe Rijkswaterstaat dat doet?
Hoe Rijkswaterstaat dit voor elkaar heeft gekregen staat beschreven in het rapport voor toezichthouders en commissarissen. Dat rapport is kosteloos verkrijgbaar op: http://www.slagkracht-outsourcing.nl/artikelen/management/toezichthouders-en-raden-van-commissarissen
Hou de verantwoordelijkheid waar die thuis hoort. Bij de opdrachtgever en bij de leverancier. Hoe de opdrachtgever het dan aan moet pakken is uit-en-te-na bekend. Zie de cases in het dossier: <a href="https://www.managementsite.nl/dossiers/ict-projectmanagement-overheid-it-projecten" target="_blank" rel="nofollow">ICT projectmanagement bij de overheid</a>. En ‘No cure no pay’ houdt de leverancier in het gareel, Prima suggestie Ton!
PS De related items bij de column zetten beide partijen ook al op het goede spoor.
Waarom niet een krachtige Rijksdienst voor ICT-projecten in het leven roepen? Een dienst die daadwerkelijk bijdraagt aan de realisering van ICT-projecten.
De financiering daarvan is, in het licht van de 5 miljard die we nu elk jaar verspillen, een peuleschil. Zo’n club kan en moet de concurrentie met externe leveranciers voluit aangaan.
Goede suggestie maar ook dit zal alleen goed uitpakken als de opdrachtgevers duidelijk sturing gaan geven.
De besluitvorming over ‘wie en wat’ moet in handen van de opdrachtgever blijven. Ook de sturing van het project tijdens de opdrachtuitvoering. Daar zit de kneep.
We moeten af van het idee dat ICT een apart verhaal is. Het is een middel om de bedrijfsvoering van bepaalde publieke taken te ondersteunen en te verbeteren. Dat betekent dat de voor die bedrijfsvoering verantwoordelijke ambtenaren daadwerkelijk hun verantwoordelijkheid moeten oppakken. Zolang dat niet gebeurt blijft het dweilen met de kraan open.
Jouw suggestie om waar mogelijk gebruik te maken van ‘tested-soft- en hardware uit andere landen’ vind ik een goede. We moeten niet denken dat we hier in NL voor alles het buskruit opnieuw moeten uitvinden.
(Zie verder ook een interessant artikel in de NRC over ICT verspilling bij het UWV).
Volgens mij, moet als ervaren rot in het vak van (project)management, de focus liggen op:
1. Goed opdrachtgeverschap. Goed opdrachtgeverschap is in een projectenorganisatie verankerd in de stuurgroep. De stuurgroep is primair verantwoordelijk voor projectresultaten. Ook als een project is uitbesteed.
2. Bewustwording. Externe commerciële partijen hebben andere belangen dan de overheid(sdiensten). Externen hebben het, binnen hun gelederen, vaak over het leveren van "zitvlees". Het zijn de handjes die uren moeten maken en het geld binnenbrengen. Kwaliteit staat vaak niet bovenaan op hun prioriteitenlijstje.
Liever geen Rijks(-cio) of waakhond. Dat is alleen maar overhead. Ze staan ook te ver van de werkelijkheid.
Ik vind het, zoals Ton het in dit artikel aanreikt, een goed idee om met prestatiecontracten te werken. Echter met die aantekening dat als de overheid niet in staat is de gewenste prestaties goed te formulieren je het beter kunt laten.
Er is een aantal zwaktes aan te wijzen in het verhaal van de commissie Elias. Allereerst is het niet mogelijk en niet verstandig om diverse soorten projecten op een hoop te gooien. Het tunnelproject van de A73 is niet vergelijkbaar met bijvoorbeeld het project van de OV Chipcard. Overigens heeft de OV Chipcard nauwelijks te maken met technische problemen; het echt grote probleem was daar dat de overheid vond dat diverse onafhankelijke partijen in een zelfde dwangbuis moesten worden gedwongen. Een ICT project? Totaal niet dus.
Een andere groep partijen is onderbelicht.
- Zo'n zes jaar geleden kwam het nieuws dat de UWV een ICT project voortijdig had gestopt. Dit project, WIA, was van start gegaan met een financiële planning van 6 miljoen. Het project werd gestopt toen er een kleine 90 miljoen was besteed, terwijl er een laatste, zeer onzekere financiële planning lag van 125 miljoen.
- Op deze site heb ik een artikel geplaatst, zie https://www.managementsite.nl/ict-projecten-falen-ict-projecten, over SPEER van het Ministerie van Defensie. Enorm uit de hand gelopen.
- Eerder dit jaar werd een falend project bij de SVB gerapporteerd. Een falend ICT project dat niet nodig bleek, technisch niet mogelijk bleek en mislukte.
Wat hadden deze projecten gemeenschappelijke? Alle drie waren ze ICT projecten die door een CIO waren gestart en/of geleid. In mijn artikel over SPEER schreef ik al: ICT-projecten komen in de problemen omdat het ICT-projecten zijn. Deze drie projecten waren alle drie projecten die tot doel hadden om organisaties anders te laten functioneren. Het is dan dodelijk dat een staffunctionaris (in dit geval de CIO, maar het kan net zo goed een HR manager zijn) vanuit zijn technische expertise de veranderingen wil opdringen. Een interne leverancier die de focus legt op het middel (ICT) en niet op verandering (doel).
Wanneer deze redenering wordt doorgezet, helpt de manier waarop de overheid de Gateway Reviews gebruikt, niet effectief. Van CIO's door CIO's waar het had moeten zijn: van bedrijfsvoering door bedrijfsvoering. Daarmee is ook de nieuwe waakhond meer van hetzelfde. Met en tussen CIO's voor CIO's.
Daarmee is dan ook de conclusie daat de Cie.Elias het grootste probleem niet heeft onderkend en benoemd: het Opdrachtgeverschap. Met de juiste kracht en focus, door de juiste persoon. En daarmee dus niet door de CIO, de opdrachtnemer.
Dan nog de suggestie van No-Cure, No-Pay door Ton met het voorbeeld van de gezonken bergingsschepen. In de groep van projecten die ik hierboven aanhaalde, is dit niet of nauwelijks mogelijk. No-Cure, No-Pay is mogelijk met projecten die direct iets tastbaars opleveren, projecten waarvan het resultaat direct kan worden gemeten. Bij projecten die te maken hebben met veranderend gedrag kunnen de meeste resultaten pas veel later worden gemeten, pas na jaren gebruik. Dit, ook gerelateerd aan mijn andere observaties hierboven, staat hier: http://www.viergever.info/nl/prince2lev.aspx
Natuurlijk zijn ICT-projecten in sommige gevallen bij de overheid uitermate complex. Dat ben ik met je eens. Destemeer reden om veel tijd te stoppen in het voortraject en de beoogde doelstellingen goed tegen het licht te houden. Dat neemt al heel wat van de pijn weg!
Daarbij dient men zich goed af te vragen welke meerwaarde het systeem heeft voor de eindgebruiker. Kan die straks effectiever zijn werk doen? Die vraag moet steeds centraal komen te staan. Want de grootste valkuil bij dergelijke grote ICT- projecten is dat ze beginnen als 'hulpmiddel' en vaak eindigen als doel!
'Kleine kamers leggen de geest discipline op; grote kamers leiden tot versnippering'. Aldus Leonardo da Vinci. Creativiteit heeft vaak een kader nodig. Een strak budget en heldere tussentijdse deadlines zijn alleen maar aan te raden. Die dwingen de opdrachtnemer om veel inventiever te werk te gaan.
Er is absoluut meer uitgegeven dan begroot.
Maar als vragers (de overheid) en aanbieders (ICT leveranciers) eerlijk tegen elkaar waren geweest. Wat hadden die projecten dan gekost? Was het verschil dan nog zo groot?
Mijn inschatting is dan dat het weliswaar nog steeds veeeeeeel beter kan, maar dat zeker 4 van die 5 miljard gewoon nodig is om de toepassingen te maken en te implementeren die nodig zijn om Nederland van goeie informatie te voorzien.
Bestuurders hebben het graag over de stip op de horizon en het is de kunst om die stip inderdaad op de horizon te houden.
Zowel Ton Elias als jij schetsen een beeld van IT-projecten dat heel ver van de werkelijkheid afstaat. Daar waar Elias de metafoor gebruikt 'er wordt een auto zonder stuur gebouwd' wens jij eenvoud in een project die niet haalbaar is.
De technische compositie van een IT-oplossing kent een enorm grote hoeveelheid stukjes hard- en software die elk een klein onderdeel zijn van de totale oplossing. Sommige onderdelen zijn bewezen technologie, sommige helemaal nieuw. Andere onderdelen moeten worden ontwikkeld en geprogrammeerd. En er is nog een aantal dat wordt ingekocht. Ook zijn er onderdelen waarvan je aanneemt dat ze er gewoon zijn zoals b.v. een publieke infrastuctuur waarvan KPN een van de bekendste leveranciers is. Voor haast elk onderdeel heb je specialisten en experts nodig en alle onderdelen samen dienen uiteindelijk samengevoegd te worden tot één werkende IT-oplossing.
En dan beperk ik me nog tot de technologie alleen. Technologie zorgt ook nog vaak voor veranderingen in werkwijzen en structuren van organisaties en vraagt om andere/nieuwe vaardigheden van mensen.
Ik denk dat de versimpeling van de werkelijkheid zoals jij, Ton Elias en vele anderen dat trachten over te brengen, bijdraagt aan een verkeerd verwachtingspatroon. Ik vind dat een kwalijke zaak.
Vriendelijke groet,
Leon Dohmen
Natuurlijk zijn er suggesties om het beter te kunnen doen.
Maar het begint met het (h)erkennen van de (IT) werkelijkheid zoals deze is. Shenhar (Project Succes: a Multidimensional Strategic Concept) biedt hiervoor enige houvast door projecten in te delen in low, medium, high en super high tech, hun impact en de kans dat deze binnen tijd en budget zijn op te leveren (zie tabel 4 in de link hier beneden).
Vriendelijke groet,
Leon
http://recanati.tau.ac.il/sites/nihul.tau.ac.il/files/media_server/Recanati/management/hurvitz/forms/articles/Dov%20Dvir/15.%20Proj%20Success%20Multi%20Dim%20LRP%202001.pdf
Of een soort van Stockholm syndroom-light, waardoor je steeds terug gaat naar een leverancier van wie je eigenlijk weet dat íe je een poot uitdraait en een twijfelachtig product verkoopt, maar je wilt zo graag aardig worden gevonden als klant.
niet zelden worden ICT trajecten ingezet vanuit besparingsoptiek en niet vanuit klant optiek. Men stuurt dan snel op het reduceren van kosten en niet op de toegevoegde waarde van de technologie voor de eindgebruiker / klant.
De besparingen cq kostenreducties blijken veelal tegen te vallen. Dat ligt vooral aan de verwachting en de verkeerde focus.
Ook de one size fits all benadering {ERP} doet menig project de das om. Daardoor zijn er vaak gedurende en na het project nog vele aanpassingen nodig die de kosten en duratie van het project opdrijven. Te weinig aandacht is er voor branche specifieke oplossingen, die te makkelijk van tafel worden geveegd, omdat er vaak geen sprake is van een grote speler.
Wat ook buiten beschouwing blijft is dat het aantal 'mislukte' projecten in de private sector nauwelijks minder zijn dan bij de Overheid. De suggestie dat het een zuiver Overheids probleem is, is dan in mijn optiek ook niet geheel juist. alleen de overheids problematiek wordt breed uitgemeten.
Dan komen we terug bij de rol van de implementatiepartner. meerdere malen ben ik toch tegen ICT projecten aangelopen, waarbij ik mij afvroeg waarom de implementatiepartner in het project was gestapt?
Goede analyse van organisatie / processen ontbrak. Geen duidelijke afspraken over doelstellingen en daarmee budget en doorlooptijd. Het willen verkopen blijkt vaak zwaarder te wegen dan een kwalitatief goed project op te leveren.
No cure, no pay benadering is erg lastig maar zoals al eerder gesuggereerd, is een indeling naar risico's [riskmanagement] een essentieel onderdeel voor elk project. Een dergelijke indeling biedt aanknopingspunten om het project op te delen in tijd, budget en mitigatie.
willen onderbrengen in rijksbreed opererende dienstencentra vanuit de veronderstelling dat de aansturing daarvan door middel van budgetten kan worden georganiseerd. ICT moet helpen in het in kaart brengen van de relatie tussen doelstellingen, activiteiten en (financiële) middelen. Kortom, anders geformuleerd, zou de bedrijfsvoering niet complexer mogen worden als gevolg van de doorgevoerde centralisatie. Dan moet immers het kerndepartement van het ministerie op gaan treden als scheidsrechter tussen alle afnemers van de dienstencentra en dat veronderstelt kennis van zaken die ze daar niet hebben. Nu gaat dit allemaal redelijk wanneer het puur producten betreft die je kunt afroepen, maar het wordt al ingewikkelder bij diensten als onderhoud die bovendien nog kunnen fluctueren op grond van een onvoorzien verhoogd verbruik e.d. Afstemming tussen vraag en aanbod is in mijn ogen altijd een zaak van menselijke contacten en relaties. Een computer kan daarbij mogelijk helpen, maar kan op zichzelf die coördinatie niet verzorgen. Mijn pleidooi is dat ICT mensen in de organisatie slimmer moet maken. Als dat niet het geval is, is het ICT-middel erger dan de kwaal.
Een prachtige illustratie is deze aflevering van Zembla: Spaghetticode.
https://www.npostart.nl/zembla/02-09-2015/VARA_101375763