Door de laatste kabinetten is geëxperimenteerd met een nieuwe aanpak: de programmaminister. Belangrijkste reden hiervoor is dat steeds meer problemen de indeling van de departementen overstijgen. En als na de verkiezingen departementen worden samengevoegd is een programma-aanpak zeker passend! Het succes van (verander-)programma’s is echter beperkt. Hoe kan dat worden verbeterd? ‘De boel een beetje bij elkaar houden’ is absoluut onvoldoende! Naast programmaministers zien we ook steeds meer programmamanagers, zowel bij de overheid, bij bedrijven en andere organisaties. Deze column heeft ook op hen betrekking.
Wat is een programma? Een aanpak om strategische veranderingen te realiseren waarin projecten en allerlei andere activiteiten in samenhang worden uitgevoerd. En belangrijk: dit moet ertoe leiden dat klanten een betere dienstverlening krijgen, processen beter verlopen, er beter wordt samengewerkt, met meer efficiency, etc. De sturing in het programma moet daar ook op gericht zijn.
Programma’s vragen veel van een organisatie: inzet van veel mensen, middelen, vaak ingrijpende veranderingen voor de medewerkers, een langere doorlooptijd waardoor rekening gehouden moet worden met veranderingen in de omgeving. Het bereiken van de beoogde doelen is dan ook geen sinecure.
Soms gaat het al fout in het begin. Een voorbeeld: het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) is geen doel maar een middel om betere, effectievere en efficiëntere gezondheidszorg te realiseren. Natuurlijk moet de techniek in orde zijn, maar de sturing en energie moet gericht zijn op de te bereiken effecten, niet op het middel. Dan pas is het een programma.
Voor steeds meer beroepen komen er kwaliteitseisen en moet kwaliteit ook in de praktijk zijn aangetoond. Helaas gebeurt dit nog te vaak door certificaten en meer bureaucratie. De overheid en grote organisaties zoals zorgverzekeraars spelen hier een belangrijke rol in. Het is daarom verbazingwekkend dat deze kwaliteitseisen niet lijken te gelden voor het leiding geven aan strategische veranderingen in de eigen organisatie. Is dit wellicht de oorzaak dat er in de uitvoering van programma’s veel mis gaat? Leiderschap en professionele uitvoering, gebaseerd op kennis, kunde en ervaring met de aanpak van succesvolle programma’s zijn cruciaal. Aan deze eisen vaak niet voldaan. Om programma’s te kunnen leiden, gaat het om meer dan vastlegging van alles en certificaten. De kern zit in visie, leiderschap, organisatiesensitiviteit, energie en drive om een paar belangrijke elementen te noemen.
De focus op een methode voor programmamanagement is zeker niet zalig makend. Wel is het zo dat methodisch werken een steuntje in de rug biedt, een checklist om de juiste dingen op het juiste moment te doen. Voldoende ervaring en volwassenheid zijn belangrijk om methodische elementen gedoseerd toe te passen.
Een ander element dat vaak over het hoofd wordt gezien is: oefenen, ervaring opdoen. De ervaring van betrokkenen – en niet alleen een programmaminister of programmamanager - draagt zeker bij aan het resultaat. Waarom zou dit wel voor een voetbalelftal of een orkest gelden en niet voor een programmateam?
Ook het opdracht geven aan een programma is geen eenvoudige zaak: wie is waarvoor verantwoordelijk? Het beleggen van uitdagingen voor de organisatie in een project of programma mag niet betekenen dat de betrokkenheid van de opdrachtgever verslapt. Aandacht van de opdrachtgever en goede samenwerking met de organisatie die de project- en programmaresultaten moet gaan gebruiken zijn noodzakelijk.
Het benoemen van programmaministers of programma- managers is dus onvoldoende. Zij moeten de middelen krijgen, opgeleid worden (dat kost even tijd maar betaalt zich dubbel en dwars terug) en ondersteund door ervaren mensen. Dat geldt ook voor de andere betrokkenen in een programma.
Programmamanagement is topsport en resultaten bereik je alleen met goede, ervaren en gedreven mensen, training en veel inzet. Maar dan ontstaat er ook wat moois!
Hans van Leeuwen
BT Professional Services
Gerelateerde artikelen
Grip op overheidsprojecten met veel externen
Kees Groeneveld MBA RI QC
Beter verandermanagement bij de overheid
Dirk-Jan de Bruijn
Implementatie van verandering bij de overheid
Dirk-Jan de Bruijn
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Als tweede wil ik je iets meegeven dat ik vorige week gehoord heb tijdens mijn examen strategisch programmamanagement. In India worden programmamanagers ontslagen als ze 28 zijn, ze zijn dan te oud en worden vervangen door iemand van 25 jaar. Leiderschap is daar meer teamgebonden i.p.v.persoonsgebonden. Staat wel een beetje haaks op de nederlands manier van denken waar "grijze haren" bijdragen aan toegedichtte leiderschapskwaliteiten.
Lidewij Gerner
De overheid is een zeer functionele organisatie. Een functionele organisatie heeft vooral focus op bundeling van specialismen om te komen tot locale “efficiëntie”. Dit komt tot uiting in grote overhead, stroperige besluitvorming en macht bij de overhead (Ministerie van Financiën), niet bij de uitvoerders (vakministers). Focus op locale efficiëntie blijkt in de praktijk te vertalen op focus op bureaucratie, regels, rigide procedures. Het gaat er niet om dat er resultaat wordt geboekt, het gaat erom dat de juiste procedure met het juiste formulier wordt gevolgd.
Focus op locale “efficiëntie” heeft zonder uitzondering een gebrek aan effectiviteit tot gevolg. Een functionele organisatie is niet effectief maar is ook niet of nauwelijks in staat om te veranderen. Een functionele organisatie is herkenbaar aan silo’s met, vooral in het bedrijfsleven, mooie titels: CFO, CIO, CxO, kortom de populaire C-level functies.
In een omgeving waar geen of zeer beperkte concurrentie aanwezig is, kan een functionele organisatie overleven. Onder invloed van concurrentie valt een functionele organisatie op den duur om, zie General Motors.
Ik verbaas mij dat je aangeeft dat het programmamanagement op rijksniveau niet gelukt is. Volgens mij is het rijks-programma namelijk wel erg succesvol gebleken. Sterker nog, dit is bewezen in het rapport van professor Korsten: "Regeren met programma's". Zie: http://www.vernieuwingrijksdienst.nl/actueel/nieuwsberichten/nieuws/nieuws-2010-maart/rapport-regeren-met
In dit rapport is de interdepartementale samenwerking ge-evalueerd en positief beschreven. Een zinsnede die ik er bijvoorbeeld uit heb gehaald: "Programmaorganisaties laten op polieke prioriteiten inderdaad snellere en betere resultaten zien dan lijnorganisaties".
Overigens ben ik het algemeen wel met je artikel eens, zeker dat kern zit in visie, leiderschap, organisatiesensitiviteit, energie en drive. Gecombineerd met ervaring. Maar nogmaals dit geldt voor programmamanagement in het algemeen. Daarom zal de methodiek naar mijn mening nooit zo'n toevlucht krijgen als projectmanagement heeft gehad. Programmamanagement zit in de kern van mensen en niet de methodiek.
Groetjes,
Richard
Hans heeft het over programma's die zich richten op (strategische) verandering. Het rapport dat jij aanhaalt gaat in op taakgericht werken (en dus niet veranderen) waar een programma label op is geplakt. Niets mis mee maar we praten wel over twee verschillende, onvergelijkbare grootheden.
Daarnaast is preken voor eigen parochie wel erg makkelijk; er gaat dan veel meer goed dan de klant (burger) ervaart of een andere buitenstaander ziet.
Mvg
Nico