Het daadwerkelijk implementeren van verandertrajecten zal in de komende periode veel meer managementaandacht vragen, vooral omdat ten minste één op de drie transities niet voldoet aan de gestelde verwachtingen en omdat meer dan de helft van de veranderingsprocessen niet het aanvankelijk beoogde resultaat oplevert. Klanten of stakeholders merken er onvoldoende van, de doelen worden niet gehaald en medewerkers vragen zich terecht af waar we nou mee bezig zijn. Er worden te veel verwachtingen gewekt en te weinig resultaten geboekt. Hoe komt dat dan?
- Verander- en implementatieprogramma's
- Een gestructureerde aanpak voor een beheersbare uitvoering
- De samenhang tussen de afzonderlijke aspecten en hun intensiteit
De tien belangrijkste redenen voor het mislukken van implementaties
|
Omvangrijke implementatietrajecten moeten beheersbaar worden uitgevoerd; ze moeten stap voor stap worden aangepakt, heel gestructureerd. Vergelijk een dergelijke operatie met de bouw van een omvangrijk huis; het moeilijke is alleen dat bij de bouw de stappen duidelijk en zichtbaar zijn - in feite is vorst een van de weinige onzekerheden -, terwijl de vraagstukken bij implementatieprogramma's zo ontzettend weerbarstig kunnen zijn. De problemen liggen niet alleen diep en zijn vaak ontoegankelijk waarmee het lastig is om grip te krijgen op alle uit te voeren deelstappen en activiteiten, er zijn veel afhankelijkheden, doelstellingen kunnen tegenstrijdig zijn, er moeten veel 'ballen in de lucht' worden gehouden waarvan het vaak onduidelijk is wat de consequenties zijn en de spelregels veranderen nog wel eens tijdens het spel.
Hiermee zijn dit soort van processen lastig te beheersen. Door het regisseren van de zekerheden, voorkom je dat de onzekerheden - die je niet kunt vermijden, maar wel kunt beperken - niet zodanig dominant worden dat ze daarmee de grip op het gehele verbeterprogramma krijgen. De programmamanagement-aanpak kan daarvoor een uitstekend managementtool zijn.
De essentie van de in dit artikel beschreven aanpak kenmerkt zich vooral doordat deze activiteiten niet alleen tegelijkertijd ingezet en aangepakt moeten worden, maar ook met dezelfde intensiteit. Het gaat vooral om de samenhang tussen de afzonderlijke onderdelen waarbij de zwakste schakel uiteindelijk de implementatiekracht bepaalt.
| Voorbeeld
Probleem Er is sprake van een sterke verkokering tussen de verschillende afdelingen. De veranderingsbereidheid onder het personeel is vrijwel afwezig: de OR is faliekant tegen iedere voorgenomen verandering, mede omdat eerdere reorganisaties niet tot de gewenste successen hebben geleid en omdat er nauwelijks sprake was van een goede communicatie onder de medewerkers. De beschikbare informatiesystemen zijn verouderd; betrouwbare management- en stuurinformatie is onvoldoende beschikbaar. De leeftijdsopbouw binnen de organisatie is niet geheel evenwichtig; begin jaren zeventig zijn grote groepen schoolverlaters aangenomen die niet alleen minder passen in de kennisintensieve vraagstelling van vandaag de dag, maar zij zullen nog dit decennium de organisatie gaan verlaten waarmee veel expertise tegelijkertijd zal weglekken. Daarnaast bestaat de indruk dat vooral de hogere rangen al gedurende een langere periode eigenlijk niet functioneren conform de gestelde functie-eisen en niveau. Een recent onderzoek van de Arbo-dienst geeft de conclusie dat het werkplezier van de gemiddelde medewerker laag is; er wordt veel gepiekerd over het werk, er is sprake van een verminderde betrokkenheid en een hoog ziekteverzuim (met name het langdurige verzuim). Veel medewerkers hebben het gevoel vast te lopen in hun werk: er is sprake van een (te) beperkte taakinhoud, een sterke verdeling tussen de verschillende disciplines en een sterke hiërarchische structuur. In verhouding tot de resources die de organisatie nodig heeft valt de 'through put' tegen: de productie per fte is in verhouding tot vergelijkbare organisaties te laag. Ook is de verhouding lijn/staf niet geheel gezond en 'dicteren' de staven de lijn in plaats van het bieden van ondersteuning aan de lijn. Aanleiding Output Aanpak |
Verander- en implementatieprogramma's
In de komende jaren wordt de roep om het efficiënt besteden van collectieve middelen steeds groter: schaarse publieke middelen zullen (nog) efficiënter ingezet moeten gaan worden, belanghebbenden en afnemers zullen steeds hogere eisen gaan stellen. Deze trend zal ertoe leiden dat de managementagenda meer en meer beheerst wordt door verbeter- en veranderingstrajecten. Deze veranderingen moeten ertoe leiden dat organisaties nog beter dan nu het geval is in staat zijn om de producten en diensten - waarvoor zij zijn ingericht en publieke middelen ontvangen -, niet alleen efficiënt ('doen wij de dingen goed'), maar vooral ook effectief ('doen wij de goede dingen') uit te voeren. Om iets geïmplementeerd te krijgen, moet niet alleen een veranderingsproces worden ingezet, maar moet de verandering daadwerkelijk worden gerealiseerd opdat het daarna ook beklijft en de resultaten ook duidelijk zichtbaar zijn.
Deze ontwikkeling onderstreept de noodzaak om veranderingen beheersbaar uit te kunnen voeren, binnen de ambities, begrotingen, plannen en mijlpalen. Ondanks een scala aan managementliteratuur is minder gepubliceerd over de daadwerkelijke invulling van de 'hoe' vraag bij het realiseren en implementeren van veranderingen, terwijl dit één van de meest kritische stappen is in het proces. Als je weet wat je wilt veranderen en waar je einddoel is, hoe moet je daar dan komen? Hoe wordt de visie van enkelen een visie van velen en hoe gaat iedereen bewegen in dezelfde richting? Hoe verloopt de implementatiefase van een verandertraject? Hoe pak je dat aan en hoe voer je het uit? Hoe manage je de stakeholders opdat ze in voldoende mate betrokken zijn? Hoe voorkom je dat de onzekerheden - die in een dergelijk traject onvermijdelijk zijn - de boventoon gaan voeren?
Het gaat dan om strategische multidisciplinaire veranderingen, die alle facetten van een organisatie tegelijkertijd raken, waarbij de centrale vraag op tafel ligt wat nou precies de taakopdracht is en waarbij de link tussen de input en de output uitdrukkelijk aan de orde is. Dergelijke operaties vallen uiteen in een veelheid aan deelprojecten die onderlinge afhankelijkheden hebben, die geclusterd moeten worden, waarbij kritische paden inzichtelijk gemaakt moeten worden, waarbij de schaarse resources gemanaged moeten worden, waarbij zoveel mogelijk onzekerheden geëlimineerd moeten worden, etc. Het optimaal managen van deze portfolio aan verbeterprojecten - dat moet leiden tot een betere performance voor de verschillende belanghebbenden - vormt de kern van het managementinstrument 'programmamanagement'. Daarbij gaat het om zaken zoals:
- Het systematisch analyseren, het maken van de juiste keuzes en ontrafelen van de te nemen stappen.
- Het inzichtelijk maken en houden van alle verschillende deelprojecten en het op de juiste wijze clusteren van samenhangende onderdelen.\
- Het managen van de kritische paden en de afhankelijkheden in de projectportfolio en het volgen van de verschillende begrote budgetten in relatie tot de output.
- Het enerzijds coachen en stimuleren van de projectleiders en het anderzijds aanspreken op hun verantwoordelijkheden.
- Het managen van de verschillende betrokken stakeholders en het regisseren van het communicatiebeleid.
- Het zodanig faciliteren van het hoogste sturende orgaan dat dit lichaam optimaal kan sturen en zodat de managementattentie een de juiste problemen besteed kan worden.
Een gestructureerde aanpak voor een beheersbare uitvoering
Het succesvol implementeren van grote veranderingen moet gestructureerd worden aanpakt en beheersbaar worden uitgevoerd. Daarvoor is de onderstaande programmamanagement-aanpak hèt managementinstrument.
'Programmamanagement-aanpak'
|
De samenhang tussen de afzonderlijke aspecten en hun intensiteit
De essentie van de in dit artikel beschreven aanpak kenmerkt zich vooral doordat deze activiteiten niet alleen tegelijkertijd ingezet en aangepakt moeten worden, maar ook met dezelfde intensiteit. Het gaat vooral om de samenhang tussen de afzonderlijke delen. Dat betekent in de voorbereiding aandacht hebben voor het analyseren, het kiezen, het richting geven, het ontrafelen van de afzonderlijke activiteiten, het clusteren en tot slot het begroten. Dit leidt tot een goed, realistisch en doordacht werkplan met heldere en concrete doelstellingen, die getoetst zijn op haalbaarheid. In de uitvoering betekent dat het sturen, het managen, het communiceren en het 'in control houden' van het programma opdat de inhoud - en daarmee de projectportfolio - adequaat en gestructureerd gemanaged kan worden zodat de afgegeven doelstellingen daadwerkelijk worden bereikt. Dat kan alleen maar met behulp van leiderschap en een slagvaardig programmabureau ter ondersteuning en facilitering van de gehele operatie.
Dit najaar verschijnt bij Uitgeverij Van Gorcum het boek 'De kunst van het implementeren' (ISBN 90 232 3950 4) waarin de auteur van dit artikel aan de hand van een groot aantal voorbeelden in gaat op de wijze waarop omvangrijke implementaties beheersbaar uitgevoerd moeten worden. Tevens geven verschillende toonaangevende bestuurders antwoord op de vraag wat naar hun idee het meest kritisch is bij het realiseren van veranderingen.
Drs. D.J. de Bruijn heeft gedurende de afgelopen jareneen groot aantal transitietrajecten begeleid, met name in de publieke sector.
Gerelateerde artikelen
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE, word een pro! >>
Veel is bekend over vergroten van veranderbereidheid,wat een positievere benadering is dan alle aandacht voor weerstand tegen verandering. Het op de juiste momenten en op de juiste manier gebruiken van humor is sterk bevorderend voor succesvolle verandertrajecten.
Complimenten om binnen de bestaande grote hoeveelheid aan beschikbare literatuur over verandermanagement een bijdrage te kunnnen leveren. Graag toch een reactie.
De door jou voorgesteld werkwijze van programmamanagement komt erg instrumenteel over. Om dit instrument goed te kunnen gebruiken zijn de juiste competenties bij de mensen nodig. Hier wringt de schoen in je artikel. De ervaring leert dat de overheid voldoende instrumenten heeft (door de inhuur van alle soorten adviesbureaus) , echter het ontbreekt m.i. aan het vermogen (lees competenties) om er mee aan de slag te kunnen en mogen gaan.
Aanvullend geldt voor een overheid die bezuinigd, dat voor de verandering geen investering wordt gedaan. Doel en effect worden daamee vaak onvoldoende aan elkaar gekoppeld.
Bedankt voor dit artikel. Ik kijk alvast uit naar het volgende.
Wat ik zo prettig vind, is dat er de laatste tijd meer aandacht is voor methoden/aanpak/"gewoon dóen", dan voor alle theoretische beschouwingen. Want het wordt toch (denk ik) teveel onderschat hoe groot het implementatieprobleem in organisaties is.
Al lezende heb ik de artikelen van Coert Visser , e.a. ("oplossingsgerichtheid") en Gert-Jan Schuiling (verbeterteams) erbij gepakt. Ik zag veel elementen in jouw artikel terug. Bovendien kan ik me er iets bij voorstellen als ik het verhaal vertaal naar de dagelijkse praktijk van de organisatie waarin ik werk. Veel kennis, veel goede ideeën, maar bij (eigenlijk vóór) de implementatie blijft het steken en blijven goede stukken als waardeloos afval in laden liggen, gelooft de vloer het op den duur niet meer en vraagt het management zich af hoe men zich nog méér met de details moet bemoeien (punten en komma's verzetten in beleidsnotities) om toch maar aan te kunnen tonen dat er wel degelijk iets wordt gedaan. Maar ja, in een grote organisatie zijn de lijnen nu eenmaal lang en is het middenmanagement overbelast, omdat zij de druk van twee kanten ervaren. Niets nieuws dus, net een organisatie, nietwaar? Wij (een aantal collega's van stafafdelingen) ervaren deze situatie als onwerkbaar en willen er iets aan doen. Gewoon dóen, ja. En het management hopelijk overtuigen van de noodzaak tot structuur, vertalen van de strategie in heldere, operationele doelen, toetsen of je boodschap ook daadwerkelijk overkomt en op het juiste moment "het kunstje overdragen" (ik doel hier op train-de-trainer principe). Wij willen al werkende een methode ontwikkelen, die hout snijdt. Een methode waarbij alle stakeholders zich gekend/(h)erkend en gewaardeerd voelen. Wij denken dat mopperen op het management geen zin heeft: misschien moeten we wel helpen om de zaken helder te maken (wat wil je bereiken? -> oplossingsgericht), koers te bepalen, overzicht op de samenhang tussen de verschillende verbeterpunten (met verandering willen we immers verbeteren?), prioriteren, tijd plannen, (bij)sturen , evalueren en effect meten.
Wij, als select groepje, werden binnen één bijeenkomst al enthousiast over deze andere manier (gestructureerd en pragmatisch) van werken. Ik ben ervan overtuigd, dat ons enthousiasme aanstekelijk kan werken, maar ook het al doende leren enorm motiverend kan werken door alle lagen van de organisatie.
Als ik mijn eigen verhaal terug lees, zie ik het gevaar van allerlei valkuilen ook wel, vandaar dat ik erg blij ben met zulke artikelen als deze.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Ja, een proces dat tot een overwogen resultaat leidt moet natuurlijk geregisseerd worden, en daarover gaat het artikel feitelijk. Noem dat echter niet 'implementeren', en al helemaal niet in combinatie met 'verandering'. Het proces naar dat andere resultaat of naar die andere praktijk IS immers de verandering? Ik wil niet als taalpurist overkomen, maar 'implementatie van verandering' is een regelrecht pleonasme.
Belangrijker dan de taalkundige bezwaren vindt ik dat dergelijk taalgebruik de voor velen toch al wat weerbarstige materie nog ongrijpbaarder maakt, en wellicht juist de mensen die uit dit artikel veel kunnen halen al bij voorbaat doet 'afhaken'. Ook omdat zo (opnieuw) de indruk wordt gewekt als zou 'verandering' een slechts periodiek maar noodzakelijk voorkomend verschijnsel zijn dat via mechanische weg 'getemd' kan worden. In mijn optiek is verandering een voortdurend gebeuren en is de afwezigheid ervan een teken van absolute achteruitgang.
Kortom: de titel communiceert of helemaal niks, of juist de verkeerde boodschap. Het artikel zelf bevat echter veel waardevolle inhoud, waarvoor mijn complimenten en dank.
één heeft zijn opleiding bij instituut X gehad, de ander had methode Y als leerstof en zo kun je hele discussies gaan hebben over welke term klopt of juist niet. Het kan mij niet zoveel schelen hoe je de dingen noemt, als je er maar allemaal hetzelfde onder verstaat. Dat moet je soms vooraf verduidelijken.
Kennelijk is de inhoud toch goed overgekomen. Maar wat ik graag wil weten is hoe jij dit communicatieprobleem in de praktijk aanpakt. Hoe krijg je mensen zover, dat ze allemaal dezelfde terminologie gebruiken? En wiens terminologie prevaleert dan? De wetenschappelijke of de sociale? Misschien zit hierin wel het allergrootste probleem: een sociaal probleem wetenschappelijk benaderen is heel goed en correct, enz. Maar de medewerker op de vloer kan daar niets mee, hoor. Die haakt af. En het was nu juist de bedoeling om die er bij te houden in het belang van de "organisatie in wording". (je ziet: ik probeer de termen implementatie, ontwikkeling, e.d. te vermijden, maar daarmee ontstaat al direct een andere taal voor hetzelfde onderwerp)
Groeten van Joke van Galen
Wat een gezwets allemaal....kaders, draagvlak, koers....brr... Wat moet er nu veranderd worden? En al dat al moet, moet dat dan aan de hand van die domme foutieve schema's????
Moet je nou toch lezen wat er in die blauwe bolletjes staat: 'analyseren' , 'koers' , 'opstellen, clusteren, begroten', 'opstellen content' en in het midden staat dan 'samenstellen werkplan'. Wat is dit? Allemaal werkwoorden, zelfstandige naamwoorden en opsommingen door elkaar. 'In control houden' is dan ook een activiteit. En naar mate je meer naar rechts gaat neemt het leiderschap toe??? Of wordt de temperatuur van de leiders hoger??? Wat staat hier? En wat doet dat 'Inrichting' ertussen? Moet men hier heen als men dit soort schema's serieus neemt?
Ik zou niet durven om met dit soort praat aan te komen bij de overheid!
Ik maak mijn bezwaren hier dan maar publiek. Misschien brengt het de mensen die het allemaal een prachtig stukje vinden ook aan het denken; of misschien gaan ze het nog eens aandachtig lezen en komen dan ook tot de conclusie dat ze gefopt zijn door de schrijver.
Korte samenvatting van het verhaal:
Veranderen is moeilijk. Daarom moet de doorvoering ('implementatie') ervan beheerst worden. (eerste twee alinea's).
De schrijver draagt vervolgens een oplossing aan voor dit probleem:
"Door het regisseren van de zekerheden, voorkom je dat de onzekerheden - die je niet kunt vermijden, maar wel kunt beperken - niet zodanig dominant worden dat ze daarmee de grip op het gehele verbeterprogramma krijgen. De programmamanagement-aanpak kan daarvoor een uitstekend managementtool zijn. "
Hier deugt al iets niet. Het regiseren van zekerheden zorgt ervoor dat je de onzekerheden beperkt. Oftewel; als je je maar flink bezig gaat houden met kwesties die een voor de handliggende oplossing hebben, dan wordt de aandacht afgeleid van de kwesties die wat minder makkelijk op te lossen zijn. Je kijkt gewoon even de andere kant op en legt flink de nadruk op de zekerheden....Die zekerheden laten zich gemakkelijker managen.
Dit is een mogelijke werkwijze waarop nogal wat kritiek mogelijk is.
Maar soit...Struisvogelmanagement is ook management.
De schrijver introduceert de 'programmamanagement-aanpak' . Een (later zelfs HET) 'instrument' om deze werkwijze in praktijk te brengen.
Als inleiding op de beschrijving van dit instrument wordt nog even ingegaan op 'veranderingen' in het algemeen. Ze zijn groot en daardoor op te delen in subveranderingen De lezer wordt na deze samenvatting heel stiekum in de richting van de valkuil gedirigeerd.
"Dergelijke operaties vallen uiteen in een veelheid aan deelprojecten [...]. Het optimaal managen van deze portfolio aan verbeterprojecten [...] vormt de kern van het managementinstrument 'programmamanagement'.
Hier wordt de lezer als eerste gefopt. Het managen van de subprojectjes vormt de kern van het instrument, staat er. Dus er is een superverandering. Die deel je op in subveranderingen welke moeilijk hanteerbaar zijn. Hiertoe reikt de schrijver een instrument aan en dit instrument bestaat uit het managen van de verbetertrajecten die voortkomen uit de subveranderingen.
Oftewel; Het middel bestaat uit delen van het probleem dat met behulp van het middel opgelost gaat worden.
Vervolgens wordt het instrument 'programmamanagement-aanpak' gedefinieerd. Het instrument is zo te zien een soort van stappenplan. De verschillende stappen bieen echter geen oplossing en wederom worden we gefopt!
Bedenk nog even dat de programmamanagement-aanpak bedoeld was om het veranderprocess te beheersen en onzekerheden te elimineren. Lees vervolgens die acht punten eens door. Het lijkt erop alsof we weer terug bij af zijn. We worden wederom gefopt, want het middel om te helpen bij het oplossen bestaat bijvoorbeeld uit onderzoek doen naar het probleem. Het laatste punt spant helemaal de kroon:
"Welke taken moet een programmamanager in de tijd uitzetten en hoe houd je het programma in control?"
Dit is een onderdeel van het instrument om het programma (verameling handelingen die verricht wordt om verandering te bewerkstelligen, neem ik aan) uit te voeren. Dus als laatste stap in het programma ga je je af vragen hoe je het programma in control houdt. In eerste instantie werd juist beweerd dat dit instrument het MIDDEL was om de verandering te beheersen (=in control houden).
Bij dit kan ook nog opgemerkt worden dat het het 'instrument' eigenlijk bestaat uit een lijstje met vragen. Ook dit geeft eigenlijk al aan dat het een fop-instrument is.
Dit wordt nog eens bevestigd door de allerlaatste stap (8b)
De 'programmamanager' wordt namelijk ten tonele gevoerd. Die managed de verandering en hanteert dit het instrument. Als hij dit instrument gaat hanteren moet ik zich in de laatste stap af gaan vragen wat ie zelf moet kunnen om dit alles mogelijk te maken.
Het schema had ik eerder al bekritiseerd, dus dat hoeft nu niet meer. Maar is het niet verbazingwekkend dat er gewoon tientallen positieve, kritiekloze reacties worden geplaatst op dit stukje tekstgegoochel? Zelfs geleerde personen schijnen het allemaal maar toe te juigen.
De schrijver van het stukje stond verder niet open voor discussie en was het oneens met mijn kritiek. Misschien kan de Professor nog helderheid geven?
Zelf ben ik steeds minder geneigd om een vooraf bepaalde structuur te hanteren bij een verandering. Tijdens de implementatie vul ik deze creatief in, gebaseerd op de organisatie en de mensen die de verandering moeten verwezenlijken. In het bereiken van deze mensen zit voor mij ook de kern van het succes van een verandering;
Hoe zorg je er nu voor dat mensen de verandering inderdaad als "fun" gaan zien en dit ook verwoorden naar anderen binnen en buiten de organisatie? Waarom vertelt de ene persoon een positief en de andere een negatief verhaal over hetzelfde product? Is het nu echt de aanpak die het verschil maakt tussen succes en mislukking?
Een verandering is in mijn ogen heel simpel te realiseren:
- Zorg dat je contact maakt
- Maak duidelijk dat er een bepaalde noodzaak is voor de verandering (visie is vaak een "ver van mijn bed verhaal")
- Doorbreek het patroon waarin mensen werken/vastzitten
- Creëer een nieuw patroon waarin mensen zich (weer) thuis voelen
Te simpel gesteld? Misschien wel, we moeten immers ook nog analyseren, fileren, clusteren, begroten, sturen, managen, positioneren, communiceren en 'control' houden. En alles ook nog in onderlinge samenhang!
En toch... vraag jezelf maar eens af of je alle afslagen op de snelweg kent waar je elke dag langsrijdt op weg naar je werk? Daar zitten vaak erg leuke plaatsjes bij die een kleine omweg meer dan rechtvaardigen. En wie weet als je deze "omweg" een aantal keer hebt gereden, wordt deze net zo vertrouwd als die snelweg die je daarvoor elke dag reed.
Dezelfde vraag wil ik graag stellen omtrent dat faciliteren. Hoe ziet dat eruit? Maakt het geluid als er iemand de portfolio faciliteerd?
En wat is die portfolio eigenlijk? Het speelt ineens een nogal belangrijke rol. Ik ken die kreet eigenlijk alleen maar uit de fotomodellenwereld. Zo'n juffrouw heeft dan een portfolio en daarin zitten foto's die ze kan tonen aan potentiele opdrachtgevers.
Ineens snap ik dat 'programmamanagement' ook niet meer. DIt was een instrument om de portfolio te managen en bestaat uit een lijst vragen, terwijl het in het eerste stukje nog iets wat dat gemanaged moest worden en bestond uit delen van het probleem. En als je dat dan maar goed deed, zou alles goedkomen. Nu is de portfolio, evenals 'programmamanagent' ook een lijstje vragen.
Eindelijk dacht ik dan in de laatste alinea opheldering te krijgen over deze vreemde materie, maar helaas; wederom een lijstje vragen.
Wat ik er tot nu toe van begrepen heb is het volgende:
* veranderingen moeten opgedeeld worden in kleine veranderingen
* op het moment van 'portfolio' worden keuzes gemaakt (waarvoor is onduidelijk), dwarsdoorsnedes gemaakt (een verandering is toch geen sinaasappel?) en 'stakeholders' geinformeerd.
* om het maken van keuzes, dwarsdoorsneden en het informeren van de stakeholders te managen moet programmamanagement gehanteerd worden.
Het moge duidelijk zijn dat er nu helemaal geen touw meer aan vast te knopen is. In ieder geval niet door mij. In eerste instantie werd de indruk gewekt dat er een soort uniforme methode was bedacht voor het bewerkstelligen van veranderingen. Het resultaat is eigenlijk elke keer weer een lijstje vragen of een incompleet lijstje handelingen waarvan de indruk gewekt wordt dat voor iedereen wel duidelijk is wat er op de plaats van dat 'etc.' moet komen te staan. En als de auteur dan eens een keer niet met een vragenlijstje als oplossing op de proppe komt, worden voor de hand liggende feiten genoemd (je moet goed nadenken dit-en-dat, adequaat managen zus-en-zo etc., goed communiceren etc...).
Ik zie erg uit naar dat boekje. Misschien helpt het om die verandermanagementfopperij duidelijk te maken. De overheid kan hier haar voordeel meedoen, door dit soort organisatiekwakzalverij buiten de deur te houden en geld steken in zaken die wel hout snijden.