Channels

Interim management en verandermanagement

Interim management is in de mode. In de nieuwe economie worden vaste verbanden steeds schaarser en worden steeds meer functies in tijdelijk (project) verband vervuld; ook managementfuncties. Interim managers vervullen voor een bepaalde tijd een openstaande managementfunctie. In de 80-er jaren deden zij dat vooral in crisissituaties als (‘crisismanager’), maar tegenwoordig spelen zij steeds vaker een rol in de ontwikkeling en implementatie van een verandertraject (‘verandermanager’). Ook zijn er interim managers die tijdelijk ‘op de winkel passen’ (‘zaakwaarnemers’). Ook deze laatsten blijken echter vaak impliciet een opdracht tot organisatieverandering te krijgen. Interim management gaat dus bijna altijd over verandermanagement. Het blijkt een belangrijke schakel te zijn in zich (steeds) vernieuwende organisaties.

Lees ook:

Kan de verandermanager Polare nog redden?

In het licht van bovenstaande ontwikkelingen vinden er binnen de bureaus voor interim management en de beroepsorganisaties heftige discussies plaats over belangrijke eigenschappen van interim managers, spanningsvelden in opdrachten, daarmee samenhangende competenties van interim managers, professionaliseringsvragen en succesvoorwaarden voor interim verandermanagers. In deze bijdrage wordt op deze onderwerpen ingegaan.

Belangrijke eigenschappen voor interim managers

Uit een onderzoek uit 1994 blijkt dat opdrachtgevers de in tabel 1 genoemde criteria hanteren bij de selectie van interim-managers.

Tabel 1: Criteria bij de selectie van een interim-manager

– Deskundigheid
– Ervaring
– Gedragskenmerken
– Presentatie
– Zienswijze met betrekking tot probleem
– Mogelijkheid tot realiseren gewenste resultaat
– Eigen intuïtie

Uit: Geerdink, T. en A. ten Koppel, Opdrachtgever en Interim-manager, van verwachting naar resultaat, Twynstra Gudde, Delwel, 1994

De ervaring van de interim-manager en de verwachting dat de interim-manager in staat is het gewenste resultaat te realiseren is voor opdrachtgevers het meest belangrijk. Natuurlijk spelen ook andere criteria een rol: past de persoonlijkheid van de interim-manager wel in de cultuur en wordt hij een ‘maatje’ van de opdrachtgever en/of andere belangrijke spelers in het veld.

In bovengenoemd onderzoek wordt geconcludeerd: ‘Een interim-manager moet zich kunnen inleven (empathie) en visie hebben. Hij moet geen doener pur sang zijn, maar iemand die kan onderbouwen wat hij doet, waarom hij het doet en hoe zijn aanpak is. Daarnaast is flexibiliteit van belang. Elke opdrachtgever heeft een veranderingstraject te gaan. Hij zoekt een interim-manager die ook nog verder in het traject goed past. Iemand die mee kan helpen ontwikkelen en mee kan helpen beleid maken, maar ook van rol kan veranderen. Iemand die geleerd heeft in interactie met zijn omgeving te opereren. Niet iemand met slechts één kunstje. Het moet dus iemand zijn met een groot invoelend vermogen voor zijn omgeving, die kan luisteren en kan reageren en vooral iemand die geleerd heeft te relativeren.’ . Soms echter volgen interim-managers elkaar in de verschillende fasen op, omdat de vaardigheden, kwaliteiten die voor die specifieke fase nodig zijn niet altijd in één persoon te vinden zijn. Opdrachtgevers worden zich daar meer en meer bewust van.

Spanningsvelden tijdens een opdracht

In de verschillende fasen van een opdracht wordt de interim-manager vaak geconfronteerd met een aantal spanningsvelden (Geerdink en Ten Koppel, 1994):

  • Hij zal als ‘deel in het geheel’ tevens de scherpte van de buitenstaander moeten blijven behouden. Dit wordt moeilijker naarmate een opdracht langer duurt.
  • Hij zal zich niet volledig moeten identificeren met de belangen van óf de opdrachtgever óf die van de medewerkers, maar zal beiden zorgvuldig moeten afwegen.
  • Hij zal flexibel moeten kunnen inspelen op veranderende percepties ten aanzien van zijn opdracht, zonder dat dit tot een volledige hernieuwde formalisering van zijn opdracht leidt.
  • Hij zal zorgvuldig moeten kunnen omgaan met de spanning tussen continue kwaliteitsverbetering en de tijdelijkheid van interim-management. Deze spanning wordt vooral voelbaar rond zijn vertrek als interim-manager.

Deze spanningsvelden vragen nogal wat van de competentie van de interim-manager. Wat is deze competentie dan?

Competenties van interim managers

De competenties voor interim managers die veranderingen sturen zijn volgens ons enigszins paradoxaal. Enerzijds moeten interim-managers daadkrachtig en resultaatgericht kunnen optreden, want ze worden op resultaten afgerekend. Tegelijkertijd moeten interim-managers gevoelig zijn voor signalen in de klantorganisatie en in de context. Daartoe moeten ze goed met mensen kunnen omgaan, oog hebben voor machtsverhoudingen en krachtenvelden en inzicht hebben in de organisatiecultuur. Er zijn tal van voorbeelden waarbij interim-managers ogenschijnlijk kleine aspecten in de context uit het oog verloren en daarna het bereikte resultaat in korte tijd zagen verdampen.

Effectieve interim-managers zijn snel inzetbaar en wendbaar. Zij voelen aan wat voor bijdrage in de klantorganisatie nodig is. Zij kunnen duur en intensiteit van de bijdrage bepalen en inschatten of zij die bijdrage zelf kunnen leveren en zij kunnen van aanpak veranderen, als het toch weer anders blijkt te zijn dan gedacht. Ze kunnen goed waarnemen. Ze weten wat ze wel en niet aan kunnen en zijn wendbaar.

Effectieve interim-managers beschikken over inzichten en methodieken op het gebied van diagnose, strategie en interventie en kennen hun eigen voorkeuren en stijlen. Ze kunnen de ontwikkelingsfase van een klantorganisatie goed inschatten, kiezen een geschikte veranderstijl (vanuit het idee één aanpak is geen aanpak). en kunnen in de contracteringsfase voldoende handelingsruimte creëren. Ze hebben een breed gedragsrepertoire, zodat zij in diverse settings, bijvoorbeeld bij conflicten, situationeel passend kunnen opereren. Ze kunnen hun vertrek uit de klantorganisatie goed voorbereiden, zodat de organisatieookverder kan na hun vertrek.

Praktijkvoorbeeld 1: ‘Waar ging het mis?’

Een interim manager wordt gevraagd een veranderingsproces te begeleiden van een sector binnen een grotere gemeente. Ze begint vol goede moed maar komt er snel achter dat haar sector gedurende de al langer lopende reorganisatie waarbij de gehele gemeente betrokken is al verschillende malen geconfronteerd is met verandermanagers. Zij wordt dan ook gezien als één van de velen en de medewerkers uiten dat door uitspraken zoals het zal mijn tijd wel duren en even duiken en deze is ook weer weg. De interim manager ondervindt veel wantrouwen en besteedt daarom veel tijd aan overleg en communicatie. Als één en ander toch ten goede lijkt te keren gaat de gemeentesecretaris dwars door de afspraken van de interim managers met haar medewerkers heen. Het met veel zorg opgebouwde vertrouwen verdwijnt als sneeuw voor de zon. Iedereen heeft een kater: de medewerkers (die nu echt niet meer in de reorganisatie geloven), de opdrachtgever (die niet krijgt wat hij verwacht) en niet in de laatste plaats de interim manager. Die zich vervolgens afvraagt waar het fout is gegaan: in de opdrachtformulering, de verankering, de inrichting van het veranderingsproces of iets dat ze misschien totaal over het hoofd heeft gezien?

Praktijkvoorbeeld 2: ‘Ik voel me gemangeld’

Een interim manager komt in een organisatie terecht waar recent een organisatie is doorgevoerd. Deze is topdown ingezet waarbij volgens de medewerkers veel onrecht is geschiedt. Ze zijn boos en ongelukkig en geven de schuld aan de huidige manager. Niemand werkt meer, de nieuwe organisatie wordt geboycot en de interim manager die is aangesteld om de nieuwe organisatie vlot te trekken wordt gezien als verlengstuk van de manager. Toch verwachten zij ook dat hij de belangen van de medewerkers zal behartigen. De interim manager heeft het gevoel fijngeperst te worden in de machtsstrijd die ontstaan is tussen de medewerkers en de directie. Hij maakt zich ernstig zorgen, heeft het gevoel geen grip te hebben op de situatie en voelt voortdurend druk van alle betrokken partijen. De manager is op oorlogspad en voert een machts/dwang-strategie. De medewerkers doen alles om de reorganisatie te laten mislukken. De interim manager wordt van verandermanager steeds meer conflictbemiddelaar en vraagt zich af wat hier de juiste interventie zou zijn.

Praktijkvoorbeeld 3: ‘De problematiek overstijgt mijn opdracht’

Een interim manager wordt gevraagd om een afdeling binnen een groot concern te reorganiseren. Enthousiast gaat zij aan de slag. De reorganisatie verloopt voorspoedig: de productie stijgt, de onderlinge samenwerking wordt beter en de klanten zijn positief gestemd. Maar allengs komt de interim manager er achter dat de divisie waarbinnen de afdeling functioneert lang niet zo geolied loopt als dat haar is voorgespiegeld. Leidinggevenden zitten elkaar in de haren, de organisatiestructuur sluit niet aan bij de nieuwe eisen in de markt en afdelingen sluiten niet goed op elkaar aan. Ze vraagt zich af waar de grenzen van haar opdracht liggen: moet ze zich beperken tot haar aanvankelijke opdracht of moet ze haar zorgen hoger in de organisatie neerleggen? Waar ze waarschijnlijk gezien de huidige verhoudingen in de top en het politieke spel wat daar gespeeld wordt niet zitten te wachten op haar analyse…

In theorie is het niet zo moeilijk om vast te stellen wat interim managers zouden moeten kunnen. Uit de genoemde voorbeelden blijkt dat de praktijk vaak veel weerbarstiger is. Wat zich uit in professionaliseringsvragen die bij veel interim managers leven.

Professionaliseringsvragen van interim managers

Interim-management is een vak in ontwikkeling. Bureau- en beroepsorganisaties worden (verder) opgebouwd, de bureaus voor interim-management bieden professionaliseringsprogramma’s aan en individuele interim-managers zijn op zoek naar leergangen en seminars waarin zij hun ervaringen kunnen toetsen en uitwisselen met collega’s. Naarmate de vraag naar interim-management groeit en de eisen, aan interim-managers gesteld, hoger worden, neemt de behoefte aan professionaliseringsactiviteiten toe. Uit gesprekken met zo’n 75 interim-managers over het ontwerp van het Sioo-programma Interim management en Organisatieverandering blijkt dat bijvoorbeeld de in tabel 2 genoemde professionaliseringsvragen leven.

Tabel 2: professionaliseringsvragen van interim-managers

Hoe stuur je veranderingsprocessen aan?
  • Hoe maak je een goede diagnose?
  • Welke veranderingsstrategieën zijn er en welke hanteer je zelf?
  • In welke fase zit een organisatie en hoe ga je daar mee om?
  • Hoe denken en reageren de mensen tijdens een veranderingstraject?
  • Hoe breng je ‘veranderen’ en ‘op de winkel passen’ bij elkaar?
Hoe stel je een goede organisatiediagnose?
  • Vanuit welke filosofie, percepties kijk je naar organisaties?
  • Hoe hangen de verschillende aspecten van organisaties samen?
Hoe motiveer je mensen?
  • Hoe betrek je mensen en creëer je draagvlak?
  • Hoe ga je om met verschillen van inzicht?
  • Welke invloedsstijlen zijn er en welke hanteer je zelf?
  • Hoe ga je om met weerstand en conflicten?
  • Hoe ga je om met ‘lastige mensen’?
  • Hoe ga je om met mensen die niet voldoen?
  • Hoe ga je om met je opdrachtgever?
  • Hoe zorg je voor een goede verankering?
  • Hoe geef je een opdrachtgever inzicht in zijn eigen functioneren?
  • Hoe ver ga je met confronteren als je ook een bedrijfseconomisch belang hebt?
  • Hoe ga je om met ‘dubbele agenda’s’?
Persoonlijke leervragen :
  • Welke opdrachten wil ik graag doen?
  • Hoe ga ik om met feedback?
  • Hoe maak ik beter gebruik van mijn intuïtie?
  • Hoe kom ik over op andere mensen?
  • Wat is mijn persoonlijke stijl?

Succesvoorwaarden voor interim verandermanagers

In interim management speelt verandermanagement een steeds belangrijker rol. Interim management is een belangrijke schakel in zich (steeds) vernieuwende organisaties. De visie van interim-managers op het veranderen van de organisatie en het flexibel kunnen opereren als verandermanager is voor veel opdrachtgevers een belangrijk selectiecriterium.

Hierboven is reeds gesteld dat effectieve interim managers snel inzetbaar en wendbaar zijn. Zij voelen aan wat voor bijdrage in de klantorganisatie nodig is. Zij kunnen duur en intensiteit van de bijdrage bepalen en inschatten of zij die bijdrage zelf kunnen leveren. En zij kunnen van aanpak veranderen, als het toch weer anders blijkt te zijn dan gedacht. Goed kunnen waarnemen, goed de eigen vermogens kennen en wendbaarheid in strategie en aanpak zijn belangrijke elementen van de professionele competentie van interim-managers. Effectieve interim-managers beschikken over methodieken op het gebied van diagnose, strategie en interventie en hebben een breed gedragsrepertoire.

Tips voor de praktijk

Tenslotte nog 10 tips voor de praktijk die volgens ons belangrijke succesvoorwaarden zijn voor effectief interim verandermanagement:

  1. Begin nooit zonder goede diagnose en neem hier enkele weken de tijd voor (besef dat waarnemen en interpreteren verschillende dingen zijn en streef naar uitstel van oordeel)
  2. Creëer voldoende handelingsruimte aan de start voor het geval de vraag achter de vraag toch anders blijkt te zijn
  3. Zorg dat je opdrachtgever ook diegene is die de beslissingen kan nemen die jouw beslissingen overstijgen
  4. Zorg voor een goede verankering (die past bij de veranderstrategie die je kiest)
  5. Evalueer niet alleen achteraf maar ook tijdens een opdracht (zeker bij opdrachtgevers die steeds nieuwe eisen stellen)
  6. Stem je veranderstrategie af op je veranderdoelen en kies niet iedere keer dezelfde standaardaanpak omdat je daar nu eenmaal goed in bent
  7. Neem voldoende tijd voor afhechten en overdracht en begrijp dat mensen aan het einde van je opdracht afstand gaan nemen
  8. Wees je bewust van je eigen valkuilen en blinde vlekken en streef naar reflection in action
  9. Wees niet alleen technisch daadkrachtig maar let vooral op emotionele, politieke en (schijnbaar) niet-rationele processen (in het kader van feelings first en feelings are facts)
  10. Gebruik een logboek, voor verantwoording naar externen maar óók naar jezelf

En misschien is de belangrijkste succesvoorwaarde voor effectief interim management wel goed opdrachtgeverschap. Als de opdrachtgever op voortvarende wijze de voorwaarden creëert waaronder de interim manager zijn werk kan doen neemt de kans van slagen van een opdracht zienderogen toe.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

dank voor het artikel. biedt me veel herkenning omdat ik in mijn werk de functie van adviseur en interimmer combineer. beide rollen blijven verschillende accenten hebben maar jullie kanttekening ”geen interimopdracht zonder verandermanagement” is mij uit het hart gegrepen. Groeten,

Het artikel is een fraaie weergave van de overgang die plaats heeft: van oude Economie naar Nieuwe Economie. Van stabiele omgeving en hoe managen we dit naar veranderlijke omgeving en hoe (interim-)managen we die.
De 10 tips mogen boven elk interim-manager/veranderings-adviseur bed hangen.

Deze bijdrage geeft een duidelijk en beknopt beeld van de opportuniteiten en de moeilijkheden bij interim-management.

De voorbeelden zijn concreet genoeg om een inzicht te krijgen in de problematiek en de vragen zowel als de tips zijn erg nuttig.

Geachte auteurs,

Allereerst een goed artikel! Goed leesbaar, interessant en leerzaam. Zelf wil een aspect toevoegen: de cultuur van de organisatie vs de cultuur van de interim. Alle veranderingsprocessen hebben te maken met “cultural change”. Daarnaast kan een verandering alleen dán plaatsvinden wanneer de persoon (manager, interim of “key persons”) zélf verandert of veranderen. Dit veranderen kan men leren, of beter “leren te leren”. Daar cultuur veranderingen meerdere jaren nodig hebben om te doen plaatsvinden, ben ik van mening dat het leren van de organisatie om te leren een langduriger effect zal hebben.

Een gedegen onderzoek naar de cultuur van de organisatie en de wetenschap welke effecten dit veroorzaakt moet naar mijn mening toegevoegd worden als tip 1 aan uw tips.

Willem Kool
Project Manager
Real Solutions

rindien

ik vind jullie page geweldig. zelf zit ik al 5 jaren op de afdeling personeelszaken. ik kan heel veel halen uit jullie page. de informatie kan ik toepassen in mijn werk.

ik zo zeggen ga zo door, jullie verdienen en pluimpje

Beste Donné,

Bij het lezen van bijgaand artikel moest ik denken aan jouw interimpraktijk en advies ambities.

Met vriendelijke groet,
Impect

Willem van Dalen

Goed artikel !
Ik ben ook blij te merken, dat de auteurs op zoek zijn naar professionalisme van het vak interim-management. Opmerkingen als “de grenzen tussen organisatieadviseurs, die verantwoordelijkheid nemen voor de implementatie en interim-managers, die tijdelijk deel uitmaken van de organisatie vervagen” zijn mij uit het hart gegrepen.

De aspecten “interim” en “verander-deskundige/consultant” krijgen aandacht. Wellicht is het ook de moeite waard aandacht te besteden aan de vraag: “wat is nu eigenlijk een manager ?”

Afhankelijk van de plek in de organisatie, spreekt mij aan: een coach bij het leren on the job en een facilitator. Dan zit ik op de lijn van Willem Kool: leer de organisatie te leren. Zou dit een (ik zeg met opzet “een” en niet “het”) profiel van een interim-manager kunnen zijn ? Moet hij dan iemand zijn, die de organisatie iets leert, wat ze zelf moeilijk kan ?
En maakt hij – zowel de interimmanager als de manager – zichzelf dan weer overbodig ?

Dit artikel geeft op een aantrekkelijke manier aanleiding tot veel vragen in een richting, waar nog het een en ander te ontwikkelen valt. Graag hoor ik meer van de auteurs en/of SIOO op dit gebied !

Sterk artikel met praktisch herkenbare elementen.

Mooi overzicht, zeker ook de professionaliseringsvragen.

Graag zou ik bij praktijktip 1 nog willen opmerken, dat een opdrachtgever niet altijd blij is met een diagnose-periode van een aantal weken.

Een wekelijkse update, waarbij eerste hypotheses en een planning al na een week worden teruggekoppeld, zorgen ervoor dat de volledige diagnose goed landt en voldoet aan de verwachtingen die de opdrachtgever heeft.

Gerrit Dekker
CIO Services

Toon alle 9 reacties
x
x