Kleur bekennen!

Cover stories

Inleiding

Weten opdrachtgevers wat voor adviesbureau zij in huis halen? Waarschijnlijk wel wat de kennis en ervaring van het bureau betreft. Maar is het wel voldoende om het bureau alleen te kennen in wat het zegt te kunnen, of is het niet evenzeer van belang te weten wat het bureau is; vanuit welke waarden en overtuigingen het handelt? Kleuren de manier waarop adviseurs naar de werkelijkheid kijken immers niet de te ontwikkelen strategische plannen, de wijze waarop veranderingsprocessen worden ingericht of hoe het functioneren van mensen en organisaties wordt beoordeeld? En zouden opdrachtgevers dan ook geen zicht moeten hebben op de persoonlijke waarden en overtuigingen van de individuele adviseurs? Want hoe geobjectiveerd een methode ook mag zijn, het blijft een subjectieve kijk van mensen op de werkelijkheid. Zelfs de veronderstelling dat organisatieproblemen methodisch moeten worden aangepakt is op zich al discutabel.
Zijn adviseurs bereid hun persoonlijke overtuiging expliciet te maken? In hoeverre zijn zij zich eigenlijk bewust van de assumpties en ideologie die onder hun modellen en methoden liggen? En is er binnen bureaus voldoende tijd en ruimte om daarbij stil te staan en kritische kanttekeningen te plaatsen?

Hoe denken en handelen adviseurs?

Organisatie-adviseurs denken en handelen uiteenlopend. Laat ik beginnen bij het denken c.q. de wijze waarop de adviseur gegevens en gebeurtenissen interpreteert dan wel de werkelijkheid waardeert en beoordeelt . Er zijn adviseurs die zich in hun waarde-oordeel laten leiden door vaststaande, universele waarheden. Vaak ook met de ambitie om iets of iemand beter te maken. Het betreffen dan assumpties op systeemniveau, zoals bijvoorbeeld "een organisatie dient zich van de concurrent te onderscheiden om te kunnen overleven" of op individueel niveau: "ieder mens is van nature gericht op ontplooiing en dient hierin derhalve te worden gestimuleerd". Andere adviseurs zijn minder normatief op voorhand, maar geven hun oordelen in directe relatie tot de situatie zoals die zich concreet, op een bepaald moment aandient. Het functioneren van mensen en organisaties is alleen in context van tijd en ruimte te beoordelen.

Ook qua handelen of interventieniveau dat wordt gekozen bestaan er grote verschillen tussen adviseurs. Zo zijn er adviseurs die zich richten op het doorlichten en verbeteren van systemen, structuren en sturing van organisaties. Andere adviseurs daarentegen nemen de mens en zijn gedrag als uitgangspunt voor hun handelen en (zodoende) als aangrijpingspunt voor organisatieverandering.
Als de dimensies van het denken en handelen worden gecombineerd, kunnen vier invalshoeken of benaderingswijzen van advisering  worden onderscheiden. Te weten het adviseren dat het accent legt op (1) logica, (2) belangen, (3) mens en maatschappij of (4) betekenissen. Ik besef dat ik met deze indeling geen  recht doe aan de verscheidenheid in adviseurs en adviseren. Alleen al om die reden zou ik het niet zo simplistisch mogen voorstellen, maar enige structuur wil (mij!) in dit geval wel helpen. Ik bespreek de kenmerken van de vier adviesbenaderingen hieronder kort.

Figuur 1  Vier benaderingswijzen uitgezet in - natuurlijk - een kwadrant

Logica
De adviseur die het accent legt op logisch redeneren gaat ervan uit dat mensen redelijke wezens zijn, of beter gezegd, zouden moeten zijn. Zij laten zich overtuigen door de kracht van het sterkste argument. Besluitvorming is in principe een rationeel proces, waarbij voor- en nadelen van voorstellen systematisch tegen elkaar kunnen worden afgewogen. Een belangrijk beoordelingscriterium is de mate waarin alternatieven bijdragen aan het rendement en de continuïteit van de organisatie. Dataverzameling in het adviesproces is van groot belang teneinde keuzen zo objectief mogelijk te kunnen maken. Benchmarking, enquetes en interviews zijn veelvuldig ingezette instrumenten. De adviseur positioneert zich als expert in de diagnositiek en oplossing van de problematiek. Hij is cognitief-analytisch sterk en behoorde waarschijnlijk vroeger tot één van de slimsten van de klas.

Belangen
Sommige adviseurs beschouwen de werkelijkheid als een netwerk van partijen en onderling afhankelijke relaties. Mensen jagen hun eigen belang na en organisaties vormen geciviliseerde arena's. Beslissingen komen eerder via irrationele en vaak niet erg inzichtelijke weg tot stand en het is de kunst jezelf als adviseur op de juiste wijze in het web (binnen en buiten de organisatie) te plaatsen om invloed in het proces te kunnen hebben. Informeel overleg vormt eerder regel dan uitzondering. De adviseur heeft bijzonder goed gevoel voor het spel en de knikkers en beseft dat gelijk hebben niet hetzelfde is als gelijk krijgen. De adviseur die gericht is op het politieke spel van macht en invloed noemt zich meestal geen management-consultant maar organisatie-adviseur in brede zin, daar hij zijn diensten niet exclusief voor managers aanbiedt, maar ook voor raden van commissarissen, raden van toezicht, ondernemingsraden, etc. Bovendien wenst hij zich niet met één partij te afficheren, daar hij zijn handen in het proces vrij wil houden.

Mens en maatschappij
Er zijn adviseurs die primair betrokken zijn bij de ontwikkeling van mensen en de benutting van hun werkelijke talenten. Zij zien een organisatie eerder als een fenomeen dat individuele ontplooiing in de weg staat dan dat het de werkelijke kwaliteiten van mensen tot bloei brengt. Liever draaien zij de relatie om: als mensen het naar hun zin hebben, zal het ook met de organisatie goed gaan. Doelstellingen die autoritair worden afgedwongen zullen niet beklijven. Strategiediscussies hebben pas effect als er zicht bestaat op de kerncompetenties van mensen. Evenals de adviseur die zich op belangen focust noemt ook de adviseur die mens centraal stelt zich bij voorkeur geen 'management consultant'. Maar ook het predikaat ´organisatie-adviseur´ past hem niet. Hij ziet zijn bijdrage eerder als een ongebonden coach, counseler of - heel uitgesproken - als activist. Hij is maatschappelijk geëngageerd en zal verbeteringen in organisaties altijd willen beoordelen in relatie tot de sociale consequenties. Zijn loyaliteit ligt duidelijk meer bij waarden als gelijkheid en rechtvaardigheid dan bij economisch nut of gewin.

Betekenissen
Sommige adviseurs beoordelen verschijnselen en vraagstukken aan de hand van de concrete betekenissen die actoren in sociale interactie geven aan de situatie. Individuele, organistorische of maatschappelijke ontwikkeling sec is voor hen geen doel op zich, tenzij dit voor betrokkenen relevant is. Het kennen van specifieke betekenissen veronderstelt dat een adviseur de werkelijkheid moet begrijpen vanuit de context van betrokkenen of actoren die met elkaar de praktijk bepalen. Ook de eigen rol als adviseur, die tenslotte zijn omgeving beïnvloedt en hierdoor zelf wordt beïnvloed, vormt onderdeel van analyse. Aandacht voor gedrag en cultuur (vaak ook in historische context geplaatst) voert bij deze adviseurs meestal de boventoon. Ze geloven in interventies in het praktisch denken en handelen van mensen teneinde bestaande vooronderstellingen te expliciteren, ter discussie te stellen en een kader aan te reiken waardoor de situatie anders kan worden gedefinieerd.

Een illustratie

Genoemde vier benaderingswijzen zullen in de praktijk behoorlijk verschillend uitpakken. Laat ik een voorbeeld geven. Een extern adviseur wordt gevraagd om - in het kader van verder flexibilisering en personele mobiliteit - een pool voor job-rotation binnen een organisatie op te zetten. Een adviseur die de nadruk legt op logica zal een instrument en regelgeving ontwikkelen voor de wijze waarop de job-rotation kan worden georganiseerd. Kengetallen of prestatie-indicatoren om de voortgang te meten zullen naar verwachting niet ontbreken. Een adviseur die vanuit het belang van mens en maatschappij werkt zal een fundamentele discussie over organisatorische flexibiliteit op prijs stellen. Praktisch gesproken zal hij vrijwillige deelname aan de pool als voorwaarde stellen en zal hij het liefst vanuit de ontwikkeling van het individu de gewenste beweging willen realiseren. De adviseur die vanuit het perspectief van belangen denkt en handelt zal eerst de belangrijkste stakeholders om de tafel willen hebben om draagvlak of druk voor verandering te kunnen creëren, alvorens inhoudelijke acties te ondernemen. De adviseur die de specifieke betekenissen wil kennen zal onder andere willen weten waarom een opdrachtgever instrumenteel denkt (job rotation als oplossing van het probleem) en welke associaties job-rotation bij mensen oproept. Misschien dat in eerdere projecten alleen degenen die minder goed functioneerden (dankbaar) in een functiewisseling werden gezet. Niet bepaald een context waarin succes voor een job-rotation pool verzekerd is.

Tabel 1 Enkele kenmerkende verschillen tussen manieren van adviseren

Ken uzelf

Gelet op de verscheidenheid in denk- en handelswijzen rijst de vraag of de opdrachtgever niet donders goed moet weten wie hij in huis haalt voor extern advies. In het bijzonder als het externe bureau zegt ´maatwerk´ te leveren, want vanuit welk paradigma wordt dat dan gedaan? Een opdrachtgever is daarom naar mijn mening gebaat bij, of sterker nog, heeft recht op een adviseur die in staat is aan te geven vanuit welk overtuiging hij adviseert. Dat impliceert dat de adviseur zich qua ambitie, capaciteiten en wezen goed moet kennen en kenbaar kunnen maken aan anderen. Hoe vaak gebeurt dat laatste? Welke offertes bevatten meer tekst dan alleen een aanpak en prijsopgaaf. Ook de meeste curricula vitae, die vaak bij offertes worden meegeleverd, bevatten meestal alleen een indrukwekkende opsomming van opleidingen en ervaring. Inzicht in de persoon van de adviseur ontbreekt daarentegen. Soms ook bij de persoon zelf. Ik pleit er dan ook voor dat een adviseur niet alleen goed moet weten waar hij inhoudelijk verstand van heeft maar ook moeten weten wie hij is, hoe hij naar de werkelijkheid kijkt, hoe (on)afhankelijk hij is, waarom hij bij een bepaald bureau werkt, wat de effecten zijn van zijn handelen op anderen, etc. En dat zijn diepgaande en intieme vraagstukken, die niet altijd eenvoudig of openhartig besproken kunnen worden. Er bestaan dan ook diverse belemmeringen zowel in de persoon van de adviseur zelf als de context waarin hij functioneert, die het moeilijk maken om dit te doen. Ik noem er drie.

Belemmeringen

Als eerste belemmering noem ik de ambities van de adviseur zelf. Het adviesvak wordt in het algemeen als een vak beschouwd dat zich laat kwalificeren als intelligent, afwisselend en goed betaald. Het is prettig in deze wereld te vertoeven, niet op de laatste plaats daar het beroep nog steeds een hoge sociale status geeft. Waarom dan deze wereld en de manieren van werken van zowel het bureau als jezelf hierin fundamenteel ter discussie stellen? Is het niet veel aantrekkelijker je te laten uitdagen door een volgende mooie opdracht, in aanraking te komen met mensen in hoge posities en carrière te maken in het bureau? Daar kun je ook nog eens mee thuis komen!

Ten tweede kan het specialisme van de adviseur beperkend werken voor het goed kunnen stellen van problemen. In nogal wat bureaus werken adviseurs vanuit vakgroepen, waarin iemand zich eerder onderscheidt door deskundigheid op een vakgebied dan door het vermogen om vraagstukken te benaderen vanuit degene die het probleem heeft. Productgedrevenheid staat aldus hoger aangeschreven dan vraagstukgedrevenheid. Misschien is nog wel het grootste obstakel dat een specialisme een bepaalde attitude veronderstelt: namelijk een instelling dat je van een vakgebied alles moet weten dus ook over desbetreffende problemen een mening moet hebben. Daarin bestaat niet veel ruimte voor vragen, twijfel, verwondering of dialoog met een opdrachtgever.

Het feit dat het adviesvak op een commerciële basis plaats vindt wil ik als derde belemmering noemen. Welke adviseur durft een opdracht te weigeren, omdat die niet bij zijn persoon past? Hoe persoonlijk mag hij zich opstellen onder de druk van de schoorsteen die moet roken? En hoe kritisch mag hij zijn als er ´gewoon´ voor zijn diensten wordt betaald (de betaler bepaalt, nietwaar?). Met name als de omzet onder druk staat, is het niet gemakkelijk om vragen van opdrachtgevers door te verwijzen. Maar zelfs als de omzet wel als verwacht is, bestaan er dan bureaus waar een adviseur wordt beloond, als hij in het eerste contact een goede diagnose weet te geven van de situatie, maar de opdracht niet weet binnen te slepen?

Tot slot

Het is natuurlijk niet eenvoudig deze belemmeringen weg te nemen. Sommige zijn zo vanzelfsprekend opgeslagen in systemen en gedragingen, dat we ongemerkt mee hollen in de malle molen van ambities, expertise en commercie. Maar daar is de opdrachtgever niet gebaat. Die mag toch verwachten dat een extern adviseur zich professioneel, onafhankelijk en integer opstelt? Zo is dat nochtans in de gedragsregels van de OOA verwoord. Ik denk dat er op de volgende punten verbeteringen mogelijk zijn.

In de profilering naar buiten zouden bureaus en adviseurs meer helder kunnen zijn in de presentatie van eigen visie, waarden en opvattingen. De mission statements van diverse grote adviesbureaus geven hierover niet al te veel duidelijkheid. Wellicht dat sommige bureaus te groot zijn geworden om dieperliggende waarden op een persoonlijk niveau te kunnen vergemeenschappelijken, waardoor zij genoodzaakt zijn hun statements op een onpersoonlijk en vaak clichématige manier te formuleren. Of durven ze het niet concreet te maken omdat er dan potentiële opdacht(gevers) worden uitgesloten?

Daarnaast denk ik dat externe adviesbureaus niet moeten sturen op corporate identity van hun bureau, maar juist op de zelfstandigheid en diversiteit van hun adviseurs. Die moet gekend en bekend worden. Om die reden is het belangrijk dat er binnen adviesbureaus ruimte en openheid bestaat om over ´waarden´ te spreken. Daarvoor zal moeten worden geïnvesteerd in reflectie op eigen persoon en dus in het vermogen tot een kwetsbare opstelling ten aanzien van eigen ambities en opvattingen over mens, maatschappij, etc. Realiseer dat het fundament voor eigen denken en handelen al heel vroeg is gelegd: hoe heb je in je jeugd geleerd te weten wat goed en fout is, hoe conflicten moeten worden opgelost (zo ze al mochten bestaan), hoe je gewend bent relaties aan te gaan (of juist op afstand te blijven), hoeveel waarde werd er gehecht aan schoolprestaties en carrière maken, etc. etc. Dat zijn de kleurbekennende basisvragen die er mijns inziens toe doen om als adviseur effectief te zijn voor opdrachtgevers. Wat mij betreft wordt hieraan ook in de opleidingen voor organisatie-adviseur nadrukkelijk aandacht besteed!

Stelling

Adviseurs gebruiken de problemen van opdrachtgevers om hun persoonlijke ambities te verwezenlijken.

Literatuur

Burrell, W.G. en G. Morgan (1979). Sociological paradigms and organizational analysis, Heinemann, London.

Steyaert, C. (1994/6). Post human resources management: personeelsmanagement in meervoud? In M&O, Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid.

Peter Suijker is adviseur sinds 1989 en werkt op het snijvlak van organisatie- en persoonsontwikkeling. Hij coacht individuele managers in het vergroten van hun persoonlijke effectiviteit en begeleidt teams bij hun inhoudelijk en sociaal functioneren. Hij is thans partner bij de Condroz Consulting Group te Amsterdam.

Veel lezers reageren op de cases. De reacties van managers en consultants op deze praktijkproblemen verschaffen tal van oplossingen en interventies.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Peter van Engeldorp Gastelaars
Pakkend en transparant. Geeft goed inzicht in de dimensies van (inderdaad het zoveelste) quadrant. Maar wat meer wezenlijk is: het boort een laag aan die in de regel verborgen blijft: de fundamentele waarden en normen van de adviseur, die ten principale zichzelf 'verkoopt' tezamen met zijn expertise, kennis en advieservaring.
Prikkelend voor iedere adviseur die de confrontatie aan wil met de ethiek van de eigen adviespraktijk en wellicht een aansporing om toch weer eens die meer dan uitstekende gedragscode van de Orde van Organisatieadviseurs uit het archief op te diepen.
Johan Wolters
Een paar vragen naar aanleiding van het erg aardige artikel:
1-Welk paradigma bepaalt de inhoud van dit artikel?
(Naar mijn smaak vanuit het individuele ontwikkelingsdenken geschreven. Integer en waardevol, maar is dat niet slechts een van de facetten van waaruit het adviesvak wordt bedreven?)
2-Als de individuele ontwikkeling van de adviseur ook marketingtechnisch centraal staat waarom dan nog bureau's? (Misschien aardig om te vertellen dat ik een bureau ben begonnen, redelijk conform de beschreven aanbevelingen. Eigen visie, veel ruimte voor individuele ontwikkeling. Na twee jaar zijn inmiddels een paar adviseurs verzelfstandigd en zijn alle investeringen in individuele ontwikkeling voor het bureau tevergeefs)
3-Zit de markt wel te wachten op de visie van de adviseur/het bureau. (Ik werrk nu al geruime tijd vanuit een eigen visie en benadering, maar er heeft nog nooit een klant dieper op doorgevraagd. Klaart u de klus liever meneer, dan zien we wel of uw visie werkt.)
4- Hoe fout is het om een klus aan te nemen die je misschien niet geheel en al lijkt aan te kunnen als er verder geen werk is? (waarschijnlijk een herkenbaar dilemma in deze moeilijke tijden)

Al met al is het aardig om slechts vanuit het individuele ontwikkelingsdenken de do's en dont's voor de adviseur en het bureau te omschrijven. Maar een gezamenlijke visie, onderlinge cohesie, response en stimulans van collega's, een integer marktbeleid, een effectieve marktcommunicatie, afgestemde werkprocessen, goede ondersteunende instrumenten: het zijn allemaal aspecten die inwerken op het functioneren van adviseur en bureau.
Zou een integrerende visie vanuit al deze aspecten mogelijk zijn?
Miranda Rothkrans
Ik herken de uitdaging die in het artikel aan de orde wordt gesteld. In de opbouwfase van ons team projectmanagers vinden we gezamenlijke waarden en normen. We zijn allen overtuigd dat in ons werk de mens en het team in het centrum moet staan. De rest is belangrijk doch "slechts" ondersteunend (IT, organisatie, processen etc.). De volgende vraag is hoe we onze kennis, ervaring, producten en ons "zijn" aan de man brengen. Dat leidt tot de vraag naar profilering als Bureau of als Individu. Wij geloven in de voordelen van een sterk team dus proflieren we ons Bureau eerder dan het Individu doch als je consequent de mens als uitgangspunt neemt, dan moeten we de inhoud van dit artikel binnenkort zeker aan de orde stellen.
Harm Nieman
Adviseren is net zo trendmatig als de economische, politieke en maatschappelijke ontwikkelingen. Een succesvolle adviseur weet binnen deze veranderende context zijn stijl van adviseren voortdurend aan te passen. De 4 genoemde adviseurstijlen zijn leuk, maar te geisoleerd beschreven. In mijn praktijk zijn de diverse stijlen dikwijls ten dele geintegreerd binnen een plan van aanpak.
Leidraad moet echter zijn: het specifieke probleem van de opdrachtgever te vertalen naar oplossingen binnen de huidige context.
Achtergrond van de adviseur, dus eigen opvoedingsituatie en opleiding en continue kennisvergaring door praktijkervaring, bepalen het invoelingsvermogen voor de opdrachtgever binnen zijn context. Door afweging van de eigen normen en waarden, bepaalt de adviseur of hij een opdracht kan verwezenlijken. Als hij dit niet doet, dan loopt de adviseur het risico "nat" te gaan, met alle kwalijke gevolgen, ook voor hemzelf.
De stelling "Adviseurs gebruiken de problemen van opdrachtgevers om hun persoonlijke ambities te verwezenlijken" was denk ik heel goed van toepassing ten tijde van de hoog conjunctuur. Maar door economische, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen is het verwezenlijken van de eigen ambitie van de adviseur nu zelf een uitdaging ansich geworden. Als hij dus nu ook een succesvolle adviseur kan zijn, dan betekent dit dat hij tevens een bewezen toegevoegde waarde heeft voor zijn opdrachtgever. En de opdrachtgever velt hierin uiteindelijk het finale oordeel! U kunt blijven of u kunt gaan!
Nathalie Pols
Wat leuk dit artikel aan te treffen! Het raakt de kern van de opleiding 'Algemene sociale wetenschappen' in Utrecht. Als studenten en wellicht toekomstig organisatie-adviseurs leren we daar 'kleur bekennen'. De opleiding hanteert de invalshoek van 'betekenissen' en zet ons juist daarom aan onze eigen persoonlijke waarden en opvattingen te leren kennen (hoofddoel van deze benadering is dan ook: mensen zichzelf laten kennen). De onderzoeksrapporten die ik tot nog toe heb geschreven naar aanleiding van praktijkopdrachten binnen organisaties, gaan daarom altijd vergezeld van een paragraaf waarin we moeten expliciteren hoe we naar de werkelijkheid kijken. Er wordt hier dus nadrukkelijk aandacht aanbesteed!

Of organisaties hier op zitten te wachten? Ik denk het niet aangezien mensen binnen organisaties zich zelf vaak niet bewust zijn van de invalshoek die ze hanteren en dus ook in eerste instantie niet goed zullen weten wat ze met die informatie aan moeten. Maar als organisatie-adviseur heb je er wel degelijk iets aan om je eigen invalshoek te kennen, je kunt dan immers beter inschatten of jouw aanpak wel past binnen de organisatie waarin je intervenieert.


Joke van Galen
Heel interessant om te lezen, helder en overzichtelijk. Al lezend was ik op zoek naar de kleur van de interne adviseur. Een afdeling P&O zit er vaak vol mee. Ik herken uit het kwadrant een heel specifieke collega, die evenals ik, probeerde zijn eigen "kleur" vast te houden en vandaaruit te redeneren/acteren. Alleen: het werkt niet, althans niet vanuit de huidige positie. Van mijn andere collega's zou ik echt niet kunnen zeggen tot welke kleur (kwadrant) zij behoren. Ik vraag me weleens af of het inrichten van een bedrijfsbureau (voor mijn gevoel iets tussen intern en extern in) de adviseurs een individuele kleur zou toelaten. En: om als afdeling/ bedrijfsbureau alle klanten (de lijn) te kunnen bedienen, zou je een team moeten samenstellen als een schilderspalet? Maar wie verzorgt dan de aquisitie?
Groeten van Joke van Galen
Huub de Hesselle
Beste Dhr Suijker,

Een mooi opgezet en sterk artikel. Ik meen zelfs dat het op vlakken aan de filosofie raakt, in de zin dat het bevraagt en zich ontfermt over moreel ethische vraagstukken. (moreel in de zin dat het adviseurs aanspreekt op hun eigen verantwoordelijkheid, ethisch in de zin dat het ook diens functie in de maatschappij aan de orde stelt.)
Verder uiteraard situationeel of universeel, ofwel absolute waarden of relatieve waarden. Waarbij ik persoonlijk geneigd ben de relatieve kant op te gaan.

Overigens zou ik een as dynamische en statisch wellicht beter gevonden hebben, in de zin dat situationeel meer de dynamiek van het leven onderkent, waar universeel toch meer uitgaat van een statische verzameling van waarden en normen op basis waarvan ideologisch gezien gewerkt zou moeten worden.

In ieder geval bedankt voor uw bijdrage hier, ik vond het een verfrissend artikel en ben blij dat hier gewezen wordt ook op de verantwoordelijkheden zowel individueel als maatschappelijk.

Met vriendelijke groeten,

Huub de Hesselle
Peter Suijker
Beste Nathalie,
Dankjewel voor jouw enthousiaste en hartelijke reactie. Goed te lezen dat jouw opleiding nadrukkelijk aandacht schenkt aan het thema van persooonlijke waarden en opvattingen die een rol spelen bij ´het zijn´ van adviseur. Dat was in ieder geval tijdens mijn opleiding sociologie (84-88) in Rotterdam nog geen onderwerp van gesprek. Ik behandel het thema op dit moment wel
expliciet aan de VU Basisopleiding Management Consultancy, waar ik een aantal jonge organisatie-adviseurs coach.
Het idee dat een probleem een probleem is afhankelijk van de wijze waarop je er (zelf) naar kijkt, is bij mij zo´n tien jaar geleden gaan leven. In theoretische zin heb ik het meest gehad aan de school van het ´symbolisch interactionisme´(o.a.
Goffman, Blumer) om het thema van betekenisverlening te begrijpen. De laatste vijf jaar speelt het vraagstuk vrijwel iedere dag voor mij, nu ik ook managers en managementeams begeleid en hen confronteer met eigen waarden en veronderstellingen. Zo maak ik thans gebruik van het biografisch interview (intensief doorspreken en analyseren van de levensloop van managers) om hun kwaliteiten bloot te leggen, niet alleen op capaciteiten- of competentieniveau maar ook op het niveau van persoonlijke waarden. Daar valt natuurlijk veel meer over te vertellen, maar
dat lijkt mij in dit kader wat vergaand. Mijn aanpak is in ieder geval veel minder vooringenomen dan vroeger, toen ik nog zelf bij een groter bureau werkte. Dat is misschien ook wel waarom ik zo gevoelig ben voor het benadrukken van de uniciteit van iedere adviseur. Overigens de jaarmarkt van de orde van organisatie-adviseurs (Ooa) volgende maand staat in het teken van (persoonlijke) waarden van de organisatie-adviseur. Dat is eigenlijk ook de aanleiding geweest om dit artikeltje dat ik vijf jaar geleden al geschreven had, maar niet goed
genoeg vond, toch te publiceren. Je moet het ijzer tenslotte smeden als het heet is.
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker
Peter Suijker
Beste Johan,
Bedankt voor jouw leuke reactie en bijbehorende vragen. Ik beantwoord ze graag.
ad 1. Ik herken mij zelf het meest in de stijl van adviseren die
betekenissen blootlegt, maar er zit ergens wel een pastoortje in mij
verborgen dat hoopt dat individuen zich maximaal ontwikkelen. Niet zonder reden heb ik zo ook mijn belangstelling voor deze thematiek. ad 2. Een bureau blijft een handige constructie om de dialoog te kunnen voeren op profesisoneel vlak, om maatjes te hebben om samen te werken, e.d. maar niet als een verhikel om eenheidsworst te creëren (allemaal dezelfde producten of zoiets) of om carièrre te maken. Ik heb mij na drie advieskantoren inmiddels verzelfstandigd en zit nu in een samenwerkingsverband met een aantal andere, zelfstandige adviseurs.
ad 3.Naar mijn idee krijgt iedere adviseur de klant en de vraag die hij verdient. Misschien is jouw visie ten diepste wel gebaseerd op de gedachte van het willen klaren van de klus.
ad 4. Wat is ´fout´. En wat is ´lijkt aan te kunnen´. De garantie dat iets zal lukken, kun je m.i. nooit afgeven. Maar als je intuïtie zegt dat je nu wel heel andere dingen gaat doen c.q. op significant ander terrein komt en je stelt daarvan de opdrachtgever niet op de hoogte denk ik dat het niet verstandig is de opdracht aan te nemen. Beter is er dan een deskundige collega bij te halen, het samen te doen, de opdracht aan hem/haar over te geven of terug te geven. En wie weet wat daar ooit weer voor terug komt...
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker
Peter Suijker
Beste Miranda,
Dank voor jouw schot. En leuk te lezen dat het onderwerp voor jullie een thema is in het zijn van effectieve adviseurs. Als ik zo vrij mag zijn wil ik graag nog even reageren op het door jou geschetste dilemma ´bureau of individu´. Het is niet mijn bedoeling geweest de waarde van teamwerken en
teamprofilering te ontzenuwen, maar waar ik op wil wijzen is dat alle relaties, dus ook die van een team (en een relatie met een opdrachtgever of beter een ´vraaghebber´) bepaald wordt door de uniciteit (willen, kunnen, zijn) van de individuen. Het is goed die als uitgangspunt te nemen voor het (al dan niet) vaststellen van gemeenschappelijke waarden en doelen. Over bureau of individu gesproken: inmiddels heb ik mij uit een aantal adviesbureaus ´los´gemaakt en zit nu in een samenwerkingsverband met vijf andere adviseurs. Daarin vormt onze zelfstandigheid en eigenheid nadrukkelijk uitgangspunt, terwijl we toch gemeenschappelijk optreden.
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker
Peter Suijker
Beste Johan,
Bedankt voor jouw leuke reactie en bijbehorende vragen. Ik beantwoord ze graag.
ad 1. Ik herken mij zelf het meest in de stijl van adviseren die
betekenissen blootlegt, maar er zit ergens wel een pastoortje in mij
verborgen dat hoopt dat individuen zich maximaal ontwikkelen. Niet zonder reden heb ik zo ook mijn belangstelling voor deze thematiek. ad 2. Een bureau blijft een handige constructie om de dialoog te kunnen voeren op profesisoneel vlak, om maatjes te hebben om samen te werken, e.d. maar niet als een verhikel om eenheidsworst te creëren (allemaal dezelfde producten of zoiets) of om carièrre te maken. Ik heb mij na drie advieskantoren inmiddels verzelfstandigd en zit nu in een samenwerkingsverband met een aantal andere, zelfstandige adviseurs.
ad 3.Naar mijn idee krijgt iedere adviseur de klant en de vraag die hij verdient. Misschien is jouw visie ten diepste wel gebaseerd op de gedachte van het willen klaren van de klus.
ad 4. Wat is ´fout´. En wat is ´lijkt aan te kunnen´. De garantie dat iets zal lukken, kun je m.i. nooit afgeven. Maar als je intuïtie zegt dat je nu wel heel andere dingen gaat doen c.q. op significant ander terrein komt en je stelt daarvan de opdrachtgever niet op de hoogte denk ik dat het niet verstandig is de opdracht aan te nemen. Beter is er dan een deskundige collega bij te halen, het samen te doen, de opdracht aan hem/haar over te geven of terug te geven. En wie weet wat daar ooit weer voor terug komt...
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker
Douwe van Oosten
Goedenmorgen,

Uw artikel lezende denk ik dat als adviseur een van de meest belemmerende situaties is die van het "nee" kunnen zeggen tegen een opdracht /klant. Voor mij is dat geen punt, wanneer ik op basis van een objectieve analyse tot de conclusie kom dat ik een opdracht dien te weigeren, dan weiger ik de opdracht. De voorbeelden zijn uit de ICT, waar ik actief in ben.

Daartoe spelen de volgende overwegingen mee:
1. Financieel risico: Bedragen zijn uiteraard fictief, het gaat om het voorbeeld. Om omzet te scoren kan ik heel gemakkelijk voor € 20.000,= software + opleiding verkopen. Echter wanneer geen rekening wordt gehouden met de kenmerken van de organisatie kan er dusdanig veel rework voor consultants uitgevoerd dienen te worden dat er op dit project al gauw een verlies gegenereerd wordt van ca € 12.500,= ( dit is een praktijkvoorbeeld, en niet op zichzelf staand)

2. Persoonlijk risico: Integriteit vind ik als consultant belangrijk, als consultant ben je niet geloofwaardig wanneer je een project in gaat waarvan je al van te voren kan inschatten dat je een groot risisco loopt. Als het goed is bouw je met de klant een vertrouwensrelatie op.

3. Risico klant: De investering die de klant in software doet is een grote investering. Bij het mislukken van een dergelijk project loopt ook de klant een groot risico, bij veel klanten is er te weinig kennis aanwezig om de gevolgen te kunnen overzien. Softwarebedrijven dienen zich van hun verantwoordelijkheid bewust te zijn, mijn ervaring is dat als je de gevolgen met de klant bespreekt een klant ook de bereidheid heeft om de investering te maken.

Vooral in commerciele organisaties in de ICT is bovenstaand een item dat veel onbegrip oplevert. Aan de saleskant in de ICT lopen mensen rond die, gestuurd door bonusregelingen en omzettargets, onverantwoordelijke beslissingen nemen. Dat noem ik de zogenaamde "dozenschuivers". De klant krijgt een grote doos in huis waar meer lucht in verpakt is dan software. Op de lange termijn gezien zal dit geen succes opleveren.

Een consultant dient dus ook bereid te zijn om op een zeker moment voortijdig zijn koffer te pakken en de deur uit te gaan wanneer klanten hun verantwoordelijkheid niet nemen, een project kan alleen succesvol zijn wanneer er een wederzijdse samenwerking is. Het komt weleens hard aan bij een klant wanneer je voortijdig het pand verlaat; echter het schept duidelijkheid en kan de samenwerking verbeteren. ook andersom kan het geval zijn. Klantvriendelijkheid betekent ook wel eens dat je onvriendelijk bent tegen een klant met het doel om de klant zich er van bewust te maken dat ook hij een verantwoordelijkheid heeft tot het slagen van een project.

Als laatste een voorbeeld uit de praktijk, als consultant kwam ik eens bij een klant in het Oosten des lands. Aan de wand hingen allemaal mooie foto's van dolfijnen en pinguin's met als onderschrift: "een goede collega is.....". Nu, de heren collega's konden elkaar luchten nog zien, ze waren het helemaal niet eens met de wijze waarop de software diende te functioneren. Het proejct dreigde dus te mislukken: ik heb dan ook mijn laptop ingepakt en tegen de directie medegedeeld dat ze intern het eerst eens dienden te zijn voordat we verder zouden gaan met de implementatie. Ze zijn het niet eens met elkaar geworden.

Vandaar mijn bovenschrift: zelfkennis is klantkennis.

Het is eigenlijk een continuum met aan de ene kant de zelfkennis en aan de andere kant klantkennis.


Peter Suijker
Beste Douwe,
Het voorbeeld van de opdracht in het Oosten van het land geeft aan dat je inderdaad moet weten waar je stopt c.q. waar je eigen grenzen aangeeft als adviseur (Niet het minst om door middel van jouw (dreigend) vertrek te proberen iets bij de ander los te maken. In dat verband wordt ook wel eens van exit-macht gesproken). Blijkbaar ben jij hierin heel conscientieus en verbreed je jouw opdracht niet tot bijvoorbeeld een traject dat uiteindelijk tot consensus onder betrokkenen zal leiden. Waarschijnlijk omdat deze 'kleur' minder goed bij jou past. Interessant blijft echter, dat hoewel je goed hebt aangevoeld dat partijen niet op 1 lijn konden komen (bij uitstek een waarneming van iemand die sensitief is voor het politieke proces), je met dit gevoel niet iets gedaan hebt en op een wat 'digitale' manier een standpunt hebt ingenomen. Had je in dit geval toch niet meer kunnen, mogen en misschien zelfs moeten doen? Wellicht al voordat je aan dat project begon?
Met vriendelijke groet,
Peter Suijker
Douwe van Oosten
Beste Peter,

Hartelijk dank voor je reactie op mijn bijdrage zelfkennis = klantkennis.

Je reageerde op mijn bijdrage met betrekking tot de klant in het Oosten des lands; uiteraard is geprobeerd om de dialoog open te houden met de klant. Onze organisatie heeft met alle middelen getracht om het project bij te sturen, het heeft niet mogen baten.

Het is op een zeker moment een intern vraagstuk van de klant zelf, politieke overwegingen hebben in dit geval een grote rol gespeeld.

Op managementniveau speelde het feit dat de medewerkers eigenlijk geen tijd kregen om een bijdrage te leveren aan het project. Omzet kreeg meer prioriteit dan de interne inspanning. Hoe wij ook de nadruk hebben gelegd op verbeterde omzet door automatisering; En meer controle.

Op operationeel niveau speelde de slechte samenwerking een grote rol.

Dat is niet in mijn bijdrage uit de verf gekomen; de kern van het voorbeeld was meer van dat je als consultant een daad moet stellen. Het afgeven van een signaal.En daarvoor is zelfkennis van groot belang; want je wordt en door de clientorganisatie en door je eigen organisatie onder druk gezet. Wanneer je als consultant als een boksbal wordt beschouwd door de klant, ben je in een zeer slechte positie om een bijdrage te leveren aan een goed projectresultaat. Je hebt dan geen respect meer.

Factoren voor een succesvol automatiseringsproject is commitment van directie en personeel; dus eigenlijk top-down en bottum-up benadering.

Het aanschaffen van een softwarepakket is vaak een subjectieve beslissing, gebaseerd op vertrouwen. Een implementatie vergt van een clientorganisatie een grote inspanning, maar ook van de leverancier van product en diensten.

vr.gr.

Douwe van Oosten


Douwe van Oosten
Allereerst heb ik in mijn bijdrage "professionele grenzen" een tikfout gemaakt: bottum-up is natuurlijk bottom-up. Ik heb aan mijn vrouw, een rasechte friezin, gevraagd of Bottum een plaats in Friesland was.

Persoonlijke ambitie:
Ik wilde graag nog reageren op de stelling dat adviseurs de problemen van klanten gebruiken om hun persoonlijke ambities te verwezenlijken. Als ik het goed begrijp, bedoel je dit negatief.

Meer in de zin van: Het adviseurschap heeft een goede status en een aantal personen vindt het wel prettig om zich te spiegelen aan die status. Met het bijbehorende salaris. Als ik het fout heb, reageer dan svp.

Natuurlijk heb je deze mensen, echter denk je niet dat ze vroeg of laat door de mand vallen? Er zijn maar heel weinig mensen die dat goed kunnen verbloemen, je valt toch vroeg of laat door de mand wanneer er te weinig kennis is of de tariefstelling aan de hoge kant is. Klanten zijn niet helemaal onnozel.

Persoonlijk adviseursschap:
Een goed adviseur heeft een interne drive om een goed resultaat te behalen bij een klant. Een goed adviseur herkent zijn eigen valkuilen en allergieen. Ik ben zelf totaal niet geinteresseerd in de status die een vak heeft; ik vind het een morele verplichting om een talent dat je bezit uit te "buiten", ook dat kun je ambitie noemen. Dat levert namelijk plezier in je vak / werk op:

Als het goed is besteden we meer dan de helft van de tijd dat we op een werkdag actief zijn, aan onze professie. Laat het dan ook met plezier zijn.

Tijdens de vakantie kwam ik eens een Duitser tegen: Het onderwerp werk werd al gauw ter sprake gebracht. Mijn opmerking was dat ik mijn werk leuk en aantrekkelijk vind. Hij was werkelijk stomverbaasd. "Vind jij je werk leuk??". Hij noemde een hele waslijst op van negatieve dingen van zijn werk, van zijn chef tot de werktijden en dat ging maar door. Op de vraag waarom hij dan niet wegging bij die werkgever was hij stil............................

vr.gr.


Douwe van Oosten




Ferdi Buijsrogge
Momenteel ben ik aan het schrijven voor mijn bachelorthesis organisatiewetenschappen. De alhier opgestarte discussie is voor mijn onderwerp van grote waarde. Net als Nathalie Pols is de behandeling van het eigen paradigma een veelbesproken onderwerp tijdens de opleiding. Momenteel leeft bij ons de discussie vooral op het meta niveau, waarom indelen op scholen (paradigma’s), voor wie doen we dit, wat moeten we ermee, ben je zelf te veranderen indien je op een bepaald moment handelt vanuit een onjuist paradigma ten opzichte van een klant, etc etc. Wat vooral bij deze reacties op het artikel naar voren komt is het spanningsveld tussen de ethiek en het eigen kunnen. Om de discussie nog wat op te zwepen even wat nieuwe vragen.

Het zelfgeconstrueerde paradigma, mooie uitgangspositie voor een wetenschapsfilosofische discussie. Ik vraag me af, na het lezen van de reacties, in hoeverre we ons in het geheel niet kunnen herkennen. De vierdeling in het organisatieparadigma is goed onderbouwd, maar een tweedeling was ook een mogelijkheid lijkt mij. De Caluwe hanteert een vijfdeling (kleurenbenadering, hier ook te vinden). Zolang de twee uitersten van de indeling voor polarisering zorgen kan iedereen zich in een van de hokjes (zonder cynisme) er tussenin vinden. Ofwel gaat het hier om empirische constatering dat er vier verschillende benaderingen zijn, of zijn we hier hypotheses aan het toetsen ten opzichte van Peter’s theorie?

Een volgende vraag voor mij is, is het mogelijk cross-sectioneel te benaderen? Ofwel kunnen de verschillende benaderingen verenigd worden in een persoon?

Tenslotte, voor de meeste auteurs in deze discussie is het veranderen hun brood, maar in hoeverre zijn zij zelf blootgesteld aan veranderingen? Met andere woorden is verschuiven naar een andere benadering als uitgangspositie een bewuste keus of is dit een onmogelijkheid? Kan ervaring, onzekerheid e.d. invloed hebben op de gekozen benadering en is het niet juist de uitdaging van kleur te kunnen verschieten als een echte kameleon (adviseur)?

N.B. de metafoor kameleon geeft misschien een nare smaak, ik sta open voor een betere!

Meer over Organisatieontwerp