Channels

In het regeerakkoord van Balkenende IV is afgesproken dat gedurende deze kabinetsperiode het aantal ambtenaren met 10% zou afnemen. Daar is destijds – terecht – een periode van vier jaar voor genomen[1]. Aan het einde van dit jaar is conform plan pas een kwart van die beoogde vermindering daadwerkelijk geëffectueerd. Het moeilijkste deel moet dus nog worden verzilverd. Deze winst is echter alleen te incasseren als nu echt de slag wordt gemaakt naar het ketengerichte werken. Werkprocessen moeten worden geoptimaliseerd, over afdelingen, directies of organisaties heen, dus van begin tot het eind (‘end-to-end’). Die slag kan alleen worden gemaakt als het verantwoordelijke management ook de bereidheid heeft om proceseigenaren te benoemen die de regie krijgen over zo’n end-to-end werkproces (1) én als met prestatie-indicatoren de resultaatgerichtheid van dat werkproces ook daadwerkelijk wordt gestuurd (2).

Dit artikel geeft aan de hand van voorbeelden aan hoe frequent repeterende werkprocessen zodanig moeten worden geprofessionaliseerd dat dit leidt tot een aanzienlijke effectiviteitwinsten en daarmee tot de gewenste besparingen in fte’s. Denk dan aan activiteiten zoals het aannemen van nieuwe medewerkers, het aanschaffen van producten en/of diensten, het uniformeren van het ICT-applicatielandschap of de activiteiten in het kader van de managementcyclus. Activiteiten waarbij het primaire proces veelal opdrachtgever is. Centrale boodschap: pak nu echt eens door. Toon leiderschap. Gebruik de hefboom van deze forse taakstelling om een aantal zaken anders aan te pakken. Realiseer patroondoorbrekende interventies door het ketengerichte werken breed te omarmen.

Winst wordt ingeboekt per kolom of zuil

Ter voorbereiding op deze taakstelling is in 2007 lang gestudeerd opdat helder zou zijn welke formatieplaatsen over de verschillende jaren heen zouden moeten worden ingeleverd. Daarbij is hoofdzakelijk de ‘kaasschaaf’ methode gehanteerd: iedere afdeling werd aangeslagen voor een bepaald percentage en die fte’s werden netjes over de jaren ingeboekt. In kernministeries kan deze taakstelling oplopen tot maar liefst 30%! Het is echter niet realistisch om te vooronderstellen dat dat soort omvangrijke ombuigingen weg te poetsen zijn door hier en daar wat overtollig vet weg te snijden. Als dat het geval zou zijn, dan zou er structureel iets behoorlijk fout zitten!

Lees ook:

Business cases binnen de overheid gaan over meer dan geld

Maar hoe dan wel? Deze taakstelling vereist dat we grondig moeten kijken hoe werkprocessen zijn georganiseerd en hoe vloeiend het product wordt gemaakt door de organisatie heen. Doelstelling is om het end-to-end werkproces zo optimaal mogelijk te organiseren (‘lean & mean’), dus gericht op de gehele keten (‘van zaadje tot carbonaatje’). Daarbij moet je niet zo zeer kijken naar afdelingen of naar directies, maar je moet de procesgang van zo’n product volgen, waarbij iedere activiteit toegevoegde waarde moet hebben gericht op het totale resultaat. Is dit niet het geval, dan kan deze stap worden verwijderd uit de procesgang.

Van het denken in kokers naar het denken in werkprocessen

We hebben de neiging om te blijven denken in achterhaalde structuren, in gevestigde patronen, in posities, in macht en in kokers. We zijn blijkbaar niet voldoende in staat om ketengericht te kunnen acteren, vaak ook organisatieoverstijgend, om mensen verantwoordelijk te maken voor het voeren van de overall regie over zo’n totaal proces. De kunst is om meer te denken in gemeenschappelijk winnen in plaats van in termen van winst en verlies. Om de eindgebruikers een verantwoordelijke rol te geven bij de verandering: uiteindelijk doen we het immers allemaal voor hen! Kortom: om je voortdurend open te stellen voor nieuwe inzichten en veranderingen die zich in de wereld om je heen voltrekken. Om nieuwsgierig te blijven. Om te leren van ervaringen die andere organisaties al hebben opgedaan. Immers: a desk is a dangerous place from which to view the world!

Casus: ketengericht werken in het end-to-end proces werving nieuwe medewerkers
Een goed voorbeeld is het relatief simpele werkproces van de werving van nieuwe medewerker tot het moment dat iemand ‘full equipt’ aan het werk is met alle hulpmiddelen die daarvoor nodig zijn (zoals een beschikking, een bureau met een PC, een mobiel en/of een blackberry, een toegangspas, een bos bloemen, een introductiecursus, etc).

Hierbij zijn naast de integrale manager als opdrachtgever veel bedrijfvoeringcollega’s betrokken, zoals P&O, facilitaire zaken, beveiliging, en ICT. De vraag is dan ook wie de overall regie voert over alle handelingen en hoe dat proces dan integraal wordt gestuurd? Wie ligt er nou wakker als het proces niet vloeiend verloopt? Om die reden hebbben we bij Justitie – volgens het zwaartepuntprincipe – het fenomeen proceseigenaar geïntroduceerd. Voor dit werkproces is dat de directeur P&O.

Aan de hand van simpele prestatie indicatoren (in dit geval doorlooptijd) maakt hij hier een managementafspraak over met zijn leidinggevende. Die proceseigenaar heeft hiermee dan ook de verantwoordelijkheid om in te grijpen als het proces niet vloeiend en volgens afspraak verloopt of om maatregelen te nemen als blijkt dat er grote wisselingen zijn in bijvoorbeeld werkomvang. Onder zijn voorzitterschap wordt samen met de hoofdrolspelers in het proces – waaronder ook de klanten – een verbeteragenda gemaakt. Die agenda is leidend voor het optimaliseren van dat werkproces, zowel op korte als op langere termijn.

Het is leuk om te zien dat het alle partijen energie geeft om samen het proces te verbeteren. Het geeft hen eindelijk het gevoel dat alleen door end-to-end samenwerking de afnemer echt tevreden kan worden gesteld. Het aantal fouten, irritaties en crash acties zie je als sneeuw voor de zon verdwijnen! En doordat er een voor iedereen begrijpbare prestatie-indicator is afgesproken zie je ook de resultaatgerichtheid ook toenemen: iedereen wordt aangesproken op zijn verantwoordelijkheid! Dit stimuleert een klimaat in de groep om meer structurele verbeteringen aan te brengen gericht op een nog betere performance zoals bijvoorbeeld een training ‘het voeren van een effectief sollicitatiegesprek’.

Van koppelpunt naar koppelpunt

Toen de verantwoordelijke proceseigenaar recent alle hoofdrolspelers voor dit end-to-end werkproces eens bij elkaar haalde, bleek dat men elkaar niet eens kende! Zo waren de facility collega’s druk doende met de opzet van een nieuw identitymanagement systeem, zonder dat de P&O collega’s daarbij waren betrokken. De P&O collega’s hadden een aantal hele begrijpelijke verbeteringen aangepast, alleen waren ze het vergeten te vertellen aan de integrale managers die de rol van opdrachtgever moesten vervullen. Ook was het onduidelijk wie nou de spelers waren die zich op dit veld begaven en wat de spelregels waren waar men zich aan moesten houden. Maar het rare was: niemand van alle partijen wist hoe het proces verliep, uit welke stappen het totale end-to-end proces nou exact bestond en hoe lang het eigenlijk duurde. Iedereen had wel zicht op zijn deel, maar niemand op het totaal! Het product ging dus van koppelpunt naar koppelpunt waarbij iedereen er wat aan toevoegde.

Casus: implementatie van een nieuw financieel systeem
Bij Rijkswaterstaat moesten we een nieuw financieel systeem hebben, one set of books. Uiteindelijk is dat SAP geworden. De technische implementatie verliep op rolletjes, maar op organisatorisch gebied hebben we achteraf gezien een aantal dingen niet goed doordacht. Dit heeft later veel gedoe opgeleverd.

Wat we ons onvoldoende hadden gerealiseerd was dat het werken met het nieuwe systeem om andere vaardigheden vroeg dan het vertrouwde oude boekhoudsysteem en dat processen heel anders gaan lopen. Zo’n nieuw systeem vraagt om hele andere competenties! Als je er dus weinig mee werkt – en weinig affiniteit met dit type systemen hebt – dan maak je snel fouten. Deze invoeringsfouten kosten vervolgens aan het einde van de keten – meestal is dat bij de financiële administratie – een veelvoud aan tijd en energie om deze dan weer gerepareerd te krijgen. Dat kan zelfs oplopen tot het twintigvoudige aan inspanningen!

We hebben aanvankelijk SAP heel breed uitgerold: zelfwerkzaamheid was immers één van de uitgangspunten. Dus iedereen die ook maar iets met SAP te maken zou krijgen, werd opgeleid in de geheimen van dit systeem. Uiteindelijk is meer dan één derde van al onze collega’s door de ‘SAP-wasstraat’ gegaan!

Al snel bleek dat we veel te enthousiast waren geweest met de uitgifte van SAP-rijbewijzen: er werden veel fouten gemaakt, waarmee SAP al vrij snel na de introductie het stempel ‘onbetrouwbaar’ kreeg. Natuurlijk had de nazorg in de vorm van blijvende training beter gekund, maar de groep was te divers. En wat eigenlijk veel erger was: we hadden de bestaande werkwijze gewoon in tact gelaten! Gevolg was dat het snel een puinhoop werd in dat mooie nieuwe systeem: garbidge in, garbidge out. Dit was een vrijbrief voor velen in de primaire processen om hun vertrouwde eigen excellsheets weer uit de mottenballen te halen en hun eigen (schaduw)administratie te gaan voeren.

Maar wat men zich echter niet realiseerde was dat men in Den Haag ook mee keek in ons SAP-systeem, het was immers één systeem. Daar was men terecht van mening dat alles wat in SAP stond, heilig was. Zo ontstonden er weer verschillen met alle problemen van dien. Te vaak keek men naar de directie bedrijfsvoering omdat het SAP-systeem onbetrouwbaar bleek. Wat ik ook deed om uit te leggen dat de directie bedrijfsvoering niet eindverantwoordelijk was voor de informatie die in SAP stond omdat we dat immers met zijn allen invoerden, toch werd ik – volkomen terecht natuurlijk – aangewezen binnen ons directieteam om dit probleem op te lossen. Ik had immers de regie.

We hebben toen samen met de collega’s uit de primaire processen gekeken hoe we processen beter zouden kunnen laten verlopen en wie dan wel en niet een SAP-rijbewijs zou mogen hebben. Dat moesten die mensen zijn die hadden bewezen affiniteit te hebben met het systeem. Vervolgens zijn die geselecteerde collega’s periodiek aan een soort van ‘SAP-APK-keuring’ onderworpen en hebben we hen bijgeschoold waar dat nodig was. Dit alles om ervoor te zorgen dat zij die zich op de SAP-snelweg begaven ook voldoende thuis waren in de ins en outs van het systeem en de kans op fouten te beperken. Daarnaast hebben Control & Toezicht collega’s steekproefsgewijs gecheckt wat de status was van de persoonsgebonden invoer, om ook snel in te kunnen grijpen.

Uiteindelijk heeft iets meer dan een kwart van de oorspronkelijk opgeleide collega’s het SAP-rijbewijs behouden! Daarmee is de betrouwbaarheid van de informatie van het SAP-systeem echt met sprongen vooruit gegaan. En het leuke was: het aantal irritaties nam geweldig af, het werkplezier steeg, nog los van de professionele indruk naar bijvoorbeeld onze toeleveranciers! Dit alles resulteerde in een overall efficiencywinst van meer dan 30%!

Mijn lessen: kijk goed naar het werkproces en optimaliseer dat, selecteer streng aan de poort en faciliteer de vaste groep van gebruikers met betere vaardigheidstrainingen.

Werkproces inkoop tot en met facturering

Recent kwam in het nieuws dat de overheid een slechte betaler is. Soms hele gênante vertoningen. Er zijn zelfs voorbeelden waarin minder dan de helft van de rekeningen binnen 30 dagen worden betaald! Leveranciers die eindeloos moeten wachten op hun centen, veel aanmaningen, telefoontjes en zelfs incasso’s. Veel gedoe. Reden: het frequent terugkerende inkoopproces is gewoon niet op orde. De spelregels worden onvoldoende nageleefd en de spelers gaan te veel hun eigen gang. Pas bij het eindpunt van deze keten (namelijk bij het daadwerkelijk betalen van de rekening) blijkt dat er eerder in dit proces fouten zijn gemaakt waarmee de factuur niet betaalbaar gesteld kan worden. Ook hier geldt dus weer: zorg ervoor dat alle stappen die moeten leiden tot een adequate afwikkeling van dit proces op orde zijn, dat alle spelers die zich op dit veld begeven wat van hen wordt verwacht en hoe hun activiteiten zich verhouden tot het uiteindelijk betaalbaar stellen van die factuur. Maak de productieketen dus transparant en benoem een proceseigenaar die verantwoordelijk is voor de overall regie. Laat die proceseigenaar zijn collega’s aanspreken op hun bijdrage aan dit productieproces. Dit leidt dan vaak weer tot verdere professionalisering van het inkoopproces, zoals het implementeren van categorie- en contractmanagement. Bij Rijkswaterstaat heeft dat niet alleen geleid tot een halvering van het aantal facturen, ook tot een aanzienlijke professionalisering van de klant-leveranciersrelatie. Realiseer je dan maar eens dat als dit goed is geregeld hoeveel managementattentie je dan kunt besteden aan de echt relevante zaken!

Wat doet een proceseigenaar?
De proceseigenaar is een collega die op directienviveau de coordinatie voert over dat betreffende end-to-end werkproces. De bestaande verantwoordelijkheden blijven in tact, maar de proceseigenaar krijgt de opdracht op aan de hand van één simpele kpi zijn collega’s aan te spreken op hun performance. Onder de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar wordt er met de hoofdrolspelers een verbeteragenda opgesteld om dat werkproces op orde te krijgen en te houden. De proceseigenaar maakt met zijn leidinggevende een afspraak over de performance die in dat betreffende werkproces wordt geleverd; desgewenst kunnen de andere hoofdrolspelers een daarvan afgeleide managementafspraak maken.

Denken in processen levert flinke winst op

Het mooie van het denken in werkprocessen is dat je met de verantwoordelijke spelers zo’n werkproces ook nog eens kunt uittekenen waarbij iedere stap ook wordt getoetst op toegevoegde waarde. Omdat je elkaar kent en elkaar makkelijker kunt aanspreken, kun je de veelal ingebouwde controleslagen eruit halen. Dit kan winsten opleveren die kunnen oplopen tot 35% van het aantal fte’s dat aanvankelijk noodzakelijk is. Ook geeft het meer werkplezier: het aantal irritaties neemt af, veelal kunnen tussentijdse controleslagen vervallen en er wordt veel meer onderling samengewerkt wat de effectiviteit geweldig stimuleert! Maar het gaat niet van zelf: het vereist echte betrokkenheid en ferme daadkracht.

Tot slot: een paar aanbevelingen

  1. Denk en acteer als management zichtbaar in werkprocessen, vanaf de bron tot het daadwerkelijke eindproduct. Geef het eindproduct en de uiteindelijke afnemer ervan een dominante positie om dit gerealiseerd te krijgen.
  2. Introduceer (op directieniveau) het fenomeen proceseigenaarschap volgens het zwaartepuntprincipe. Geef de proceseigenaar de opdracht om de overall regie over dat werkproces te voeren, waarbij ieder onderdeel zijn eigen verantwoordelijkheid houdt.
  3. Introduceer één simpele performance-indicator – die makkelijk te meten is – over de te leveren prestaties in dat betreffende werkproces en leg deze afspraak ook vast in de managementafspraken tussen de betreffende proceseigenaar en zijn leidinggevende.
  4. Richt het werkproces opnieuw in, toets iedere stap op toegevoegde waarde voor het uiteindelijke eindproduct en ontdoe het werkproces van mogelijke dubbelingen of inefficiënties.
  5. Pak nu eens écht door. Gebruik het moment van de taakstelling als hefboom om het ketengerichte denken een zodanige managementattentie te geven dat er echt sprake is van een doorbraak.

[1] De afspraak was dat in de jaren 2008 en 2009 slechts 1/8 van het ‘quotum’ gerealiseerd zou moeten worden, in het jaar 2010 een kwart en in het laatste jaar 2011 de helft. Eind 2009 is dus pas een kwart gerealiseerd, in de laatste twee jaar moet dus driekwart worden verzilverd.

Dirk-Jan de Bruijn heeft in de periode 2004-2008 als directeur bedrijfsvoering een bijdrage geleverd aan de transitie van Rijkswaterstaat. Momenteel is hij  actief als programmadirecteur interactieve bedrijfsvoering Justitie. Recent is van zijn hand het boek ‘Geen ezels!’ (Van Gorcum, 2009) verschenen waarin hij pleit voor een onorthodoxe veranderaanpak binnen publieke organisaties.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goede intentie. Maar de standaardfouten worden ook hier weer gemaakt. Zoals:
– Stafafdelingen met macht. Het hoofd P&O als proceseigenaar? Vragen om moeilijkheden!
– Doel en middel verwarren. ICT (SAP) is maar een middel, geen doel. Je voert dus geen SAP in, maar verbetert processen. Het artikel toont voor mij een onterechte focus op ICT.

Persoonlijk heb ik het niet zo op de ketensturing rondom het beleidsterrein waarin ik werk. Van hoog tot laag worden we vooral aangestuurd op productiecijfers en output. Dit werkt intensieve mensenhouderij en calculerende ambtenaren in de hand. Ondertussen raken kwaliteit van het werk als ook ambtelijke professionaliteit en integriteit ondergesneeuwd.

Van huis uit ben ik een rechtgeaarde techneut, maar heb in mijn leven met schade en schande geleerd, dat een technocratische benadering slechts succesvol is als de proceseigenaar met bezieling het mede-eigenaarschap van het proces bij de medewerkers legt. Als de medewerker niet aan den lijfe voelt dat zijn of haar aanwezigheid er toe doet, krijg je nooit die borging en waait het proces van ‘ketendenken’ met het verdwijnen van de proceseigenaar weer over; tot zich weer een nieuwe manageriale modegrill aandient.

Verfrissend artkel! Geheel eens met Dirk-Jan de Bruijn dat deze taakstelling nou eens goed gebruikt moet worden om een aantal vastgeroeste partronen te doorbreken. Weg met allerlei heilige huisjes, weg met onderscheid tussen lijn en staf, gewoon met elkaar samenwerken en met elkaar een product of dienst maken. Niets mis mee toch tweeduizend jaar na Christus? Gek dat we dat blijkbaar nog steeds zo moeilijk vinden!

‘Repareer het dak als het weer goed i. Momenteel is 2,5 jaar verstreken (planperiode 2008 t/m 2011) en is al 20% van de taakstelling gerealiseerd! Tel uit je winst. Nog 80% te gaan. En dat met de kaasschaaf? Dacht ik niet! Ik zou zeggen dames en heren van de Rijksdienst: take responisbility en ga nu eens aan de slag met dit concept. Gebruik dit momentum om eens een aantal zaken anders te doen. Glashelder beschreven door De Bruijn in dit artikel. Er is volgens mij nog flink wat werk aan de winkel….

Vrucht-en-SAP

Als geen enkele Standard confectiebroek meer past heb je twee mogelijkheden: ofwel je laat je een maatwerk broek aanmeten, dan wel je doet iets aan je figuur. Dat is bij iets als SAP precies hetzelfde. De rillingen lopen me over het lijf als ik in de eerste case lees dat men NA implementatie (&&^%$$#%@#^) op het lumineuze idee komt om de processen een keer door te lichten. Nee, hoor, niet “weer die domme overheid”: ik heb het in het bedrijfsleven ook een groot aantal keren kunnen aanschouwen.

Maar daar zijn steeds weer dezelfde redenen voor, zoals:
• opdracht van de directie “geen golfjes maken s.v.p.”
• laat alles in Godsnaam zoals het is
• we weten wat we hebben en niet wat we krijgen
• die processen doen we later wel een keer
• we hebben NU budget ervoor
• het is nu toch komkommertijd
• we kunnen niet meer anders
• we MOETEN wel, andere ministeries . . . .
• iedereen doet het
• SAP is toch de beste, of . . .?
• en nog honderd andere

Maar het kan nog véél erger: een RvC die uit z’n winterslaap wordt geschud door een “amice” op een congres (echt gebeurd en niet bij het kleinste bedrijf in Nederland). Herenaccoordje dwars door studies (inclusief externen) heen dus reeds.

Maar dit kan ik wel zeggen: uiteindelijk gaat het goed komen. De One million Lemmings die u voorgingen can’t be wrong. Gewoon die processen even doorlichten tot ze in SAP passen.
Ze hebben het in ELKE branche in God weet hoeveel landen al tig honderd of duizend keer gedaan. Die kennis zit in de verticale modules. Natuurlijk gaat dat werken. Uiteindelijk zal ieder bedrijf het vruchten-SAP mogen smaken. Behalve . . . als je vindt dat JOUW bedrijf in JOUW branche hier in deze kleine postzegel die Nederland heet zo wel ZÓ verschrikkelijk bijzonder is dat er werkelijk verbouwd moet worden vanaf slopershoogte. En dat laatste is met Balkenende aan het roer volstrekt ondenkbaar. “Terug naar de VOC mentaliteit”, maar dan wel zonder golfjes te maken . . . .

Groet en vooral geduld,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
http://www.changeenhancement.nl

Het denken in (werk)processen en daarbij het veranderpotentieel in beweging krijgen, klinkt mij als muziek in de oren. Zeker door iemand die als manager in de lijn werkt op het juiste (hoger) managementniveau. Echter, door de vele jaren in mijn werkzame ‘procesmanagement’ leven heen zie ik nog steeds de worsteling om dit gerealiseerd te krijgen. Halverwege de jaren negentig deed ik in de energie- en telecom branche al uitgebreide projecten op dit gebied. Ook met vergelijkbare casussen. In de PIOFACH processen van de overheid – waar De Bruijn zijn voorbeelden vandaan haalt – kunnen deze resultaten ook zeker gehaald worden. Het blijft echter wel mensenwerk.

De laatste jaren ben ik intensief betrokken bij het digitale werken, Informatie op Orde, KennisLab en Enterprise Content Management bij de rijksoverheid. Mijn stellige overtuiging is dat het denken in werkprocessen – inclusief en mischien voornamer de primaire beleidsprocessen – niet zonder de informatie component kan en dat DAAR een bottleneck zit. Lever dus ook interdepartementale en ondersteunende ‘content’-diensten zoals ondersteunen contentafhandeling, publiceren, zoek en vind, bewaren, uitwisselen, digitaliseren, archiveren, toegankelijk houden en vernietigen. Hiervoor is trouwens al een Dienstencatalogus ontwikkeld bij KennisLab volgens de werkproces insteek.

Ik deel de waarnemingen en de aanbevelingen van Dirk Jan de Bruijn. Hij combineert de noodzaak om de taakstellingen te realiseren met een oproep om dit verantwoord te doen waarbij niet alleen de kwaliteit in dienstverlening wordt verhoogd maar ook het arbeidsplezier van de uitvoerenden een impuls kan krijgen. Dit is common sense maar toch wordt dit niet doorgevoerd. Waarom toch niet? Het antwoord ligt mogelijk in de noodzaak tot het aanwijzen van een proceseigenaar voor dit veranderproces met dusdanige bevoegdheden dat hij zittende overheidsmanagers kan afrekenen indien dezen zich niet daadwerkelijk inzetten voor verbetering van de keten of het proces. Dit vergt wel een proceseigenaar met lef en visie.

Dank voor de inspirerende reacties! Geheel eens dat het alleen gaat werken als mensen met elkaar de juiste dialoog gaan voeren, als ze met elkaar zich inspannen voor een gemeenschappelijk doel. Geen onderscheid dus tussen primaire en ondersteunende processen. Die focus op ICT kan ik dan ook niet plaatsen.

Maar waar ik wel benieuwd naar ben – en dat is eigenlijk mijn hoofdboodschap – hoe de lezers van managementsite.nl aankijken tegen het gebruik van dit momentum: de taakstelling is een prachtige enabler om nu eens zaken anders georganiseerd te krijgen. Om patroondoorbrekende interventies te realiseren. Weg met die ‘kaasschaaf’ dus. Pak dit moment nou om een aantal zaken slimmer georganiseerd te krijgen. Gebruik deze crisis als kans!

Mag ik de lezers uitnodigen om daar eens een reactie op te geven? Wat vinden jullie?

Het verhaal is helder en overtuigend, maar niet nieuw. Wat mij daarom bezighoudt is de vraag: waarom toch…. Welk mechanisme of cultuuraspect in overheidsland zorgt ervoor dat de benadering zoals hier voorgesteld maar zo weinig wordt nagevolgd? Het is volgens mij niet zo dat het een methodisch probleem is, dat de overheid niet zou weten hoe het moet. Er zijn domweg teveel voorbeelden waarbij verbeteringen die echt voor het oprapen liggen niet worden doorgevoerd. Maar wat is het dan wel? Is het zo dat de prikkel tot efficiency en kwaliteitsverbetering bij publieke organisaties ontbreekt, zoals wel wordt gezegd?( “Bij de overheid verlies je alleen aan status als je hebt getoond dat de afdeling kleiner kan”) . Draagt de wijze van budgetteren eraan bij (“Er is maar 1 ding erger dan een budget tekort en dat is een budgetoverschot!”). Is de politieke sturing een oorzaak, waarbij het hoogste niveau zich vooral bezighoudt met hetgeen politiek interessant is, en zich per definitie niet bemoeit met zoiets oninteressants als bedrijfsvoering? Is het de dominante rol van stafafdelingen? Is het het fenomen van het veel wegdelegeren van verantwoordelijkheden? Ik ben benieuwd naar ervaringen van anderen. Want dan raak je het echte onderliggende verandervraagstuk.

Beste Wimfred,

Heel terecht stel je de vraag ‘waarom lukt dat doorpakken dan toch niet’. Er zijn volgens mij vier oorzaken waarom het gaat zoals het gaat: niet willen (1), niet kunnen (2), niet moeten (3) en niet durven (4). Bij niet willen moet je denken aan een te sterke loyaliteit aan het eigen onderdeel, de weerstand tegen veranderingen en het eigen belang, vaak gewoon heel plat: de eigen positie. Bij niet kunnen gaat het om een te beperkte politieke en/of financiële druk, onvoldoende energie om de verandering daadwerkelijk door te voeren en te weinig aandacht voor cultuurveranderingen. Denk bij niet moeten aan onvoldoende noodzaak, het beperkte resultaat van eerdere veranderingen en de kloof tussen (politiek) denken op de korte termijn en (ambtelijk) denken op de lange termijn. Niet durven heeft ten slotte alles te maken met de daadkracht van het management: heb je voldoende lef en kracht, heb je ballen om het anders aan te vliegen, durf je onafhankelijk te acteren?

Kort & goed: fors leiderschap. Eeuwen geleden heeft Plato het als volgt samengevat: ‘Ik ken geen zekere weg naar het succes, alleen een naar de zekere mislukking: het iedereen naar de zin willen maken’.

Groet, Dirk-Jan

Kijk dit inspireert. Dit snijdt hout. Zo lust ik er nog wel wat! Wellicht een suggestie voor de dames en heren van de ministeriies om hun hofhouding eens te vergeljken met die van greenfield organisaties zoals Rainair of Easyjet. Ongetwijfeld kunnen ze daar van leren!

Wie durft?

Een hele terechte oproep. Natuurlijk moet deze crisis gebruikt worden om er beter van te worden. Immers een prachtige koevoet om het denken in formaties en fte’s eindelijk eens te verlaten. Om nu echt te focussen op het elkaar versterken en het SAMEN-werken aan een gemeenschappelijk doel!

Wat ik mis in deze benadering is het thema ‘plezier in je werk’: ik kan me niet voorstellen dat het langs elkaar werken, het inbouwen van extra controleslagen, het elkaar irriteren, het schrijven van duffe nota’s inspireert. Wellicht ook iets voor de medezeggenschap dit momentum te pakken. Ik ervaar niet dat zij er zo offensief in zitten.

Wat vindt de AbvaKabo hier eigenlijk van? Waar zijn ze?

Er zijn een tweetal aspecten waar ik het nog eea over kwijt wil. Ten eerste de schijnbare weerstand van een aantal respondenten tegen het ketendenken. Zie het ketendenken als een middel -en zo is het ook- om de integraal manager om meer (tactische) kaders mee te geven in de uitoefening van zijn/haar functie. Nu is de integraal manager vaak een ‘onze lieve heer’ die beslissingen volledig naar eigen goeddunken neemt (hij/zij zal een beetje rekening houden met de strategie en vooral met zijn/haar eigen positie in het politieke krachtenveld). Met de kaders van het ketendenken (zie het voorbeeld in het artikel inzake prestatie indicator: doorlooptijd) kunnen de integraal managers betere besluiten nemen, namelijk besluiten die in het belang zijn van de organisatie (en niet in bijvoorbeeld hun eigen of afdelingsbelang). Betekent dit dat de integraal manager macht moet inleveren? In politieke zin wel dus, in organieke zin niet. Hij/zij kan nog steeds naar eigen goeddunken besluiten nemen over bijvoorbeeld de kwalitatieve uitvoering van een job of de inzet van resources. Mits hij/zij maar aan het eind van de meetperiode (bijv. maand) zijn/haar prestatie indicator(en) haalt. Proceseigenaarschap en ketendenken introduceren betekent dus leiderschap en lef!

Een ander aspect is het terechte punt wat Annemartine aandraagt, namelijk het denken in formaties en FTE’s. In mijn woorden het redeneren vanuit O(rganisatie) & F(ormatie) rapporten. Dit soort rapporten zijn de basis waarop voor nieuwe organisatieonderdelen de formatie wordt bepaald en uit ervaring weet ik dat deze rapporten vaak een ‘harkje’ laten zien met de bijbehorende formatie. Met een beetje geluk komt deze formatie dan niet uit de lucht vallen, maar is er gewerkt met een (intersectorale) benchmark. Vaak wordt er gebruik gemaakt van een expert opinie en daar wordt dan nog wat bijgevoegd (om het risico van resource shortage te voorkomen en andere redenen). Vervolgens wordt een organisatie -met deze overflow aan resources- ingericht en krijgt iedereen zo zijn/haar plek (er is altijd wel wat te doen). De organisatie is dan dus niet lean ingericht en de effectiviteit van samenwerking is binnen zo’n onderdeel vaak ook ver te zoeken.

Wat dan wel te doen om een goede formatie op te stellen? Redeneren (integraal vanuit de totale organisatie) vanuit -inderdaad- end-to-end werkprocessen en zoveel mogelijk gebruik maken van betrouwbare benchmark gegevens. Benchmarking zowel als toets voor de processen als voor de verdere en volledige inrichting van het betreffende organisatieonderdeel. Voor de ondersteunende activiteiten van een organisatieonderdeel (secretariaat, bedrijfsbureau, etc.) kan gekeken worden naar de bijdrage van deze activiteiten aan de primaire activiteiten en de kosten (formatie) daarvan.

Ik ben er -samen met Annemartine- van overtuigd dat op deze manier er ook meer ‘plezier in het werk’ ontstaat.

Het artikel is voor mij niet nspirerend. Binnen het accoord van het kabinet Balkenende 1 is al een taakstellende reductie afgesproken. Dit heeft nu tot een eindresultaat geleid. Uiteindelijk bleek het aantal ambtenaren alleen maar te zijn toegenomen terwijl de taken ergens anders werden belegd. Wat is hier dan de oorzaak van? Veel artikelen en beschouwingen zijn daarover geschreven. Steeds kan de conclusie worden getrokken dat het ligt aan de zwakste schakel in het proces en dat blijkt toch de mens te zijn. Een zichzelf respecterend manager vindt heel vaak zijn status in de omvang van de afdeling waar hij of zij leiding aangeeft. Zolang dat niet veranderd, zal ook deze taakstelling niet worden gehaald. Echt leiderschap betekent ook heel kritisch kijken naar jezelf. Het spreekwoord : Wat wordt er met kerst gegeten als je de kalkoen vraagt….? Is natuurlijk niet onbekend en ook wel herkenbaar.
Echt leiderschap…. Wat is dat?

Natuurlijk is deze boodschap helemaal niet nieuw, maar getuige het grote aantal reacties heeft De Bruijn wel wat losgemaakt! Ketengericht werken is al zo oud als de weg naar Rome. Wonderlijk dat we het alleen nog steeds zo weinig doen. Heeft m.i. heel veel te maken met de ‘kalkoen-kerstfeest’ discussie waar Sjir Hanssen heel terecht aandacht voor vraagt. Het is blijkbaar nog steeds heel sexy om binnen het publieke domein te kunnen roepen dat je aan het hoofd van een koninkrijk staat met ‘X mensen die allemaal aan jou rapporteren’. Hoezo geil op macht? Zo lang we die cultuur blijven handhaven, blijven we veroordeeld tot de weinig inspirerende kaasschaaf methode!

Dank je Marie-Louise voor je krachtige reactie, natuurlijk is mijn pleidooi niet nieuw. Het wiel is immers al lang uitgevonden! Maar mijn verwondering zit ‘m vooral in het feit dat we onvoldoende over de grenzen van ons eigen koninkrijk kijken. Eens de constatering van Sjir Hanssen dat dit veel te maken heeft met het ‘kalkoen-kerstfeest’ dilemma. Dat heeft ook weer veel te maken met loyaliteit, waar zeker ook goede kanten aan zitten. Het is mijn ervaring dat als je met elkaar aan de slag gaat met een gemeenschappelijk doel er vanzelf vertrouwen ontstaat, zeker je met elkaar successen weet te boeken en die ook met z’n allen deelt. Dat blijken de buren (je collega’s in de keten) toch niet zo eng te zijn!

Ik kan maar 1 ding zeggen: lees Handboek ITIL implementeren. Dit gaat over implementeren van processen met een veranderkundige insteek. Rechtstreeks uit de praktijk. Dit gaat dan wel over ITIL maar zijn ook maar gewoon processen.

Dirk-Jan. Een mooi artikel en nog veel mooiere reacties.
Ik blijf nog even stoeien met waarom we het gewoon in de praktijk niet doen. Je geeft in je reactie 4 redenen aan: willen, kunnen, moeten, durven. Volgens mij hebben alle 4 de zaken te maken met de gemeenschappelijke doelstelling waar je het later over hebt. Ik denk dat daar toch de crux zit. Niet vanuit positie denken, maar vanuit gemeenschappelijk belang. Wanneer je dat bereikt hebt, komt het vanzelf wel.

Mijn 4-stappenplan ziet er dan zo uit:
* Kunnen we een gemeenschappelijke droom/visie creëeren ?
* Welke doelen kun je vanuit deze visie halen ?
* Benoem welke doelen gemeenschappelijk zijn en welke tegenstrijdig zijn.
* Spreek acties af en ga het gewoon doen. Spreek elkaar aan op de acties.

Bovenstaand maakt dan niet uit of je het vanuit de proces-kant benaderd of vanuit de PIOFACH-kant. Iemand moet ergens van zijn, de kunst is om gemeenschappelijkheid te creëeren.

De praktijk blijft lastig, maar daar hebben we het al eens eerder over gehad..

Dirk-Jan,

Ben het met Nico eens.

Toch een paar kanttekeningen van mijn kant. Ik ben zelf sinds een jaar afdelingsmanager van een primair proces en dus opdrachtgever voor alle in jouw artikel genoemde voorbeelden van ondersteuning. Het probleem dat ik ervaar is dat de ondersteuning veel te zelfstandig opereerd in overheidsland, te veel aanbodgericht en niet vraaggericht. Opdrachtgestuurd werken is niet doorgevoerd.

Je analyse over het denken in kokers en niet in ketens is ook terecht mijns inziens. Het denken in processen vindt wel plaats, maar loopt vast in structuren en verantwoordelijkheden. Het blijven papieren exercities. Onderscheid tussen primair proces en onderteuning is er nauwlijks. Kortom er is gebrek aan visie over sturing in het algemeen.
INK zou binnen de gehele overheid als standaard ingevoerd moeten worden. Zou niet gek zijn.

Voorbeeld van werving van nieuwe medewerkers. Opzet van de werkprocessen is iets voor de P&O directeur. OK, maar wie is daarvan de opdrachtgever, wie zijn de gebruikers? Voor wie doet hij het? In mijn ogen heb ik als integraal manager deze werkprocessen nodig en ben ik opdrachtgever.

Voorbeeld financieel systeem. Procesmanagement bij Financien, opdrachtgeverschap bij het integrale management.

Als je de materie op deze manier blijft benaderen krijg je een ander landschap binnen de overheid, maar wel een die mijns inziens veel doelgerichter is.

Jaap Kooman
manager Stadsontwikkeling

Toon alle 20 reacties
x
x