Beter verandermanagement bij de overheid

In het regeerakkoord van Balkenende IV is afgesproken dat gedurende deze kabinetsperiode het aantal ambtenaren met 10% zou afnemen. Daar is destijds - terecht - een periode van vier jaar voor genomen. Aan het einde van dit jaar is conform plan pas een kwart van die beoogde vermindering daadwerkelijk geëffectueerd. Het moeilijkste deel moet dus nog worden verzilverd. Deze winst is echter alleen te incasseren als nu echt de slag wordt gemaakt naar het ketengerichte werken. Werkprocessen moeten worden geoptimaliseerd, over afdelingen, directies of organisaties heen, dus van begin tot het eind (‘end-to-end’). Die slag kan alleen worden gemaakt als het verantwoordelijke management ook de bereidheid heeft om proceseigenaren te benoemen die de regie krijgen over zo’n end-to-end werkproces (1) én als met prestatie-indicatoren de resultaatgerichtheid van dat werkproces ook daadwerkelijk wordt gestuurd (2).

Dit artikel geeft aan de hand van voorbeelden aan hoe frequent repeterende werkprocessen zodanig moeten worden geprofessionaliseerd dat dit leidt tot een aanzienlijke effectiviteitwinsten en daarmee tot de gewenste besparingen in fte’s. Denk dan aan activiteiten zoals het aannemen van nieuwe medewerkers, het aanschaffen van producten en/of diensten, het uniformeren van het ICT-applicatielandschap of de activiteiten in het kader van de managementcyclus. Activiteiten waarbij het primaire proces veelal opdrachtgever is. Centrale boodschap: pak nu echt eens door. Toon leiderschap. Gebruik de hefboom van deze forse taakstelling om een aantal zaken anders aan te pakken. Realiseer patroondoorbrekende interventies door het ketengerichte werken breed te omarmen.

Winst wordt ingeboekt per kolom of zuil

Ter voorbereiding op deze taakstelling is in 2007 lang gestudeerd opdat helder zou zijn welke formatieplaatsen over de verschillende jaren heen zouden moeten worden ingeleverd. Daarbij is hoofdzakelijk de ‘kaasschaaf’ methode gehanteerd: iedere afdeling werd aangeslagen voor een bepaald percentage en die fte’s werden netjes over de jaren ingeboekt. In kernministeries kan deze taakstelling oplopen tot maar liefst 30%! Het is echter niet realistisch om te vooronderstellen dat dat soort omvangrijke ombuigingen weg te poetsen zijn door hier en daar wat overtollig vet weg te snijden. Als dat het geval zou zijn, dan zou er structureel iets behoorlijk fout zitten!

Maar hoe dan wel? Deze taakstelling vereist dat we grondig moeten kijken hoe werkprocessen zijn georganiseerd en hoe vloeiend het product wordt gemaakt door de organisatie heen. Doelstelling is om het end-to-end werkproces zo optimaal mogelijk te organiseren (‘lean & mean’), dus gericht op de gehele keten (‘van zaadje tot carbonaatje’). Daarbij moet je niet zo zeer kijken naar afdelingen of naar directies, maar je moet de procesgang van zo’n product volgen, waarbij iedere activiteit toegevoegde waarde moet hebben gericht op het totale resultaat. Is dit niet het geval, dan kan deze stap worden verwijderd uit de procesgang.

Van het denken in kokers naar het denken in werkprocessen

We hebben de neiging om te blijven denken in achterhaalde structuren, in gevestigde patronen, in posities, in macht en in kokers. We zijn blijkbaar niet voldoende in staat om ketengericht te kunnen acteren, vaak ook organisatieoverstijgend, om mensen verantwoordelijk te maken voor het voeren van de overall regie over zo’n totaal proces. De kunst is om meer te denken in gemeenschappelijk winnen in plaats van in termen van winst en verlies. Om de eindgebruikers een verantwoordelijke rol te geven bij de verandering: uiteindelijk doen we het immers allemaal voor hen! Kortom: om je voortdurend open te stellen voor nieuwe inzichten en veranderingen die zich in de wereld om je heen voltrekken. Om nieuwsgierig te blijven. Om te leren van ervaringen die andere organisaties al hebben opgedaan. Immers: a desk is a dangerous place from which to view the world!

Casus: ketengericht werken in het end-to-end proces werving nieuwe medewerkers
Een goed voorbeeld is het relatief simpele werkproces van de werving van nieuwe medewerker tot het moment dat iemand ‘full equipt’ aan het werk is met alle hulpmiddelen die daarvoor nodig zijn (zoals een beschikking, een bureau met een PC, een mobiel en/of een blackberry, een toegangspas, een bos bloemen, een introductiecursus, etc).

Hierbij zijn naast de integrale manager als opdrachtgever veel bedrijfvoeringcollega’s betrokken, zoals P&O, facilitaire zaken, beveiliging, en ICT. De vraag is dan ook wie de overall regie voert over alle handelingen en hoe dat proces dan integraal wordt gestuurd? Wie ligt er nou wakker als het proces niet vloeiend verloopt? Om die reden hebbben we bij Justitie - volgens het zwaartepuntprincipe - het fenomeen proceseigenaar geïntroduceerd. Voor dit werkproces is dat de directeur P&O.

Aan de hand van simpele prestatie indicatoren (in dit geval doorlooptijd) maakt hij hier een managementafspraak over met zijn leidinggevende. Die proceseigenaar heeft hiermee dan ook de verantwoordelijkheid om in te grijpen als het proces niet vloeiend en volgens afspraak verloopt of om maatregelen te nemen als blijkt dat er grote wisselingen zijn in bijvoorbeeld werkomvang. Onder zijn voorzitterschap wordt samen met de hoofdrolspelers in het proces - waaronder ook de klanten - een verbeteragenda gemaakt. Die agenda is leidend voor het optimaliseren van dat werkproces, zowel op korte als op langere termijn.

Het is leuk om te zien dat het alle partijen energie geeft om samen het proces te verbeteren. Het geeft hen eindelijk het gevoel dat alleen door end-to-end samenwerking de afnemer echt tevreden kan worden gesteld. Het aantal fouten, irritaties en crash acties zie je als sneeuw voor de zon verdwijnen! En doordat er een voor iedereen begrijpbare prestatie-indicator is afgesproken zie je ook de resultaatgerichtheid ook toenemen: iedereen wordt aangesproken op zijn verantwoordelijkheid! Dit stimuleert een klimaat in de groep om meer structurele verbeteringen aan te brengen gericht op een nog betere performance zoals bijvoorbeeld een training ‘het voeren van een effectief sollicitatiegesprek’.

Van koppelpunt naar koppelpunt

Toen de verantwoordelijke proceseigenaar recent alle hoofdrolspelers voor dit end-to-end werkproces eens bij elkaar haalde, bleek dat men elkaar niet eens kende! Zo waren de facility collega’s druk doende met de opzet van een nieuw identitymanagement systeem, zonder dat de P&O collega’s daarbij waren betrokken. De P&O collega’s hadden een aantal hele begrijpelijke verbeteringen aangepast, alleen waren ze het vergeten te vertellen aan de integrale managers die de rol van opdrachtgever moesten vervullen. Ook was het onduidelijk wie nou de spelers waren die zich op dit veld begaven en wat de spelregels waren waar men zich aan moesten houden. Maar het rare was: niemand van alle partijen wist hoe het proces verliep, uit welke stappen het totale end-to-end proces nou exact bestond en hoe lang het eigenlijk duurde. Iedereen had wel zicht op zijn deel, maar niemand op het totaal! Het product ging dus van koppelpunt naar koppelpunt waarbij iedereen er wat aan toevoegde.

Casus: implementatie van een nieuw financieel systeem
Bij Rijkswaterstaat moesten we een nieuw financieel systeem hebben, one set of books. Uiteindelijk is dat SAP geworden. De technische implementatie verliep op rolletjes, maar op organisatorisch gebied hebben we achteraf gezien een aantal dingen niet goed doordacht. Dit heeft later veel gedoe opgeleverd.

Wat we ons onvoldoende hadden gerealiseerd was dat het werken met het nieuwe systeem om andere vaardigheden vroeg dan het vertrouwde oude boekhoudsysteem en dat processen heel anders gaan lopen. Zo’n nieuw systeem vraagt om hele andere competenties! Als je er dus weinig mee werkt - en weinig affiniteit met dit type systemen hebt - dan maak je snel fouten. Deze invoeringsfouten kosten vervolgens aan het einde van de keten - meestal is dat bij de financiële administratie - een veelvoud aan tijd en energie om deze dan weer gerepareerd te krijgen. Dat kan zelfs oplopen tot het twintigvoudige aan inspanningen!

We hebben aanvankelijk SAP heel breed uitgerold: zelfwerkzaamheid was immers één van de uitgangspunten. Dus iedereen die ook maar iets met SAP te maken zou krijgen, werd opgeleid in de geheimen van dit systeem. Uiteindelijk is meer dan één derde van al onze collega’s door de ‘SAP-wasstraat’ gegaan!

Al snel bleek dat we veel te enthousiast waren geweest met de uitgifte van SAP-rijbewijzen: er werden veel fouten gemaakt, waarmee SAP al vrij snel na de introductie het stempel ‘onbetrouwbaar’ kreeg. Natuurlijk had de nazorg in de vorm van blijvende training beter gekund, maar de groep was te divers. En wat eigenlijk veel erger was: we hadden de bestaande werkwijze gewoon in tact gelaten! Gevolg was dat het snel een puinhoop werd in dat mooie nieuwe systeem: garbidge in, garbidge out. Dit was een vrijbrief voor velen in de primaire processen om hun vertrouwde eigen excellsheets weer uit de mottenballen te halen en hun eigen (schaduw)administratie te gaan voeren.

Maar wat men zich echter niet realiseerde was dat men in Den Haag ook mee keek in ons SAP-systeem, het was immers één systeem. Daar was men terecht van mening dat alles wat in SAP stond, heilig was. Zo ontstonden er weer verschillen met alle problemen van dien. Te vaak keek men naar de directie bedrijfsvoering omdat het SAP-systeem onbetrouwbaar bleek. Wat ik ook deed om uit te leggen dat de directie bedrijfsvoering niet eindverantwoordelijk was voor de informatie die in SAP stond omdat we dat immers met zijn allen invoerden, toch werd ik – volkomen terecht natuurlijk - aangewezen binnen ons directieteam om dit probleem op te lossen. Ik had immers de regie.

We hebben toen samen met de collega’s uit de primaire processen gekeken hoe we processen beter zouden kunnen laten verlopen en wie dan wel en niet een SAP-rijbewijs zou mogen hebben. Dat moesten die mensen zijn die hadden bewezen affiniteit te hebben met het systeem. Vervolgens zijn die geselecteerde collega’s periodiek aan een soort van ‘SAP-APK-keuring’ onderworpen en hebben we hen bijgeschoold waar dat nodig was. Dit alles om ervoor te zorgen dat zij die zich op de SAP-snelweg begaven ook voldoende thuis waren in de ins en outs van het systeem en de kans op fouten te beperken. Daarnaast hebben Control & Toezicht collega’s steekproefsgewijs gecheckt wat de status was van de persoonsgebonden invoer, om ook snel in te kunnen grijpen.

Uiteindelijk heeft iets meer dan een kwart van de oorspronkelijk opgeleide collega’s het SAP-rijbewijs behouden! Daarmee is de betrouwbaarheid van de informatie van het SAP-systeem echt met sprongen vooruit gegaan. En het leuke was: het aantal irritaties nam geweldig af, het werkplezier steeg, nog los van de professionele indruk naar bijvoorbeeld onze toeleveranciers! Dit alles resulteerde in een overall efficiencywinst van meer dan 30%!

Mijn lessen: kijk goed naar het werkproces en optimaliseer dat, selecteer streng aan de poort en faciliteer de vaste groep van gebruikers met betere vaardigheidstrainingen.

Werkproces inkoop tot en met facturering

Recent kwam in het nieuws dat de overheid een slechte betaler is. Soms hele gênante vertoningen. Er zijn zelfs voorbeelden waarin minder dan de helft van de rekeningen binnen 30 dagen worden betaald! Leveranciers die eindeloos moeten wachten op hun centen, veel aanmaningen, telefoontjes en zelfs incasso’s. Veel gedoe. Reden: het frequent terugkerende inkoopproces is gewoon niet op orde. De spelregels worden onvoldoende nageleefd en de spelers gaan te veel hun eigen gang. Pas bij het eindpunt van deze keten (namelijk bij het daadwerkelijk betalen van de rekening) blijkt dat er eerder in dit proces fouten zijn gemaakt waarmee de factuur niet betaalbaar gesteld kan worden. Ook hier geldt dus weer: zorg ervoor dat alle stappen die moeten leiden tot een adequate afwikkeling van dit proces op orde zijn, dat alle spelers die zich op dit veld begeven wat van hen wordt verwacht en hoe hun activiteiten zich verhouden tot het uiteindelijk betaalbaar stellen van die factuur. Maak de productieketen dus transparant en benoem een proceseigenaar die verantwoordelijk is voor de overall regie. Laat die proceseigenaar zijn collega’s aanspreken op hun bijdrage aan dit productieproces. Dit leidt dan vaak weer tot verdere professionalisering van het inkoopproces, zoals het implementeren van categorie- en contractmanagement. Bij Rijkswaterstaat heeft dat niet alleen geleid tot een halvering van het aantal facturen, ook tot een aanzienlijke professionalisering van de klant-leveranciersrelatie. Realiseer je dan maar eens dat als dit goed is geregeld hoeveel managementattentie je dan kunt besteden aan de echt relevante zaken!

Wat doet een proceseigenaar?
De proceseigenaar is een collega die op directienviveau de coordinatie voert over dat betreffende end-to-end werkproces. De bestaande verantwoordelijkheden blijven in tact, maar de proceseigenaar krijgt de opdracht op aan de hand van één simpele kpi zijn collega’s aan te spreken op hun performance. Onder de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar wordt er met de hoofdrolspelers een verbeteragenda opgesteld om dat werkproces op orde te krijgen en te houden. De proceseigenaar maakt met zijn leidinggevende een afspraak over de performance die in dat betreffende werkproces wordt geleverd; desgewenst kunnen de andere hoofdrolspelers een daarvan afgeleide managementafspraak maken.

Denken in processen levert flinke winst op

Het mooie van het denken in werkprocessen is dat je met de verantwoordelijke spelers zo’n werkproces ook nog eens kunt uittekenen waarbij iedere stap ook wordt getoetst op toegevoegde waarde. Omdat je elkaar kent en elkaar makkelijker kunt aanspreken, kun je de veelal ingebouwde controleslagen eruit halen. Dit kan winsten opleveren die kunnen oplopen tot 35% van het aantal fte’s dat aanvankelijk noodzakelijk is. Ook geeft het meer werkplezier: het aantal irritaties neemt af, veelal kunnen tussentijdse controleslagen vervallen en er wordt veel meer onderling samengewerkt wat de effectiviteit geweldig stimuleert! Maar het gaat niet van zelf: het vereist echte betrokkenheid en ferme daadkracht.

Tot slot: een paar aanbevelingen

1. Denk en acteer als management zichtbaar in werkprocessen, vanaf de bron tot het daadwerkelijke eindproduct. Geef het eindproduct en de uiteindelijke afnemer ervan een dominante positie om dit gerealiseerd te krijgen.
2. Introduceer (op directieniveau) het fenomeen proceseigenaarschap volgens het zwaartepuntprincipe. Geef de proceseigenaar de opdracht om de overall regie over dat werkproces te voeren, waarbij ieder onderdeel zijn eigen verantwoordelijkheid houdt.
3. Introduceer één simpele performance-indicator - die makkelijk te meten is - over de te leveren prestaties in dat betreffende werkproces en leg deze afspraak ook vast in de managementafspraken tussen de betreffende proceseigenaar en zijn leidinggevende.
4. Richt het werkproces opnieuw in, toets iedere stap op toegevoegde waarde voor het uiteindelijke eindproduct en ontdoe het werkproces van mogelijke dubbelingen of inefficiënties.
5. Pak nu eens écht door. Gebruik het moment van de taakstelling als hefboom om het ketengerichte denken een zodanige managementattentie te geven dat er echt sprake is van een doorbraak.

[1] De afspraak was dat in de jaren 2008 en 2009 slechts 1/8 van het ‘quotum’ gerealiseerd zou moeten worden, in het jaar 2010 een kwart en in het laatste jaar 2011 de helft. Eind 2009 is dus pas een kwart gerealiseerd, in de laatste twee jaar moet dus driekwart worden verzilverd.

Dirk-Jan de Bruijn heeft in de periode 2004-2008 als directeur bedrijfsvoering een bijdrage geleverd aan de transitie van Rijkswaterstaat. Momenteel is hij  actief als programmadirecteur interactieve bedrijfsvoering Justitie. Recent is van zijn hand het boek ‘Geen ezels!’ (Van Gorcum, 2009) verschenen waarin hij pleit voor een onorthodoxe veranderaanpak binnen publieke organisaties.