Channels

Het CNV signaleert in zijn laatste arbeidsvoorwaardennota dat 1 op de 6 werknemers met tegenzin naar het werk gaat. Jaarlijkse schadepost voor onze economie als gevolg van gedemotiveerde werknemers wordt geschat op € 8 à 9 miljard. (Bron: Financieele Dagblad, 15 september 2006)

Waarom zijn zoveel mensen ontevreden over hun werk en al helemaal over veranderingen op het werk? Hoe komt het dat sommige bedrijven het maximale weten te halen uit hun mensen, terwijl andere bedrijven kampen met personeel dat onverschillig werkt, fouten maakt of zelfs steelt van de werkgever?

In dit artikel willen wij een lans breken voor ownershipmanagement ofwel een situatie creëren waarin mensen denken en handelen als eigenaren. De praktijk laat zien dat hiermee grote winst geboekt kan worden op het gebied van: binden van werknemers, het verhogen van het werkplezier en het vergroten van de productiviteit en innovatiekracht.

Lees ook:

Leiders en hun organisatie

“The totality of my possessions reflects the totality of my being; I am what I have ”
Jean Paul Sartre, L’etre et le neant p. 591

Gevoel van ownership

Nucor is de grootste staalproducent van de VS. Het bedrijf kenmerkt zich door continue innovatie, sterke klantgerichtheid en hoge productiviteit per medewerker. Tegelijkertijd is de motivatie onder het personeel zeer hoog, het verzuim slechts 1,5% per jaar en de vermeerdering van de aandeelhouders-waarde 387% over de laatste 5 jaar. (Bron: Byrnes & Arndt, mei 2006. ‘The art of motivation’. Businessweek)

Wat maakt dit bedrijf tot zo’n doorslaand succes? Nucor heeft er voor gekozen een andere relatie met z’n werknemers aan te gaan gebaseerd op een basisbehoefte van mensen: gevoel van ownership.

Gevoelens van ownership worden bepaald door drie dimensies: heb ik ergens kennis van (weten), heb ik er invloed op (doen) en heb ik er een belang in (hebben). Wanneer een van deze elementen, of een combinatie ervan, in voldoende mate aanwezig is ontwikkelen mensen een gevoel van eigenaarschap ten opzichte van een bepaald object of idee. Pierce heeft veel onderzoek gedaan naar wat hij noemt psychological ownership. (Bron: Pierce, e.a. (2001) ‘Toward a theory of psychological ownership in organizations’. Academy of Management Review)

Een motivatietheorie gebaseerd op het streven van mensen naar een eigen identiteit, iets nuttigs te doen en een eigen plek te hebben. Mensen zullen altijd deze basale behoeften willen bevredigen. Er is echter één maar, als dit niet kan door middel van, dan maar ten koste van de omgeving, familie of bedrijf. Kan het niet goedschiks, dan maar kwaadschiks.

Vanuit economische hoek is Louis Kelso een belangrijke ‘advocaat’ van ownership geweest. Hij was voorstander van een derde weg tussen communisme en kapitalisme. Zijn streven om van elke arbeider ook een shareholder te maken heeft in ieder geval geleid tot het Employee Stock Ownership Plan in de VS.

De kracht van menselijke drijfveren

Volgens Pierce zijn mensen dus altijd op zoek naar ownership. Of het hun lukt om dit op het werk te realiseren is belangrijk. Er zijn globaal drie manieren waarop dit kan uitwerken:

  1. Negatief ownership: Mensen bevredigen hun ownershipbehoeften elders of ten koste van het werk. Men heeft een minimale binding met het bedrijf en geringe arbeidssatisfactie.
  2. Neutraal ownership: Mensen bevredigen enigszins hun behoeften op het werk net niet ten koste van organisatiedoelen. Er ontstaat neutrale medewerking en ontvankelijk maar passief gedrag.
  3. Positief ownership: Mensen bevredigen in hoge mate hun persoonlijke behoeften én realiseren daarmee ook de organisatiedoelen. De werknemer is enthousiast, denkt proactief mee, doet een stapje extra.

Natuurlijk verdient de laatste houding in verreweg de meeste situaties de voorkeur, maar er zijn uitzonderingen. Er zijn situaties denkbaar waarbij organisaties minder binding of betrokkenheid nodig hebben, een meer neutrale houding werkt dan beter. Denk aan fusies waarbij de focus niet te veel gericht moet zijn op het oude eigen bedrijf maar ook op de partner. Ook in tijden van afslanking en reorganisatie is te veel ownership eerder een nadeel dan een voordeel.

Pierce stelt vast dat ownership een sterkere en significantere voorspeller van arbeidssatisfactie is dan bijvoorbeeld empowerment of commitment. Bedrijven met ownershipmanagement laten dit beeld ook zien en bezitten bovendien hogere productiviteit en innovatiekracht. De vraag is hoe je werknemers er toe brengt dat zij als eigenaar gaan denken en handelen.

Informatie: Ik ken mijn werk / bedrijf
Verstrek zo veel mogelijk relevante informatie aan werknemers. Stel hen in staat het totaal te zien en hun concrete bijdrage daaraan. Informatie alleen is echter onvoldoende, het moet voor werknemers wel eenvoudig zijn om de informatie tot zich te nemen, anders kan het zelfs averechts werken. Bij Nucor hebben werknemers zowel toegang tot de informatie over de productieprocessen als toegang tot informatie over arbeidsvoorwaarden. Het hoofdkantoor is ‘lean & mean’, telt 36 werknemers van de 11.300 in totaal; de informatie wordt zo gedecentraliseerd mogelijk ingezet.

John Lewis Partnership is een engels retailbedrijf met 5 miljard pond omzet. Sinds 1951 is het bedrijf volledig in bezit van de medewerkers via een stichting. Het bedrijf heeft een ‘constitution’ die voorschrijft dat er elk jaar een ‘partnership council’ democratisch gekozen. Deze partnership  council benoemt de partnership board, en fungeert als directe opdrachtgever van de chairman. Vorig jaar steeg de omzet van de retailer met 8% en de winst met 10%. Tegelijkertijd kwam JLP als beste retailer uit customer surveys. Op de website is een wekelijkse update te vinden van de verkoopcijfers, alsmede de doelstellingen voor het komende jaar.

Invloed: Ik heb invloed op mijn werk / bedrijf
Werknemers willen invloed hebben op hun directe werkomgeving, en waar relevant, inspraak. Het gaat hier niet om arbeiderszelfbestuur maar om een directe, informele invloed op besluitvormingsprocessen over de eigen werksfeer. Hierdoor kunnen betrokkenen alternatieve voorkeuren of verbeteringen kwijt die in het gezamenlijk belang zijn van alle partijen. Dit leidt tot meer gevoel van ownership. Nucor heeft een zeer simpele organisatiestructuur die het mogelijk maakt dat werknemers overal in de organisatie snelle beslissingen kunnen nemen. Het bedrijf is sterk gedecentraliseerd, waarbij vrijwel alle operationele beslissingen genomen worden door de ploegen zelf. Ondanks dat het bedrijf meer dan 10.000 werknemers telt zijn er slechts 3 managementlagen per divisie.

Nedap is beursgenoteerd, maar heeft geen expliciete ‘aandelenpolicy’ voor werknemers in het eigen bedrijf. Toch heeft het veel kenmerken van ownership; Routinematig werk wordt bestreden en er is veel stimulans tot persoonlijke ontwikkeling voor alle werknemers, dit alles met een individuele aanpak gebaseerd op verantwoordelijkheid en vertrouwen. Aandeelhouders hebben een eigen belang ten aanzien van omzetgroei, productvernieuwing en winstgroei in hun marktsegment. Medewerkers worden uitgedaagd tot intrapreneurship, eigen verantwoordelijkheid nemen en zelfontplooiing. Men ervaart dus rechtvaardigheid en vertrouwen, men heeft ruime toegang tot informatie, volop invloedsmogelijkheden op zowel organisatiedoelen als het eigen werk en het wederzijds belang zit hem in de (eigen) ontwikkeling van alle ‘Nedappers’.

Belang: Ik heb belang in mijn werk / bedrijf
Je bezittingen bepalen mede je zelfbeeld. Daarbij gaat het niet alleen om feitelijk bezit. Bepalend is de dagelijkse ervaring dat iets ‘van mij’ is, en dat er belang gevoeld wordt om goed voor dit ‘eigendom’ te zorgen. Om het gevoel te krijgen dat een (werk)plek of organisatie ook van jou is, moet er evenwicht zijn van belangen, zodat deze zowel van werknemer als werkgever worden. Als het goed gaat met het bedrijf, hoort het ook goed te gaan met de werknemer en andersom. Niet ontslagen worden is nog geen wederzijds belang, een deel van het salaris afhankelijk maken van de totale bedrijfsprestatie wel. Zie hier ook een van de oorzaken van boosheid van werknemers over exorbitante verdiensten van bestuurders. Bij Nucor is het gegarandeerde salaris van een gemiddelde staalwerker 10 dollar. Bij de concurrent kan deze staalwerker rond de 20 dollar verdienen. De bonus van Nucor werknemers kan het vaste salaris echter verdriedubbelen afhankelijk van de productie van zijn ploeg. Gaat het goed met Nucor, dan gaat het goed met de medewerker.

Bij Gore zijn de medewerkers ‘associates’ die voor een domein worden ingehuurd, niet voor functies, en begeleid worden door ‘sponsors’. Er is geen expliciete controlestructuur of standaardcommunicatie. Al het werk wordt gedaan volgens 4 basisprincipes. Gore heeft een uitgebreid systeem van financiële participatie naast ruime mogelijkheden voor studie en flexibiliteit voor ouders. Gore heeft 7500 medewerkers verspreid over 45 locaties en 1,8 miljard dollar omzet. In Duitsland en Engeland was het in 2006 de favoriete werkgever. Zo’n 90% van Gore is in handen van medewerkers middels participatieplannen. Financiële gegevens worden niet echt vrijgegeven, maar Gore groeit al meer dan 30 jaar..

Ownership als managementfilosofie

De principes van ownership moeten door managers consequent worden ondersteund en op een consistente manier worden toegepast. Prestatiebeloning werkt niet als de invloed van werknemers op die prestatie niet mogelijk wordt gemaakt. De drie elementen kennen, doen en hebben moeten ook voldoen aan de eisen van rechtvaardigheid en vertrouwen. Wanneer er voorspelbaarheid is, in de zin van rechtvaardigheid en wederzijds vertrouwen, kan ownership zich positief ontwikkelen. Anders zullen mensen al snel territoriaal gedrag gaan vertonen om hun eigendom te beschermen.

Ook de cynische lezer moet op basis van de cijfers wel erkennen dat bedrijven die ownershipmanagement toepassen boven gemiddeld presteren, harder groeien en allemaal een gewilde werkgever in hun sector zijn.

Wij zelf zien ownershipmanagement als een onderschat managementtool dat minder afhankelijk maakt van de kwaliteiten van managers en met normaal sociaal beleid gerealiseerd kan worden:

  1. Informatie: Interne communicatie gericht op het inzicht geven in de organisatieprestaties en de eigen bijdrage hieraan.
  2. Invloed: Beperkte regels en procedures die consequent en zonder willekeur worden toegepast.
  3. Belang: Arbeidsvoorwaarden gericht op de belangen van werknemers zoals ontwikkelingsmogelijkheden, flexibel werken, employability en eventueel materieel eigendom (vorm van aandeelhouderschap).

Last but not least kan het ownershipdenken veel consultants op het spoor zetten om werknemers meer van binnenuit langs natuurlijke weg te mobiliseren, en minder in een bondgenootschap met het management een arrogante ‘tell en sell’-stijl te bezigen. Cultuurontwikkeling start dan met het verwezenlijken van een aantal ownership basisvoorwaarden, voordat allerlei cultuurjargon en -profielen op de organisatie worden losgelaten.

Wij willen afsluiten met de vraag of het niet bijna een soort mensenrecht is om ook op je werk je basisbehoeften goed te kunnen verwezenlijken? Een  constructieve- en capabele medewerker is goud waard. In het kader van HR-planning en -continuïteit hebben bedrijven dit zo langzamerhand wel (h)erkend. Niet alleen als makkelijk HR-praatje, maar als principieel uitgangspunt in hun visie en beleid. Hopelijk kan ownershipmanagement een positieve bijdrage aan het werknemersklimaat leveren zodat het CNV de volgende arbeidsvoorwaardennota anders kan berichten.

Samenvatting

Lage arbeidssatisfactie, geringe motivatie en gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel brengen organisaties veel schade toe. Ownershipmanagement kan met relatief eenvoudige middelen deze situatie keren. Ownership is gebaseerd op drie basisbehoeften van mensen:

  1. Het versterken van hun identiteit (gebaseerd op informatie),
  2. het effectief willen zijn (gebaseerd op invloed en controle)
  3. en het hebben van een thuis (gebaseerd op belang).

Als organisaties hun sociaal beleid goed willen afstemmen op deze basisbehoeften worden onwillige slecht gemotiveerde werknemers opeens meedenkers, pleitbezorgers en voortrekkers die het vuur uit hun sloffen lopen. Voorwaarde is wel dat men het management vertrouwt en overtuigd is van rechtvaardige arbeidsvoorwaarden. Het intrinsieke karakter van ownership (mits goed gemanaged) vormt niet alleen een potentiële maar ook duurzame energiebron.

Fred van Essen, werkte  bij LTB en bij KPMG. In 1996 richtte hij samen met Maikel Batelaan, Business Transformatie Groep (BTG) op. Fred adviseerde o.a. KLM, Delta Lloyd, VNU,Transavia, Randstad, KPN, en diverse non-profit- en overheidsorganisaties.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik zou graag aan Fred Essen een vraag willen stellen of ik iets met zijn theorie kan mbt het onderwerp “productiviteit- en effectiviteitsverhoging van indirect personeel”
De vraag centraal en decentraal organiseren van bepaalde taken is een discussie die al erg oud is en constant terugkomt. Dit komt volgens mij omdat we het mechanisme hierachter niet goed begrijpen. Zou het verhaal van Fred hier een aansluiting bij kunnen vinden.

groet

Ron Seelen
06-53879741
Unit Manager Trespa International BV

In mijn studie naar prestatiebeloning kwam ik tot vrijwel dezelfde conclusie; de controledwang van de MBA en accountant levert wantrouwen en tegenwerking – vrijwel niemand laat zich positief beinvloeden door een beloningssysteem.
Maar eigenaarschap, vertrouwen en ondersteuning laten mensen opbloeien.

http://home.planet.nl/~klame059/kwartje.html
(m’n scriptie)

Ik ben het grotendeels met de auteurs eens. Helaas zien wij door de toenemende aandeelshoudersfocus binnen organisaties steeds minder aandacht voor het actief betrekken van mensen bij de besluitvorming. Dit geldt tevens helaas nog altijd te veel bij ingrijpende veranderingen. Een OR tijdig betrekken kan bijvoorbeeld een efficiente manier zijn om aan “buy in” te doen en indirect medewerkers te betrekken (er van uitgaande dat de OR ook een goed imago heeft bij de achterban). Verder merk in ook dat het “tell and sell” principe in de meer anglosaksische manier van denken steeds meer gebruikelijk wordt. Meestal betekent dit meer een kortere termijn focus omdat blijkbaar maar weinig mensen weten wat een gemotiveerde medewerker op langere termijn opbrengt. Het is lastig die bedragen zichtbaar te maken. Ik ben ook benieuwd hoe die 8-9 miljard euro is berekend die in het artikel wordt genoemd.

Een goed artikel en een filisofie die ik graag uitdraag binnen onze organisatie. Hierbij heb ik zelf geleerd dat als je je identificeert met het bedrijf je het bedrijf een warm hart toedraagt en effctief wil functioneren hetgeen bijdraagt aan een goed bedrijfsresultaat. Helaas bedrijven fuseren, roepen vervolgens fraaie kreten over inovatief HR-beleid maar hebben in wezen slechts belang in financiële resultaten. Het maakt daarbij niet uit dat je vervolgens het HR-beleid ondergeschikt maakt. Jammer want medewerkers reageren hierop door een “neutrale” instelling of nemen zelfs (grote) afstand van het bedrijf. Sommigen verlaten het bedrijf zelfs. Tja, wie heeft dan het ownership? Belangrijker nog, hoe geef je als medewerker, hier weer een positieve draai aan?

Ik geloof in de kracht van eigenaarschap en wat dat met mensen kan doen. Ik heb in mijn carriere een aantal voorbeelden gezien (onder de toenmalige TPM noemer) in dicrete industire (vullen/verpakken.

In mijn huidige werk – semi continue – en 24/7 is dit toch veel ingewikkelder. Sommige processen beslaan van begin tot eind wel 30-40 uur en komt dus lang 5 ploegen.

Zelfs in onderdelen van de keten (batchproces) duurt een proces tot 24 uur – ook daar zijn al 3 operators bij betrokken.
Er zijn absoluut personen die zich als ‘eigenaar’ gedragen, maar ze zijn niet bereid om de ellende van hun voorgaande collega op te ruimen (begrijpelijk). Ik denk dat het in ons soort procesvoering erg lastig is om dit breed neer te zetten. We doen wel aan Small group activities met mensen uit 3 (aansluitende) ploegen. Maar daar is in het algemeen de ‘leider’ de meest/enige echte betrokkene.

Vanuit mijn werk als interim manager herken ik dit. Behalve in “normale omstandigheden” ook wanneer er een reorganisatie heeft plaatsgevonden en de mensen die blijven er weer voor gaan. Dan is er ook een gevoel van ownership.

Ownership prachtig fenomeen waarvoor alleen gekozen kan worden vanuit diepgewortelde waarden en overtuigingen.
Veel organisaties vinden het hip of zetten het als (HR)managementtool in t.b.v. de arbeidsmarktpositie of om nog meer omzet of winst te maken.
Alle vanuit extern perspectief gerichte interventies ten spijt. Geloof het of niet. Ownership gaar over de ziel en het geweten van de organisatie.

Lao tsu dacht er heel lang geleden al niet heel anders over: Citaat:
The very highest leader is barely known by man.

Then comes the leader they love.

Then the leader they fear.

Then the leader they despise.

The leader who does not trust enough will not be trusted.

When actions are performed without unnecessary speech
The people say, “We did it ourselves”
Lao Tsu( 350 bc)

We zijn blij met zoveel positieve reacties. Wie zei dat professionals alleen maar zuur en cynisch op elkaar kunnen reageren? Kijk voor meer over ownership op onze website http://www.btg-consultants.com. Op een paar reacties willen we wat specifieker ingaan.

Er worden vragen gesteld over de toepasbaarheid van ownership bij zogenaamde uitzonderingsgevallen zoals indirect personeel (stafdiensten) maar ook werknemers in continudiensten. Nog even voor de goede orde, ownership is er altijd, alleen vertaalt het zich niet altijd positief met alle beschreven gevolgen van dien. Ownershipmanagment voor niet ‘gewone’ werknemers kan uitgaan van dezelfde behoeftes; informatie, invloed en belang. Het kost waarschijnlijk wat meer moeite om op de bijzondere werksituatie in te spelen. Volcontinudienst vraagt een afgestemd informatiebeleid, bij stafdiensten kan je bijvoorbeeld door SLA’s de bijdrage van de betreffende afdeling meetbaar maken. Individu-overstijgende prestatiebeloning (groepsbeloning) doet werknemers de zin van hun eigen inspanning voor het grotere geheel zien. Maar waarschijnlijk nog belangrijker is dat het topmanagement een visie en cultuur uitdraagt waarbij alle afdelingen binnen de organisatie erkenning krijgen voor hun bijdrage, en niet alleen de primaire afdelingen zoals sales en productie.

Ook de invloed van ownershipdenken bij centralisatie of decentralisatie vraagt niet om speciale voorzieningen. Wel moet men zich steeds realiseren wat de invloed op de drie genoemde ownershipelementen is als gevolg van die
(de-)centralisatie. Het gaat dus steeds om de criteria in een specifiek geval op maat te maken.

Wij zijn het er mee eens dat korte termijn aandeelhoudersdenken niet bevorderend is voor ownership. Echter, ook op langere termijn waarde creëren hangt wel degelijk samen met een correcte en consequente toepassing van het ownershipsdenken. Meer algemeen heeft bijvoorbeeld onderzoek van WatsonWyatt aangetoond dat adequaat HRM (met ownershipkenmerken) een belangrijke voorspeller is van zowel financiële prestatie als beurswaarde, en omgekeerd dat slecht HRM-beleid zorgt voor waardevernietiging. Met andere woorden, het loont juist ook voor de aandeelhouder om in ownership te investeren.

Toch nog een licht cynische vraag over hoe die €8 miljard wordt berekend. Wij weten het niet, vraagje voor het CNV, maar stel dat de kosten slechts de helft zijn! Ook nog veel geld.

Tenslotte zijn wij het met de uitspraak eens dat ownership wortelt in de ziel en het geweten van de organisatie, ownership extrinsiek creëren vanuit financieel perspectief leidt alleen maar tot calculerend gedrag.

Voor blogs en discussies over ownership zie http://www.btg-consultants.com

Het rijtje dat ik zelf hanteer is iets langer: “Willen, kunnen, durven, mogen, zullen”. Samen vormen ze iets wat ik “Drive” noem.

Mogen
Slaat op alles waar “toestemming” voor nodig is. Van wie? Van “het bedrijf”. Ik heb het over de 2e helft van “taak- of functie omschrijving” namelijk de “bevoegdheden”. Ik zie vaak dat mensen minder bevoegdheden krijgen dan ze aan zouden kunnen. In dat geval voelt men zich terecht betutteld. En dat motiveert natuurlijk niet echt. De remedie is simpel, maar een beetje meer werk: bevoegdheden “op maat” in plaats van een company wide definitie.

Zullen
Van wie “moet” er iets? Van de persoon zelf (gij zult de kost verdienen voor vrouw en kind), van de partner, van moeder die het met de paplepel inbracht, van een geloofsovertuiging of gewoon “omdat het zo hoort”. Bij een aantal coachingstrajecten constateerde ik een verborgen agenda: de schaamte om thuis te moeten zeggen “Pappa is eruit gegooid” of “Papa kan zijn functie niet langer aan”. Dus zo lang mogelijk rekken met alle stress die dat meebrengt met niet zelden de ziektwet of erger als eindstation. Het “in de groep gooien” ofwel thuis met het hele gezin (jawel, ook de kinderen erin betrekken) bespreken van dit probleem leverde vaak verrassende uitkomsten. “Liever een Papa/partner die tijd heeft, niet depressief is of kwaad wordt om het minste geringste en desnoods wat met wat minder geld” was de uitkomst in een aantal gevallen.

Een dag heeft 24 uur, waarvan we er 8 verslapen, 8 op het werk door brengen en 2 in de file staan. Dan blijven er nog 6 uur over voor de hond uit te laten, de post te doen etc. Die 6 uur zijn quality-prime-time. En dat wordt het héél belangrijk hoe de 8 uur werk plus 1 uur file daarvóór zijn verlopen. Ik breek een lans voor “Mogen op maat”. Waar mogelijk natuurlijk.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Eigenlijk een aardige invalshoek voor motivatievraagstukken
i mis het effect van de context op de behoefte.

De bereidheid een deel van jezelf te investeren in ‘je bedrijf’ leidt absoluut tot een hechte verbondenheid en een verhoogde arbeidsparticipatie en eventueel arbeidsvreugde.

Het is goed dat dat artikel afrekent met gemakzuchtig wijzen naar de demotivatie van mensen en wijst op een paar vitale condities, die in een organisatie blijkbaar bepalend zijn voor wezenlijke betrokkenheid van medewerkers. Die condities ogen onschuldig, maar zijn eigenlijk heel radicaal. Veel informatie is misschien nog het makkelijkst, maar hoe strategischer die informatie wordt, hoe eerder men geneigd is een grens te trekken. Echte invloed in de besluitvorming is al weer een stap verder. Operationele beslissingen decentraliseren gebeurt al vaak, maar wat als men besluit tot herstructurering, krimp, fusie etc? Belang hebben in een organisatie maakt de consequenties van ownership helemaal duidelijk: zelfs veel werknemers zullen aarzelen om ook risicodragend te participeren. Het belang van dit artikel zit hem niet alleen in het benoemen van condities, het maakt ook duidelijk dat een ingang voor wezenlijke veranderen niet alleen zit in “cultuurbeïnvloeding” maar ook in het creëren van harde nieuwe condities.
Toch zijn er ook een paar kritische noten te kraken. De drie belangrijkste zijn deze:

1. Ownership wordt hier beschreven als een wenselijke richting voor iedereen. Maar wat als mewerkers zelf niet kiezen voor commitment in hun werk en daar vooral buiten willen blijven. Niet als lot maar als keuze? Dat komt toch veel voor? Of snappen ze het dan niet goed?

2. Ownershipmanagement wordt hier verwoord als managementtool en is dus meteen vatbaar voor alle associaties met rationele manipulatie van bovenaf. Hoever gaat ownership dan? Net zover als dit het management goed uitkomt? Vroeger werd dat repressieve tolerantie genoemd…Kunnen slaven eigenlijk wel bevrijd worden door hun meesters? Of kunnen ze dat alleen maar zelf doen? Zie ook het boek “Schaamte en verandering” van Naud van der Ven over deze paradox.

3. Ik ben er van overtuigd dat condities wijzigen een sterke impuls kan geven aan ownership maar het echt verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leven vereist toch nog heel wat innerlijke arbeid. De slaaf moet het uiteindelijk toch zelf doen. Misschien moet je ownership wel onderscheiden op twee nivo’s: zeggenschap op het materiële nivo (en daar zijn de genoemde condities belangrijk) en zeggenschap op het nivo van de eigen levensinvulling. Bij dat laatste moet een individu zicht leren krijgen op zijn eigen drijfveren en kernkwaliteiten en die geleidelijk leren realiseren in het eigen gedrag. Misschien gaat het dan ook wel om kennis, invloed en belang maar op een veel dieper individueel en spiritueel niveau.

Deze kritiekpunten doen niet af aan het belang van de invalshoek van ownership maar stimuleren m.i. wel tot verder doordenken van de condities en benadering van ownership zelf.

De reacties blijven interessant en mensen stimuleren tot nadenken over hun eigen handelen. Dit is precies waar het ook bij ownership over gaat. Met name Frans Verhaaren heeft de moeite genomen een fundamenteel commentaar te schrijven. Bedankt daarvoor. Wij gaan op de belangrijkste punten in.

Ownership zien we niet als een denkmodel dat men kan omarmen of niet. Wij gaan ervan uit dat ownership stoelt op basisbehoeften die mensen in hun dagelijks bestaan kennen; een thuis of eigen plek hebben, identiteit communiceren en ontlenen aan je sociale omgeving, en je effectief / nuttig willen voelen in je activiteiten. Een essentieel punt is wel de keuze voor de omgeving waar men die behoeften wil verwezenlijken. Wij denken dat als het systeem, in dit geval de organisatie, ‘gezond’ is men daar ook ownershipgedrag zal willen vertonen. Het zal altijd meer energie opleveren dan het kost. Een gezond systeem is dus een belangrijke randvoorwaarde.

Een tweede punt is dat ownership kan worden gezien als weer een managementtool dat bovendien door management manipulatief kan worden gebruik. Uiteraard is het vraagstuk van de integriteit van machthebbers relevant. Maar die vraag is er altijd, of het nu een gezin is, een werkorganisatie of minder hiërarchische organisatievormen zoals coöperatie of vereniging. Interessant is de vraag of de slaaf alleen zichzelf kan bevrijden. Vrijheid zit in je hoofd en niet zozeer in de feitelijke omstandigheden. Een goed voorbeeld hiervan is Nelson Mandela die zich in gevangenschap nooit werkelijk geknecht heeft gevoeld Dit geldt waarschijnlijk ook voor ownership. De meest radicale vorm van ownership zal van binnenuit komen en kan nooit door een organisatie van buitenaf aangebracht worden (wel gefaciliteerd), daarom werkt de louter materiële invulling van ownership volgens ons ook niet. Aan de andere kant moeten de revenuen van alle ownershipinspanningen van werknemers ook manifest worden gemaakt in een of ander vorm van materiële beloning die het wederzijdse belang bestendigt.

Tenslotte de vraag naar verdieping, materieel vs. spiritueel niveau. Hier zijn we het van harte mee eens, maar is waarschijnlijk niet voor elke werknemer in elke omstandigheid weggelegd. Lijkt ons ook lastig voor organisatie om te faciliteren. Meer iets voor professionals?

[…] waarden van een organisatie zijn feitelijk het gedeelde bezit van die gehele organisatie, bezit van een andere orde dan bijvoorbeeld het zakelijke eigendom van een bedrijf. Leiders en eigenaren vinden nu eenmaal dat […]

Toon alle 14 reacties
x
x