Channels

Als iemand spreekt over ‘mijn bedrijf’ of ‘bij ons’, is dat hoogstwaarschijnlijk een eigenaar of een eindverantwoordelijke manager en niet een medewerker. Leiders vertellen graag over hun organisatie. Maar menig medewerker vertelt tegenwoordig helemaal niet graag meer waar hij werkt.

Mocht de eigen werkkring toch ter sprake komen dan is er meer kans op verhalen over wat ‘ze’ nu weer hebben verzonnen. Die ‘ze’ zijn de leiders van de organisatie. Ze hebben een ongekende afstand weten te scheppen tot degenen die ze geacht worden te leiden. Ze voelen zich geprivilegieerd tot het verkrijgen van het grootste deel van het profijt dat resulteert uit de inspanningen van hun organisatie. Hun volgers werken mee vanuit hun behoudsinstinct, waarbij die medewerking zorgvuldig in arbeidsovereenkomsten is vastgelegd, maar of ze mentaal nog volgers zijn mag ernstig worden betwijfeld. Als uit onderzoeken naar voren komt dat 60% van de werkenden in Nederland tevreden is met zijn werk, wordt dat als gunstig beschouwd omdat de scores in veel landen slechter zijn. Maar feitelijk is sprake van een dramatische verspilling van talent en inzet als meer dan een-derde van de werkenden niet tevreden dus niet gemotiveerd bezig is.

Om een leider te volgen zijn gedeelde waarden nodig. Waar de leider die waarden weet te benoemen en de weg ernaartoe, is het de volger die zich erin kan herkennen en ervoor wil gaan. Op de kleine schaal van een beginnende ondernemer is dat mechanisme nog duidelijk herkenbaar. Over de redenen van bestaan zijn geen misverstanden, over de te bereiken ambities wordt met elkaar gesproken, de successen worden gedeeld. Maar in groeiende organisaties sluipen weeffouten waardoor deze elementen volledig zoek raken. Daar lijdt het presteren onder, dus moeten er meer regels komen en uiteindelijk worden het gewoon bureaucratieën, waarbinnen de zingeving zoekraakt. Wie bij Tante pos werkt begrijpt nog wel dat het primair gaat om het bezorgen van de pakjes maar niet waarom ineens een paar duizend collega’s moeten worden weggesaneerd. De leiders willen soms – op aanraden van hun PR-adviseurs – nog wel de moeite nemen om het allemaal te komen uitleggen maar hun geloofwaardigheid is zoek, daar helpt geen tekstschrijver aan. Die leiders zijn zelf ook maar aangesteld met opdracht van anderen: de bank, de aandeelhouders, de commissarissen… De organisatie is niet van die leiders, ze zijn er slechts passanten, elk met hun eigen agenda.

Lees ook:

'Ownership',

Hadden die grote organisaties nog maar gewoon een baas van vlees en bloed die zijn eigen medewerkers bij naam weet te noemen. Waar je met elkaar nog over uitdagingen en problemen kon praten omdat je genoeg idealen met elkaar te delen hebt. Zoiets stond Eckart Wintzen voor ogen toen hij de celfilosofie ontwikkelde waarbij zijn bedrijven niet te groot mochten worden. Zijn verworven goeroe status maakt al duidelijk dat hij een uitzondering was. Bijna alle grote organisaties zijn verworden tot bureaucratieën, kennelijk omdat dat meer voor de hand ligt. Hoe beroerd die ook functioneren, we weten niet beter meer.

Moeten we Wintzen en een droom over medewerkersbetrokkenheid dan maar vergeten? Ik denk van niet. Ook in bureaucratische organisaties met hun ingehuurde leiding is er nog een houvast: terug naar gedeelde waarden. Het eigendom van een organisatie kan best elders liggen, zoals bij anonieme aandeelhouders of bij een overheid, maar het eigendom van de waarden van een organisatie kan gedeeld worden door alle stakeholders, dus ook de leiders en hun medewerkers. Dat wil zeggen: mits die waarden transparant zijn en betekenisvol. Die waarden gaan over de ‘reason for being’, over hetgeen waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent, niet uit haar oorsprong maar voor haar toekomst. Niet louter voor de klanten maar ook voor de eigen identiteit. Om die waarden terug te vinden, moeten vragen worden gesteld als: Wat voegen wij eigenlijk toe aan de samenleving? Op welke wijze willen wij dat doen? Met wie samen? Wat bindt ons? Waar geloven we vast in? Als de discussies daarover goed worden gevoerd en dus op alle niveaus in de hiërarchie, worden waarden voor iedereen begrijpelijk en kunnen ze gedeeld worden en verder ontwikkeld. Naar de buitenwereld van de organisatie is die transparantie ook buitengewoon waardevol. Het helpt bij de selectie van de organisaties waarmee samenwerking wordt aangegaan.

Wie uiteindelijk besluit dat het voor hem of haar geen waarden blijken te zijn waar enige affiniteit mee ontstaat, is de consequentie helder: dan past diegeen niet binnen de organisatie, ongeacht of het een medewerker, een manager, een bestuurder of een toeleverancier betreft. Uiteindelijk mag het delen van die waarden ook het belangrijkste selectiemechanisme worden voor het toelaten van nieuwe medewerkers en leiders.

De intrinsieke waarden van een organisatie zijn feitelijk het gedeelde bezit van die gehele organisatie, bezit van een andere orde dan bijvoorbeeld het zakelijke eigendom van een bedrijf. Leiders en eigenaren vinden nu eenmaal dat zij meer rechten hebben om daarvan te profiteren dan medewerkers. Maar een nieuwe leider die niets opheeft met de intrinsieke waarden van een organisatie, moet eigenlijk kansloos zijn om van zo’n organisatie persoonlijk profijt te trekken.

Als intrinsieke waarden een centraal thema binnen organisaties worden, zal zich het eigenaarschap van die waarden als vanzelfsprekend vertalen in ‘we’-termen en zal ‘ze’ nog slechts worden vernomen bij derden die er niets mee ophebben. Trots en eigenaarschap kunnen aldus de hechte fundamenten vormen van de sterkst denkbare organisatiecultuur.

Wie deze zienswijze als naïef wil bestempelen, mag gelijk krijgen. In het bedrijfsleven zijn winst en groei al meer dan twee eeuwen heilig verklaard; in de non-profit draait alles al meer dan een eeuw om kostenbeheersing. Zo lang die menselijke kortzichtigheid niet wordt gerelativeerd, hoeft niemand zich illusies te maken over de mogelijkheden om een krachtige organisatiecultuur te ontwikkelen en te handhaven. Die optie blijft voorbehouden aan sektes, ideële clubs, sportverenigingen en fanatieke revolutionairen, allen organisaties die we in onze samenleving op de koop toenemen zolang hun invloed beperkt blijft. Wie echte waarden mist in zijn werk, kan altijd nog in z’n vrije tijd bij zo’n clubje aansluiten of er de leiding nemen. Dan heet het toch nog ‘bij ons’.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] thema eigenaarschap is een term die in deze tijd, in de complexiteit en het denken op wereldschaal, […]

[…] dit artikel willen wij een lans breken voor ownershipmanagement ofwel een situatie creëren waarin mensen denken en handelen als eigenaren. De praktijk laat zien […]

[…] van gebrek aan eigenaarschap gezamenlijk in te ruilen voor plezier en effectiviteit van eigenaarschap op lange termijn. Daar waar het helpt richting de […]

x
x