Channels

Waarden? Dat persoonlijke waarden ook in werkgeversland van steeds groter belang worden geacht, blijkt uit personeelsadvertenties, waarin steeds vaker benoemd wordt vanuit welke waarden het bedrijf handelt.

De meest volledige uitleg over de invloed van waarden in ons dagelijkse (al of niet werkende) leven komt van Robbins (1995): “Om werkelijk te veranderen en te groeien is het nodig ons bewust te worden van de regels waarmee we voor onszelf en anderen succes of mislukking afmeten of beoordelen. Anders kunnen we van alles hebben verwezenlijkt maar toch het gevoel hebben dat we niets hebben bereikt. Dit is de macht van het beslissende element “waarden en normen”.
Wat zijn waarden? Het zijn onze hoogstpersoonlijke, individuele overtuigingen over wat het belangrijkste voor ons is. Je waarden vormen je overtuigingensysteem met betrekking tot goed en verkeerd, goed en kwaad. Onze waarden zijn zaken waar we fundamenteel naar toe werken. Als we dat niet doen, zullen we ons niet ‘heel’ en bevredigd voelen. Dat gevoel van congruentie, van persoonlijke heelheid en eenheid, komt voort uit het besef dat we in ons gedrag onze waarden naleven. Deze bepalen ook wat je zult vermijden. Ze regeren je gehele levensstijl. Ze bepalen hoe je op iedere levenservaring zult reageren.
De vorming van waarden gebeurt onder meer op ons werk, waar hetzelfde systeem van straffen en belonen functioneert als bij je opvoeding. Om aan de eisen van bepaalde mensen te voldoen en om promotie te maken, neem je sommige van hun waarden over. Als je de waarden van je baas niet deelt, kan promotie wel eens niet mogelijk blijken. En als je om te beginnen de waarden van het bedrijf al niet deelt, zul je in je werk zeker niet gelukkig zijn.

In werk wordt door iedereen een ultieme waarde gezocht. Die maakt dat iemand een baan accepteert en, als die waarde niet wordt vervuld – of wordt geschaad – een andere baan wordt gezocht. Voor sommigen is die ultieme waarde geld. Als je hen genoeg betaalt, zul je hen behouden. Voor velen is dat een andere waarde. Bijvoorbeeld creativiteit, of uitdaging, of een gevoel van geborgenheid. Voor leidinggevenden is het essentieel de waarden van hun medewerkers te kennen.
Er zijn managers die denken dat ze goed kunnen motiveren als ze in hun eigen termen goed zijn. Ze denken bijvoorbeeld: ik betaal deze vent goed, dus verwacht ik daarvoor zus en zo van hem. Tot op zekere hoogte is dat waar. Maar verschillende mensen waarderen verschillende zaken. Voor sommigen is het belangrijkste dat ze kunnen werken met mensen om wie ze geven. Als die het werk verlaten, verliest de baan zijn glans. Sommigen waarderen een gevoel van creativiteit en spanning. Anderen waarderen weer iets anders. Als je goed leiding wilt geven, moet je ieders primaire waarden kennen en weten hoe je die kunt vervullen. Als je hen die waarden niet levert, zul je hen verliezen, of in ieder geval merken dat ze geen topprestaties leveren en niet van hun werk genieten.”

Lees ook:

Leiders en hun organisatie

Kaye (2000) gaat dieper in op het verband tussen individuele en organisatiewaarden. “Het begrijpen van hoe de waarden van medewerkers stroomlijnen met de waarden van de organisatie is een zeer belangrijk element bij het behouden van uw beste mensen. Organisaties hebben vision statements, mission statements en value statements, maar ze hebben zelden een methode die de medewerkers helpt het verband te leggen tussen die waarden en hun eigen waarden. In feite hebben veel medewerkers hun waarden nooit nauwkeurig bekeken”.

Tegenover Robbins en Kaye, die waarden dus een enorm gewicht toekennen, staat dan een heel kritisch en relativerend beeld van Mair (2003): “Als de bedrijfscultuur voortdurend waarden en innige persoonlijke betrokkenheid moet leveren, dan is iedere scheet van de onderneming een reden tot fundamentele vragen over de zin van het leven. Die bepaalt immers je motivatie als medewerker. Op de keper beschouwd is een zekere onverschilligheid van medewerkers tegenover de onderneming zelfs een succesvoorwaarde. Alleen dan kun je doelen aanpassen en veranderen zonder dat het personeel meteen geestelijk ontslag neemt. Ofwel, onverschilligheid is de sleutel tot datgene waar de meeste ondernemingen nu juist zoveel behoefte aan hebben: flexibiliteit en veranderingsvermogen.”

Er van uitgaande dat Mair dit humoristisch en provocerend bedoelt laten we haar reactie even voor wat het is!

Jantine Wijtsma
Personeelsadviseur en coach
www.jantinewijtsma.nl

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik ben het helemaal eens dat gedeelde waarden binden en conflicterende waarden uit elkaar drijven. Vraag is echter wat zijn de collectieve waarden van de kern van een organisatie. De meeste organisatie benoemen ze wel en het blijft vaak bij een uithangbord, omdat ze er niet werkelijk vorm aan geven in hun handelen en optreden naar buiten toe (medewerkers en omgeving). Soms zijn de waarden alleen maar gedefinieerd in wat ze willen halen (winst maken, de grootste, beste worden) zonder erbij te benoemen wat ze de wereld te bieden hebben. De waarheid is dat alle relaties zoeken naar een evenwicht tussen geven en nemen. Is die er niet of komt die er niet dan is er een negatieve spanning als er te veel wordt genomen en een positieve als er meer wordt gegeven. Als het om het geven van geld gaat is er natuurlijk een risico dat de bron hiervan opraakt met alle risico’s vandien. Is het niet tastbare vormen als aandacht, liefde en ruimte om fouten te maken/te groeien dan is de bron onuitputtelijk. Jammer dat je die niet vaak terug ziet in die kernwaarden van organisaties.

Dit artikel is gebaseerd op een aanname die ik in een ander licht wil stellen.

– Waarden en normen van mensen en organisatie (alsof dat organisaties waarden kan hebben) zijn statisch, waarbij de waarden afgestemd moeten worden op de organisatie, dmv selectie.

Een andere stroming in cultuur onderzoek ziet cultuur als een sociaal construct, dwz dat cultuur wordt gemaakt (in tegen stelling tot de gedachte dat cultuur is). Wanneer we vanuit een cultureel perspectief naar organisatie kijken dan zijn waarden en normen cultureel aangeleerd. Ze zijn afhankelijk van gemeenschap waarin de werknemer is opgegroeid.

Niet alleen dit maar ook dat waarden en normen afhankelijk is van de gemeenschap waarin we ons bevinden. We kennen allemaal het voorbeeld dat kinderen zich anders gedragen op school dan thuis. In andere woorden; we kunnen andere waarden en normen hebben, (zij het natuurlijk dat ze niet te veel afwijken van een paar sterke waarden), en daar prima mee leven.

Daarnaast wordt in werk niet alleen een ultieme waarde gezocht, maar ook gemaakt. Werk of professie bepaald voor een groot onderdeel hoe onze identiteit er uit komt te zien. Ideniteit maken door interactie tussen de zelf en de omgeving, dmv een (interne) dialoog. Een ultieme waarde die gezocht wordt in werk is deels de waarheid. Een ultieme waarde kan ook worden gecreeerd of medewerkers spelen de waarde van de organisatie na, maar laten die waarde prima op werk achter. (zie waarden van McDonalds of Disney die op werk worden geacteerd)

Waarden en normen moeten niet per se afgestemd worden met de organisatie. Het vergemakkelijk natuurlijk de opname in de cultuur/ gemeenschap. Maar het zoeken naar mensen die hetzelfde denken leidt tot groupthink en tunnelvisie op stimuli uit de omgeving.
Waarden en normen zijn een filter (leidt tot informatieverlies) waarmee we omgeving signalen interpreteren.

Kayes’ ideeen zijn maar voor een deel wenselijk. Mair daarintegen heeft daadwerkelijk wel een punt. Er is veel emperisch materiaal op onverschilligheid van werknemers in organisaties. Daarbuiten is er ook veel materiaal waarin werknemers de waarden en normen van bedrijven overnemen, waardoor waarden en normen niet per se een selectiecreteria hoeft te wezen.

x
x