Customer Delight en enthousiaste klanten

Bij elke zichzelf respecterende organisatie staat de klant centraal in haar visie en ambities. Waar veel organisaties vroeger streefden naar tevreden klanten, leggen ze nu de lat hoger. Ze streven naar enthousiaste klanten die een 9 of 10 geven, 'Customer Delight' en het overtreffen van verwachtingen van klanten. Zo is de visie van Ziggo Zakelijk Operations: ‘Wij bieden onze klanten Best-in-Class service, die op een verrassende manier, de klantverwachtingen overtreft’. De leasemaatschappij Arval heeft in haar visie staan: ‘We geven niet wat de klant vraagt, maar wat hij altijd al had willen hebben’.

Het draait om emoties van enthousiaste klanten

Een tevreden klant is iemand die tot de conclusie is gekomen dat zijn ervaringen met zijn verwachtingen overeenkomen. Hij heeft gekregen wat hij verwacht, niets meer en niets minder. Deze tevredenheid zal niet leiden tot een memorabel en gedenkwaardig moment, hij zal het snel vergeten. Wil een organisatie dit wél realiseren, dan zal ze verder moeten gaan. Ze zal zowel de ratio als de emoties van de klant in positieve zin moeten prikkelen door verwachtingen te overtreffen en emoties van plezier, verwondering en verbazing te realiseren. Het blijkt namelijk dat het gedrag van klanten niet zozeer beïnvloed wordt door het verstand (de ratio) maar veel meer door de emoties (het hart).

‘Gewoon tevreden’ klanten bevelen organisaties nauwelijks aan, het zijn de enthousiaste klanten die dit doen. Maar liefst 80-90% van alle aanbevelingen worden uitsluitend door de enthousiaste klanten gedaan. En wie boekt er nog een vakantiereis zonder Zoover te raadplegen. Organisaties met een gemiddelde klanttevredenheid van rond de zeven worden al snel overgeslagen

Vier ontwikkelthema’s voor een excellente klantgerichtheid

Organisaties die de omslag willen maken van tevreden naar enthousiaste klanten werken niet alleen aan het verbeteren van bestaande zaken, maar leggen ook andere accenten en gebruiken nieuwe concepten waarbij de klant nog meer centraal staat.

• Zo wordt de focus verlegd naar de belevingsreis van de klant. Niet de interne stappen en activiteiten staan centraal maar de beleving en emoties van de klant.
• Een tweede ontwikkelthema is het realiseren van positief emotioneel contact. Klanten worden vrijwel uitsluitend enthousiast van ervaringen die ze met medewerkers hebben. Hiervoor is het van belang om persoonlijk contact te bevorderen en te zorgen dat medewerkers ook werkelijk voor memorabele momenten zorgen.
• Het derde thema betreft het zorgen dat enthousiaste klanten continu op de agenda van medewerkers, teams en het management blijven staan door er dagelijks op te sturen.
• Ten slotte heeft een organisatie te maken met stijgende verwachtingen van klanten, vandaar dat ze continu zal moeten werken aan service innovatie, het vierde ontwikkelthema.

1. Van processen naar belevingsreizen

De belevingsreis van de klant bestaat uit de stappen die hij zet, zijn belevingen en zijn emoties tijdens de verschillende stappen. Deze reis begint met een behoefte of een probleem en eindigt met de bevrediging van deze behoefte of oplossing van het probleem. Organisaties die de omslag maken van interne processen naar belevingsreizen, starten met het in kaart brengen van deze belevingsreizen. Dit door bijvoorbeeld klanten een dagboek bij te laten houden of mystery shopping uit te voeren. Een andere vorm is shadowing.

Medewerkers van het St Antonius Ziekenhuis hebben met patiënten die een dagbehandeling hadden meegelopen, van het moment van vertrek thuis tot en met de aankomst weer thuis. De hele reis naar en van het ziekenhuis, de stappen in het ziekenhuis hebben de medewerkers samen met de patiënt ervaren.

Een tweede stap is het aanpassen van de dienstverlening om van een bezoek aan het ziekenhuis, het ontvangen van een offerte of het bezoek aan een showroom een belevingsreis te maken. Organisaties passen hun communicatie, tastbaarheden, de stappen van het proces en de interactie met medewerkers aan om pro actief de gewenste beleving en emoties te realiseren. Sommige organisaties gebruiken hier kern-/klantwaarden voor. Ze richten de belevingsreis zodanig in dat de klant deze waarden ook werkelijk herkent.

Een voorbeeld is het Oogziekenhuis te Rotterdam. Dit ziekenhuis heeft het proces van de dagbehandeling zodanig omgebouwd dat de klantwaarde ‘angstreductie’ in de gehele reis van de patiënt, van voor de operatie tot na de operatie, waar wordt gemaakt. Hoe doet men dat?

Voor de operatie

• Uitvoerige informatie over wat er gaat gebeuren op de website
• Verwacht wordt dat de patiënt iemand meeneemt naar het intakegesprek, dit voor ondersteuning en helpen informatie te onthouden
• Tijdens het intakegesprek neemt men alle tijd om het gehele proces van de operatie en andere onduidelijkheden met de patiënt te bespreken
• Het ziekenhuis is niet als een ziekenhuis ingericht, maar als een museum voor moderne kunst-Het medisch dossier is van de patiënt, er wordt van hem verwacht dat hij dit leest.

Tijdens de operatie

• Er wordt met geluidskunst gewerkt als de patiënt ligt te wachten voor de anesthesie (bijvoorbeeld golven in de Schotse zee en het geluid van een nachtegaal)
• Begeleiders kunnen de operatie live op tv-schermen volgen (transparantie)

Vlak na de operatie

• De patiënt krijgt een persoonlijke foto van hem/haar met het OK-team, daarnaast een give-away (een oogbal als communicatiemiddel)

Een tijdje na de operatie

• De patiënt wordt in het kader van nazorg door een verpleegkundige gebeld.

Het effect van al deze maatregelen is een gemiddelde patiënttevredenheid van een 9,1. Het Oogziekenhuis heeft ervoor gekozen om de gehele reis integraal aan te pakken, andere organisaties kiezen ervoor om deze min of meer in tact te houden, maar om kleine aardigheden erin te bouwen. Little Acts of Kindness die de klant opvallen en die hij weet te waarderen. Er zijn organisaties die niet alleen klanten raadplegen maar ze ook laten helpen bij het ontwikkelen en implementeren van belevingsreizen. Een aanpak die dit realiseert is Experience Based Co-Design.

Experience Based Co-Design(EBCD)
Met een groep ervaringsdeskundige klanten worden in enkele uitvoerige bijeenkomsten eerst de ervaren belevingsreis in kaart gebracht. Stappen, beleving, emoties en andere zaken worden uitgewerkt. Vervolgens gaan de deelnemende klanten op basis hiervan zelf een nieuwe belevingsreis ontwikkelen waarvan elke stap positief bijdraagt aan hun beleving en emoties. Dit niet alleen in termen van stappen, maar ook in termen van de belangrijkste aanwijzingen. Hierna helpen deze klanten met het invoeren en het borgen van deze belevingsreis. Klanten wordt bij EBCD niet alleen naar hun mening gevraagd, ze helpen actief mee met veranderingen in de organisatie.

2. Organiseer Positief Emotioneel Contact (PEC)

Uit veel onderzoek blijkt dat medewerkers in hun contact met klanten vaak het verschil maken tussen een klanttevredenheid van 7/8 en een 9/10. Vandaar dat het van belang is om persoonlijke contacten (telefonisch, face-to-face) te bevorderen. Dit staat haaks op wat veel organisaties nu doen, kantoren sluiten en de klant naar de digitale selfservice jagen. Maar er zijn ook bedrijven die PEC echt organiseren.

Zo nodigt het Amerikaanse internetbedrijf Zappos klanten op elke webpagina uit om telefonisch contact op te nemen, mocht dit nodig zijn. Het bedrijf weet immers dat als men een klant aan de telefoon krijgt, de kans groot is dat men er een onvergetelijk moment van kan maken. Ook de Triodos Bank heeft graag als klanten bellen. Er wordt niet bezuinigd op klantenservice, men ziet het als een investering in klantbehoud en in aanbevelingsmarketing. Is er vervolgens een klant aan de lijn, dan is het zaak om deze een onvergetelijk, een memorabel moment te bieden door echt emotioneel contact te realiseren.

De tijd van de grootschalige call centers met medewerkers die met scripts werken is langzaam verleden tijd aan het worden. Organisaties nemen maatregelen om memorabele momenten structureel te organiseren.

Voorbeelden

• Het aannemen van medewerkers met dezelfde waarden en/of belevingswereld als de klanten. Zo neemt de Triodos Bank medewerkers aan die echt iets met duurzaamheid hebben, net zoals de klanten. Klanten merken dit in de gesprekken. Verder zijn er bijvoorbeeld bedrijven met als doelgroep senioren die voornamelijk senioren in dienst hebben.
• Het aannemen van authentiek klantgerichte medewerkers. Zappos heeft als uitgangspunt dat echte klantgerichtheid niet maakbaar is. Vandaar dat men een zeer lang en uitgebreid wervings- en selectietraject heeft om alleen de natuurtalenten qua klantgerichtheid aan te nemen. Deze medewerkers werken vervolgens niet met scripts maar kunnen volledig authentiek zijn in hun handelen, klanten merken dit.
• Medewerkers bij Zappos worden getraind om ‘haakjes’ tijdens een telefoongesprek te vinden om het gesprek ook een persoonlijke wending te geven.
• Medewerkers krijgen veel beslisruimte om de klant te helpen en eventuele problemen op te lossen. Willen ze uitgaven doen om het probleem van de klant op te lossen dan hoeven ze hier vooraf niet bij de leidinggevende voor aan te kloppen. Maar het gaat ook verder. Zo heeft bijvoorbeeld de Sociale Verzekeringsbank (SVB) de Call Centers opgeheven en omgevormd tot integrale klantenteams waarbij de medewerker niet alleen het klantcontact heeft maar ook de (administratieve) afhandeling doet. Er is geen back office meer.
• Het verleggen van de sturing op productiviteit (bijvoorbeeld gemiddelde gesprekstijd) naar de mate van enthousiasme van klanten. Niet de productiviteit is leidend in de beoordeling maar de beleving van klanten.

3. Dagelijkse sturing op enthousiaste klanten

Dit laatste punt is de opstap naar het derde ontwikkelthema voor organisaties. Hoe te zorgen dat enthousiaste klanten een onderdeel zijn van de dagelijkse focus van elke medewerker, elk team, elke leidinggevende en de voltallige directie? De uitdaging bestaat uit het zorgen dat medewerkers en leidinggevenden continu, liefst dagelijks, gevoed worden met signalen van klanten.Webcare, complimenten management, het continu gebruik van de Net Promoter Score en continu klanttevredenheidsonderzoek bieden hier mogelijkheden voor. Steeds meer organisaties stappen af van het periodiek uitvoeren van een tevredenheidsonderzoek naar continu onderzoek. Hierbij worden de klant vlak na de transactie 2-5 vragen gesteld die alleen hierover gaan.

Een organisatie die hier zeer ver in gaat is Autotaalglas. Klanten die een reparatie aan hun ruit hebben laten uitvoeren, ontvangen kort hierna een uitnodiging om een korte digitale vragenlijst in te vullen. Hierbij wordt de klant ook gevraagd of er contact met hem opgenomen kan worden. Op deze wijze krijgen de vestigingen een goed beeld van de tevredenheid van hun klanten. Er zijn vestigingen die vervolgens elke klant die een 7 of lager heeft gegeven benaderen om de ervaring te bespreken, een eventueel probleem op te lossen en te leren van klanten. Dit geeft de vestigingen dagelijks waardevolle feedback. Wat Autotaalglas verder doet is alle reviews en scores openbaar maken via de eigen website. Zo kan elke internetbezoeker de tevredenheid en reviews van elke vestiging beoordelen. Sinds het gebruik van deze systematiek is de klanttevredenheid substantieel gestegen, er zijn vestigingen die inmiddels een gemiddelde klanttevredenheid van rond de 9,0 hebben.

4. Continue service innovatie

Wat de klant vandaag verbaast en enthousiast maakt, is morgen wellicht heel gewoon. De eerste keer dat uw auto gratis gewassen werd bij een grote beurt was het een verrassing, de volgende keer verwacht u het. Verwachtingen van klanten stijgen, mede ook omdat andere aanbieders in andere sectoren hun service innoveren. Vandaar dat het van belang is om als organisatie continu te zoeken naar mogelijkheden om de service te innoveren. Zo vliegen medewerkers van Singapore Airlines met de concurrentie mee om innovaties te ontdekken, organiseren organisaties kwalitatief onderzoek onder klanten en wordt de creativiteit van medewerkers maximaal geprikkeld.

Zo heeft bijvoorbeeld de Nederlandse kinderopvangorganisatie Estro een themadag rondom ‘Wow-management’ voor alle leidinggevenden georganiseerd. Tijdens deze dag werden mogelijkheden bedacht om klanten met kleine zaken, Little Acts of Kindness, te verrassen. Van een schaal met fruit voor de ouders, foto’s van de dag op een monitor bij de uitgang tot maaltijden voor ouders met weinig tijd.

De kunst voor organisaties is om een continue innovatiefocus te ontwikkelen om hun verdienmodel te verbeteren.

De Customer Delight Strategie

Customer Delight klink erg Amerikaans, maar het is een mondiaal concept. Ook Nederlandse klanten leggen de lat hoger. Niet alleen bij Arval, Autotaalglas, Estro, het Oogziekenhuis Rotterdam, het St Antonius Ziekenhuis, de SVB, de Triodos Bank en Ziggo Zakelijk staat het thema hoog op de managementagenda. Steeds meer Nederlandse organisaties hebben de ambitie om in de champions league van klanttevredenheid te opereren en werken structureel aan een excellente klantgerichtheid.

Auteursinformatie: Dit artikel is geschreven op basis van het  boek 'De Customer Delight Strategie'. De auteur Jean-Pierre Thomassen is managing consultant bij TNO Management Consultants, het is zijn dertiende boek over klant-gerelateerde onderwerpen.