Relatiemanagement: wat het niet is!

Klanten meenemen naar het voetballen, je beste relaties uitnodigen voor haringparty’s, nu en dan een belletje plegen, twee flessen wijn aan het einde van het jaar en tussendoor een verjaardagkaartje sturen. Dat is vaak de eerste associatie als het woord relatiemanagement valt. Terwijl het daar maar weinig mee van doen heeft. De betere opdrachtgever krijgt van iedereen wijn, het telefoontje komt vaak ongelegen en houdt je van je werk, de verjaardagskaart rolt uit het CRM-systeem en het is maar helemaal de vraag of uw klanten van voetbal of van haring houden. Maar ja, daar houden we zelf van en dus zullen ook onze klanten eraan geloven. Als er ergens aanbodgericht gedacht wordt is het daar wel.

Wat relatiemanagement dan wel is? Gericht investeren in de relaties die voor u waardevol zijn met activiteiten waar uw klant gelukkig van wordt. En als dat toevallig voetbal is hebben we daar niets op tegen. Maar bedenk dan wel dat uw klant misschien liever met zijn zoontje gaat, dan met u.

Doet adverteren verkopen?

Elke professionele dienstverlener is tegenwoordig druk doende een, al dan niet nieuwe, marketing- en communicatiestrategie uit te stippelen. Accountmanagement krijgt een nieuwe impuls. Het werk komt niet langer automatisch aanwaaien, dus het is tijd om eens flink aan de weg te timmeren. Er wordt een budgetje vrijgemaakt, een bureau ingehuurd, er worden wat leuke teksten bedacht en de advertenties, mailings en commercials vliegen de doelgroep om de oren. Je eigenwaarde krijgt er een enorme boost door, maar écht resultaat blijft natuurlijk uit. ‘Ja maar, je naamsbekendheid stijgt er wel door’ zullen advertentieverkopers u toeroepen. Het is alleen de vraag wat u heeft aan een bekende naam zonder lading. En hoe lang die bekendheid beklijft.

‘Adverteren doet verkopen’ roepen alle gedrukte media u toe in advertentieruimte die ze zelf niet verkocht krijgen. Dat gaat misschien op voor aanbiedingen van printers, MP3-spelers of LCD-schermen. Maar daar doet u niet in. Als zakelijke dienstverlener doe je in ‘vertrouwen’.

De kernvraag is hoe je het vertrouwen van je doelgroep wint. Eén ding is de doelgroep al snel duidelijk als u erg veel adverteert. Blijkbaar zit u erg verlegen om werk. En of dat nu zo vertrouwenwekkend is, valt af te wachten.

Stoppen met adverteren dan maar? Nee hoor, van ons mag u. Zolang uw advertenties maar opvallen, uw onderscheid ten opzichte van concurrenten communiceren en duidelijk maken op welke wijze en waarmee u potentiële klanten gelukkig maakt. De meeste reclame-uitingen van zakelijke dienstverleners missen die drie essentiële kenmerken. En als u dan toch het vertrouwen van de markt wilt winnen, laat dan klanten aan het woord. Want het is pas echt geloofwaardig als anderen iets over u zeggen. In woorden of door daden.

Een voorbeeld. Het Financieel Dagblad meldde onlangs dat de Nederlandse advocatenkantoren Stibbe en de Brauw Blackstone Westbroek in het eerste kwartaal van 2005 het meest zijn ingeschakeld bij fusies en overnames. Welke conclusie trekt u daaruit? Wie belt u als u zelf geen ervaring heeft met advocatenkantoren en u staat aan de vooravond van een fusie?

Groeien begint bij uw bestaande klanten

Veel professionele dienstverleners verzuchten aan het begin van elk nieuw jaar vaak ‘dat de teller weer op nul staat’. Als u in het verleden voldoende heeft geïnvesteerd in relatiemanagement is dat natuurlijk onzin. Wie weinig over heeft voor relatiemanagement werkt van klant naar klant en van opdracht naar opdracht. Je hebt dan telkens opnieuw veel nieuwe klanten nodig. Maar wanneer u waardevolle klanten heeft, deze indeelt in categorieën en daar passende vormen van relatiemanagement op inzet, begint elk nieuw jaar zeker niet ‘op nul’. Dat is de belangrijkste reden om te investeren in relatiemanagement.

Investeren in relatiemanagement door het geven van garantiesEen adviesbureau dat bedrijven, instellingen en overheden voorziet van strategische adviezen inzake het inzetten van ICT ziet het als haar missie om haar klanten succesvoller te maken door het innoveren van hun ICT, bedrijfsprocessen en organisatie.
Daarbij garandeert zij het leveren van een bepaalde minimale kwaliteit van een project, gezien vanuit het perspectief van de klant.Elke opdracht wordt afgesloten met een evaluatie waarin de klant het eindresultaat en het functioneren van het adviesbureau beoordeelt. De norm, tevens garantie, van het bureau is daarbij minimaal het rapportcijfer 8. Indien de klant na afloop een lagere waardering toekent, wordt samen met de klant een plan opgesteld om, op kosten van het bureau, alsnog minimaal die score te realiseren. De klantentrouw is ongekend hoog, de mond-tot-mond reclame buitengewoon effectief!

Wie dat niet doet staat bij de voordeur hard te roepen om nieuwe klanten binnen te halen, terwijl de achterdeur wijd open staat. Het spreekt voor zich dat het dan binnen niet veel drukker zal worden. Een voorbeeld: de orderportefeuille van een zakelijke dienstverlener is bijvoorbeeld als volgt opgebouwd:

Herkomst omzet: Omzet
omzet 2004 € 2.000.000,-
+ meeromzet aan bestaande klanten 2005 €    200.000,-
+ omzet van nieuwe klanten 2005 €    200.000,-
- omzet vertrekkende klanten 2005 €    100.000,-
= omzet 2006 € 2.300.000,-

Deze dienstverlener staat dus een omzetgroei van 15% voor ogen en heeft daarbij scherp in beeld waar die omzet precies vandaan moet komen. Daarmee is de businessdoelstelling richtinggevend voor de doelstellingen van het relatiemanagement en het acquireren van nieuwe klanten. We moeten ons daarbij realiseren dat relatiemanagement een enorme invloed heeft op de bureauomzet. Immers:

• de omzet van vorig jaar is alleen te behouden met klanten die zeer tevreden zijn
• het realiseren van meer omzet bij bestaande klanten is alleen mogelijk indien zij ‘over ons roepen’
• de omzet aan nieuwe klanten hangt sterk af van het aantal bestaande klanten dat als ‘ambassadeur’ mond-tot-mondreclame voor ons maakt
• een goed relatiemanagement zal het ongewenste verloop onder klanten en het daarmee gepaard gaande omzetverlies sterk moeten beperken.

Kortom, er zal een rechtstreekse relatie moeten zijn tussen uw businessdoelstellingen en uw investeringen in relatiemanagement. De praktijk leert dat veel professionele dienstverleners heel goed in staat zijn te sturen via de verhouding van de omzet bij bestaande en bij nieuwe klanten. De kengetallen van de afgelopen jaren en inschattingen over de markt van bestaande klanten in de toekomst vormen daarbij essentiële bouwstenen. En relatiemanagement vormt daarbij het fundament van uw business.

Hoe bouw je vertrouwen op?

Om klanten aan u te binden en nieuwe klanten te werven moet u vertrouwen zien te krijgen. Daarbij staan u veel mogelijkheden ter beschikking. We hebben de belangrijkste categorieën in onderstaande marketingpiramide geschetst. Aan de oppervlakte van elk vlak valt af te lezen hoeveel tijd, geld en moeite er als regel in wordt geïnvesteerd. De bovenste categorieën hebben het meeste effect als het gaat om het krijgen van vertrouwen, de onderste middelen het minst. Let wel, dit geldt voor professionele dienstverleners, niet voor producenten van bijvoorbeeld fast moving consumer goods.

Investeren in relatiemanagement

Een zelfstandig marketingadviseur helpt uiteenlopende bedrijven en instellingen bij het versterken van hun concurrentiepositie. Eén van zijn meest waardevolle relaties is een directeur van een farmaceutische groothandel. Fijne klant, plezierige samenwerking, boordevol ambities voor de toekomst, veel mooie uitdagingen en bovendien leren we van elkaar. En bovendien, nooit gezeur over declaraties en altijd vlot betalen. Kortom, geen klant, maar een echte relatie. Of beter gezegd, een partner in business.

Op enig moment word hij benaderd door een bedrijf uit dezelfde branche. Naar het idee van de adviseur niet echt een concurrent van zijn relatie gezien de gekozen strategie, de positionering, bedrijfsomvang en het assortiment.

Hij belt zijn klant en legt hem het verzoek voor. De klant heeft er hoorbaar moeite mee en ziet de branchegenoot als een echte concurrent. De adviseur denkt daar anders over, maar dat is niet van belang. Wat telt is de perceptie van zijn relatie. Hij kiest er dus voor om de euro’s van een prospect te laten schieten ten behoeve van het partnership dat hij met zijn klant heeft.

Inmiddels heeft hij een aantal nieuwe opdrachten van zijn partner gekregen. En als hij al geen ambassadeur voor hem was dan is dat nu zeker het geval.

Een korte toelichting op het model. Het minste effect als het gaat om het opbouwen van vertrouwen, sorteert u met de eigen verkoopinspanningen. Uw verhaal is per definitie gekleurd en niet onafhankelijk. Bovendien gaat het om diensten waarvan u de kwaliteit niet vooraf kunt aantonen. Vertrouwenwekkender dan uw eigen verkoopverhalen zijn de media die u daarbij inzet. Er staat iets zwart-op-wit en dus neemt de geloofwaardigheid toe.

Het vertrouwen in u of uw bureau neemt pas echt toe indien men u kent via ‘onafhankelijke bronnen’. Men neemt kennis van uw publicaties in vakbladen, de door u geschreven boeken, redactionele artikelen etcetera. Natuurlijk is de bron niet echt ‘onafhankelijk’ omdat u dit soort publicaties vaak zelf initieert, maar door de lezers wordt dat wel als zodanig beleefd.

Echt vertrouwenwekkend is natuurlijk de reclame die anderen, zeg bestaande klanten, voor u maken. Dat werkt echter alleen indien zij ook echt ‘over u roepen’. In dit boek hebben we dat eerder aangeduid met ‘het tevredenheidscijfer 9 scoren’. Daar is uiteraard heel veel voor nodig, zoals fors investeren in relatiemanagement. Er gaat maar één ding boven de ervaringen van anderen en dat is natuurlijk de eigen ervaring. Indien een bestaande klant een buitengewoon goede ervaring heeft is de kans op trouw zeer hoog. Maar het is evenzo van belang om nieuwe klanten zo snel mogelijk kennis te laten maken met uw diensten om zo op een snelle manier het vertrouwen te winnen.

Als relatiemanagement dé acquisitiestrategie bij uitstek is voor professionele dienstverleners, dan mag je verwachten dat het budget dat beschikbaar is voor het interesseren, werven en behouden van klanten voor het overgrote deel besteed wordt aan relatiemanagement. Toch zien we in de praktijk dat bureaus soms onnavolgbare keuzes doen in de besteding van het budget voor het bewerken van de markt.

Als u de gedachte achter bovenstaande piramide tot u door laat dringen, kunt u waarschijnlijk al snel uw budget voor marketingcommunicatie over de lagen verdelen. Hoe ziet dat plaatje er nu uit? De praktijk bij veel dienstverleners is dat zij doorgaans het meeste geld uitgeven aan activiteiten onderin de piramide. Dit zijn echter activiteiten die louter ondersteunend zijn en weinig effectief als er bovenin niets gebeurt. Natuurlijk moet u een website hebben en u kunt misschien ook niet zonder brochures. Maar u interesseert daarmee geen nieuwe klanten voor uw dienstverlening. Waar het om gaat is dat u eerst uw keuzes maakt op de bovenste twee lagen: uw bestaande klanten en daarbinnen uw A-relaties. Als u weet wat u met die groep wilt bereiken, gaat u vervolgens na welke ondersteunende marketingcommunicatie in de onderste lagen nodig is. U werkt dus in de piramide van boven naar beneden en niet andersom, zoals vaak gebeurt.

De marketingpiramide in de praktijk

‘Wij zijn niet bekend bij de MKB-bedrijven in onze regio’ verzuchtte de directeur van een klein financieel adviesbureau tegen mij. ‘En dat belet ons om de omslag te maken van de particuliere naar de zakelijke markt, iets waar we twee jaar geleden voor hebben gekozen. We gaan dus iets doen aan onze naamsbekendheid. Er komen advertenties in de plaatselijke courant en we denken ook aan radiospotjes…’.

Wat wij hiervan vonden. Onze eerste reactie? Zonde van het geld! Want een naam communiceren is een wel erg algemene boodschap de markt insturen, en bovendien: “Op wie richt je je precies?”. Er ontstond een gesprek over het aantal MKB-bedrijven in de regio, wat daar zoal speelt, verschillen in issues bij diverse branches, etcetera. Zou het mogelijk zijn om veel gerichter die MKB-markt te benaderen en te interesseren? Maar dan moet je die markt dus wel kennen. Lag daar niet een deel van het probleem? Hoe kun je die ontbrekende kennis aanvullen zonder direct bij intensief marktonderzoek terecht te komen?

De keuze is uiteindelijk niet op een grootscheeps media-offensief gevallen. Er zijn vijf speerpunten voor dienstverlening geformuleerd, op basis van ‘key issues’ bij specifieke deelmarkten in het MKB. Bestaande A-klanten hebben hierbij de weg gewezen.  Per speerpunt zijn eigen acties ontwikkeld om geselecteerde MKB-bedrijven te interesseren. Van het oorspronkelijke budget voor het media-offensief is geld overgebleven

(Bron: Kwakman 2003a)

Kiezen om gekozen te worden

Als het besef er is dat nieuwe klantgroepen te vinden zijn via het opbouwen van hechte relaties met bestaande klanten, dan is de link gelegd. Welke zijn die doelgroepen, wie zijn daarbinnen onze A-klanten, wat doen we om daar negens te scoren? En, doordenkend over de website, hoe kunnen we deze klanten en hun ervaringen een plekje geven op onze website. Op dezelfde manier kan ook een ambitie om nieuwe doelgroepen voor uw dienstverlening te interesseren leiden tot een discussie over relatiemanagement.

Neem het voorbeeld van een regiokantoor van een grote bank dat medisch specialisten als nieuwe doelgroep had aangemerkt en onderzoek had gedaan naar omvang en behoeften. De eenvoudige vraag hoeveel medisch specialisten nu al klant bij de bank waren en of deze personen zo tevreden over de bank waren dat zij als doorverwijzers fungeerden, brengt het gesprek automatisch op relatiemanagement. En wat is er meer voor de hand liggend dan de doelgroep van medisch specialisten te benaderen door te beginnen met de dienstverlening aan bestaande klanten binnen deze doelgroep onder de loep te nemen?

Met relatiemanagement kijkt u dus niet alleen naar de hier-en-nu situatie en uw huidige klanten en dienstverlening. Wil relatiemanagement strategische impact hebben, dan is het zaak een aantal jaren vooruit te denken, bijvoorbeeld drie jaar. Dat is ver genoeg van de operatie van vandaag, maar ook weer niet in een toekomst die ondenkbaar is. En u kunt zich op deze termijn waarschijnlijk een goed beeld vormen voor welke klanten u er dan wilt zijn.

Dit alles betekent dat u relatiemanagement ook verbindt met de positionering en businessdoelstellingen van uw bureau. De belangrijkste drie vragen die daarbij horen zijn:
• voor welke klanten of klantgroepen willen wij over drie jaar werken?
• wat voor toegevoegde waarde leveren we dan aan voor hen cruciale vraagstukken?
• welke zakelijke doelstellingen hebben we hierbij als bureau voor ogen?

De antwoorden op deze vragen vinden hun oorsprong in de analyse van uw huidige business-situatie. Wie zijn van onze huidige klanten de ‘klanten van de toekomst’? In welke segmenten of sectoren bevinden deze klanten zich? Hoeveel A-klanten zitten hier tussen? Naar welke nieuwe A-klanten kunnen zij ons leiden? Deze en andere vragen resulteren vervolgens in keuzes voor klanten en bijbehorende acties op het gebied van relatiemanagement.

Klantentrouw bepaalt uw winstgevendheid

Er is nog een andere reden om enkele jaren vooruit te kijken als het gaat om het investeren in relatiemanagement. En om geduld te betrachten als het gaat om het boeken van resultaten.
Reichheld en Sasser onderzochten ooit het verband tussen marktaandeel en winstgevendheid bij dienstverlenende organisaties. Bij de verkoop van consumenten- en industriële producten is ooit een duidelijk positief verband tussen die twee grootheden onomstotelijk vastgesteld.

Bij dienstverleners bleek een dergelijke correlatie echter niet te bestaan. In de zoektocht van Reichheld en Stasser naar de determinanten voor winstgevendheid ontdekten ze niet alleen dat dienstverleners met een hoge graad van klantentrouw winstgevender waren, maar ook dat loyale klanten in de loop der tijd steeds winstgevender werden. Het meest winstgevende jaar uit de relatie met de klant was per definitie het laatste jaar. Hierdoor gingen ze zich richten op het onderzoeken van de levenslange waarde van een klant en de waarde van het opbouwen van klantentrouw door te luisteren naar klachten, het anticiperen op verloop en inzien wat mensen ertoe aanzette naar de concurrent over te lopen.

Ze gingen benadrukken dat dienstverleners niet alleen moeten zorgen voor het behoud van de klanten, maar hen ook moeten aanmoedigen om aanverwante diensten te kopen. Verder moeten zij hun goede ervaringen met de diensten van het bedrijf uitdragen aan vrienden en bekenden. We kunnen hieruit de conclusie trekken dat het niet alleen belangrijk is om geduld te hebben omdat het boeken van echte resultaten enige tijd op zich kan laten wachten. Belangrijker nog is het om je te realiseren dat er zeer zorgvuldig gekozen moet worden voor de klanten waarin je wilt investeren. Een verkeerde keuze is lastig te herstellen en breekt je pas na vele jaren op.

Tijd voor actie!

U kunt natuurlijk gewoon doorgaan met meer adverteren, opzienbarende mailings, mooiere brochures of het bouwen van nog aantrekkelijker websites. In onze visie zijn hele andere acties nodig om aan nieuwe klanten te komen. Onze weg is er één die loopt via uw bestaande relaties. Vraagt u zich maar eens af hoe u in het verleden aan nieuwe klanten bent gekomen.

Samengevat ziet die weg er in onze visie als volgt uit

  • nieuwe klanten werven vraagt om het krijgen van vertrouwen
  • het is pas écht vertrouwenwekkend als ‘derden’(ambassadeurs) reclame voor je maken
  • ambassadeurs krijgen vraagt om het overtreffen van de verwachtingen van bestaande klanten
  • bepaal welke criteria je daartoe hanteert
  • investeer heel gericht in de meest waardevolle relaties
  • beloon hen voor hun rol als ambassadeur
  • en breng die ambassadeurs in contact met kansrijke prospects.