Channels

Dat organisaties streven naar continue verbetering is niet nieuw. Veel organisaties zijn middels bijvoorbeeld de Lean methodiek bezig geweest hun processen te optimaliseren en een cultuur van continu verbeteren te bereiken. De successen zijn wisselend te noemen. Dit betreft zowel de interne resultaten (verlaging van kosten) als de externe resultaten met betrekking tot klantdenken en klanttevredenheid. In mijn beleving kan het niet zo zijn dat je aangeeft als organisatie bezig te zijn met continu verbeteren als dit niet resulteert in een toegenomen klanttevredenheid en loyaliteit (NPS).

Een organisatie moet verbeteren met de klant in zijn vizier, het bereiken van Customer Excellence. Customer Excellence is ervoor zorgen dat je zowel aan de kant van de organisatieresultaten als aan de kant van klanttevredenheid werkt. Ofwel: de combinatie van Operational Excellence en Customer Intimacy. Te vaak zie je echter dat organisatie vooral bezig zijn met hun eigen organisatie en vooral naar binnengericht zijn. Bijvoorbeeld: Om te zorgen voor een zo efficient mogelijk afhandeling van een hypotheekaanvraag is besloten eerste alle gegevens te verzamelen en dan pas een controle te doen op juistheid. Hierdoor heeft de behandelaar de stukken van de klant slecht een keer in de handen en kost het minder tijd. Echter als op het einde blijkt dat zaken niet correct zijn aangeleverd krijgt de klant met de deadline van het passeren van de akte in zicht opeens te horen dat zijn dossier niet volledig is. Dit zorgt voor druk en stress bij de klant om alles nog snel te regelen. Hierbij kun je, je afvragen of de optimalisatie van het proces wel bijdraagt aan de klanttevredenheid.

Om op een goede manier invulling te geven aan Customer Excellence zijn er vier belangrijke puzzelstukken die ineen geschoven moeten worden. Dit zijn Proces, Resultaatgericht sturen, Midden Management en Gedrag.

Lees ook:

Procesoptimalisatie en Organisatie visie

Proces
Maak het proces waarin mensen werken helder zodat medewerkers weten wat hun bijdrage is aan de uiteindelijke dienstverlening voor de klant. Zorg er daarnaast voor dat managers zicht hebben op het proces waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Dat helpt bij goed procesmanagement. Verwijder vervolgens de oorzaken van fouten structureel uit je proces en benut elke kans op het tegengaan van verspilling. Zorg ervoor dat zaken in een keer goed gaan. Dit kost minder geld en tijd en draagt bij aan de klanttevredenheid.

Resultaatgerichte sturing
Benoem met welke KPI’s het proces wordt aangestuurd en zorg hierbij voor focus. Welke drivers zorgen voor tevreden klanten tegen een optimale kosten structuur. Maak hierbij gebruik van plan en realisatie met als streven een zo klein mogelijke afwijking. Hoe groter de afwijking hoe meer fluctuatie en variatie er in een proces zit. Dit gaat ten koste van de betrouwbaarheid met als gevolg een negatieve impact op de klantbeleving. Zorg daarnaast ook voor visual management. Maak hiervoor gebruik van verwonderborden die je op de werkvloer ophangt. Hierop kunnen zaken die opvallen en actie behoeven worden opgeschreven. Ook de belangrijkste KPI’s en realisatie hiervan kun je op deze wijze zichtbaar en makkelijke bespreekbaar maken. Het bord is ook een ideale plek om de behaalde successen te delen en aandachtspunten te benoemen. En last maar zeker niet least zorg voor sturing op end- to end processen. Bij focus op een team of afdeling loopt je namelijk het risico op sub optimalisatie met uiteindelijk nog een ontevreden klant.

Midden Management
Midden management is de verbindende laag tussen strategie en werkvloer. Om deze rol goed te kunnen vervullen zijn j proactief handelen, weten wat er in de operatie gebeurd en aanwezig zijn op de werkvloer belangrijk. De midden manager moet een leider zijn en zorgen voor de aansturing van de medewerkers (uitvoering). De medewerkers zijn de mensen die het werk echt moeten doen en klantcontact hebben en daarmee een direct impact op de klanttevredenheid. Empowerment is van groot belang zowel voor de midden manager vanuit het hogere management als ook voor de medewerkers vanuit de midden manager.

Gedrag
Zorg voor de juiste kennis, vaardigheden en motivatie om verbeteringen door te voeren. Hierbij is het van groot belang om medewerkers te betrekken om de dienstverlening richting klanten te verbeteren. Dit vormt de sleutel tot blijvende verbeteringen waarin wordt samengewerkt voor de klant. Maak klantgericht verbeteren onderdeel van de cultuur.

Op basis van de vier puzzelstukken kun je zorgen voor optimale resultaten. Het zijn de verschillende invalshoeken om naar Customer Excellence te kijken. Aandacht voor alle vier is noodzakelijk waarbij afhankelijk van de situatie en de fase waarin een organisatie zich bevind je meer met het ene of andere puzzelstuk bezig bent. Net als bij een echte puzzel mag een niet een stukje ontbreken.

Belangrijk is niet alleen interne focus bij procesoptimalisatie maar goed snappen wat klanten belangrijk vinden en zorgen dat een proces aansluit bij de behoefte van de klant qua snelheid en flexibiliteit. Voor een dergelijk management van processen zijn goede aansturing door het midden management en het empoweren van medewerkers van groot belang.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Frank,

interessante column. Denk alleen dat in veel gevallen waaronder in het traditionele bankbedrijf continuous improvement en customer excellence (volgens mij bestaat dat helemaal niet trouwens, is een mooie naam voor Lean) veel te lang duurt en te veel een interne focus heeft.

Slimmer is het om niet OVER de klant maar samen met je beste klanten slim geld te verdienen en kosten te besparen.

En dat geldt zeker in deze tijd van de mobile revolutie. Slimme organisaties kiezen dus naar mijn mening voor een benadering van buiten naar binnen. Voor mobile/online customer & employee experience waarbij zowel de klanten als de medewerkers “bring-their-own-device”.

In het kader van van “baas centraal naar klant centraal”.

Tot slot: je benadering van middenmanagement en hun rol is een redelijke ouderwetse. Deze visie stamt nog uit de traditionele scheiding vanuit de industriele revolutie tussen mensen “met hersens en mensen die hun handen gebruikten”. Past wat mij betreft precies in het profiel van “de baas centraal”: de “concrete sandwich”.

Mvg
Tony
Twitter: @dagboekbankier

x
x