Channels

Uit recent onderzoek blijkt dat veel organisaties beter af zijn met de vertrouwde afdelingsstructuur dan met een organisatievorm waarbij het procesmanagement van procesketens centraal staat. De term ‘Procesketens’ is een hot issue binnen organisaties. Hierbij wordt het denken in afdelingsprocessen ingeruild voor het denken in procesketens van meerdere afdelingsprocessen.

Binnen vrijwel iedere organisatie zijn er in de laatste 5 jaar verschillende verbetertrajecten in gang gezet om het denken in procesketens naar een hoger niveau te tillen om zo meer flexibiliteit te krijgen binnen de organisatie. Nu blijkt dat veel van deze goedbedoelde initiatieven niet tot nauwelijks van de grond komen.

Gevolg van deze hype was dat ondernemingen bleven steken in moeizame matrix organisaties, onduidelijke verantwoordelijkheden en veel te veel dure programma’s. Investeren in organisatiebrede processen en de aansturing hiervan door goed procesmanagement is namelijk heel kostbaar. Praktisch blijken bovendien de vruchten van het denken in procesketens vaak slecht meetbaar en nog slechter te plukken te zijn. Door hun structuur kwamen de ondernemingen vast te zitten in stroperigheid en ‘polderstructuren’ en dat terwijl de crisis juist vereist dat we snel kunnen reageren.

Proces management

Wanneer heeft procesdenken voordelen boven het denken in afdelingen?

Lees ook:

Procesoptimalisatie en Organisatie visie

Uit het door Peter Noordam en mij gedane onderzoek Procesmanagement en toekomstrobuustheid van organisaties blijkt dit het antwoord: “Alleen als je omgeving, de wetgever of klanten, hierom vragen”.
Het blijkt dat in omgevingen waarin de organisatie snel moet kunnen reageren op ‘veel en onvoorspelbare’ veranderingen van wetgevers en/of klanten, het zinnig is om het organisatieproces, of zelfs de ketens centraal te stellen en afdelingen hieraan ondergeschikt te maken.

Wat is dan ‘veel en onvoorspelbaar’ en ‘snel reageren’……..? De grens blijkt te liggen bij een half jaar. Als je nú niet weet welke grote veranderingen wetgevers en klanten over een half jaar van je vragen, loont het om te investeren in een organisatie breed ‘procesmanagement’. Een voorbeeld van een dergelijke omgeving is de markt waarin financiële instellingen opereren. Met name wetgevende instanties vragen in deze omgeving met een steeds grotere regelmaat om wijzigingen die op korte termijn binnen de financiële instelling doorgevoerd moeten worden.

Een vaak gehoorde opmerking is dat organisaties een zo flexibel mogelijke bedrijfsvoering willen hebben. Een zinloze exercitie als de omgeving waarin wordt geopereerd niet of nauwelijks aan veranderingen onderhevig is. Het bereiken van meer flexibiliteit door het doorvoeren van procesdenken kost aandacht en energie en moet je alleen maar doen als het ook echt voordeel oplevert voor de organisatie.

Met andere woorden hoe sneller de omgeving verandert hoe meer de organisatie aan procesketens en procesmanagement moet doen. Alleen dan is de organisatie in staat om op tijd op veranderingen in te kunnen spelen om zo de concurrentie voor te kunnen blijven.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Denk dat ik me wel in dit artikel kan vinden, want elke organisatie heeft gewoon processen (sommigen weten dat niet ;-), maar in hoeverre grip op die processen nodig is kan enorm verschillen.

Een proces is uiteindelijk slechts een middel om een resultaat op te leveren. Een goed proces begint dus met het eind; wat moet het opleveren?

Vervolgens is het de vraag in hoeverre er grip op dat proces nodig is om het te laten doen wat het belooft.

En dat kan inderdaad verschillen per proces. Sommige processen zullen inderdaad geen last hebben als de besturing nog harkerig is. Anderen hebben wel weer een meer ‘procesmanagement-achtige’ besturing nodig om te kunnen presteren.

Een proces blijft gewoon een proces, maar de vraag is inderdaad wat dat proces nodig heeft om te doen wat het belooft.

Wat mij betreft zou dat de eerste vragen moeten zijn wanneer een organisatie ‘iets met processen wil doen’ :

– Wat zijn eigenlijk onze zinvolle processen?
– Wat beloven we over het resultaat van deze processen?
– Heeft een proces daadwerkelijk meer grip nodig?
– Welke karakteristieken heeft een proces nodig (wekstroomtype, mensen, informatie, besturing etc)

Is dat een hype? Lijkt me niet; gewoon gezond verstand.

[…] moet in staat zijn om relatief snel wijzigingen in de processen door te voeren, waarbij het procesmanagement niet meer per geautomatiseerd systeem […]

[…] is procesmanagement? Procesmanagement is het ontwikkelen en uitwerken van ideeën, gekoppeld aan de samenwerking tussen partijen. Door […]

[…] Procesmanagement is een aanduiding voor een specifiek vakgebied van de categorie managementtaken. In het bedrijfsleven wordt veelal verwezen naar het managen van de organisatieprocessen. Een van de denkbeeldige volgorden betreft het richten, inrichten en verrichten in de organisatie. Waarbij men van strategisch, langs tactisch naar operationeel niveau de organisatie bestuurt. […]

[…] Procesmanagement is het structureren, herstructureren en organiseren van processen. […]

[…] Procesmanagement gaat bij veel organisaties nog steeds over het optimaliseren van de bestaande situatie. Dit is voornamelijk een intern feestje gericht op het wegnemen van knelpunten. Een proceseigenaar stuurt dan een proces aan en monitort dat het proces naar behoren wordt uitgevoerd. Dat is natuurlijk belangrijk, maar leidt in een continu veranderende omgeving al snel tot tunnelvisie. Je ziet zelden een proceseigenaar een meerjarenplan voor zijn of haar proces presenteren, alles is gericht op het hier en nu. De organisatie eindigt met een proces dat uitstekend is georganiseerd, maar totaal niet meer aansluit bij de buitenwereld. Operatie geslaagd, patiënt overleden… […]

Toon alle 6 reacties
x