Procesmanagement als expeditie

De besluitvorming stagneert

Een voorstel van de Bestuurscommissie (1) om het Amstelveen College op te laten gaan in een grote scholengemeenschap strandt in 2008 in de Amstelveense gemeenteraad vanwege protesten van medezeggenschapsraad, ouders en een vakbond. Gemeente, Bestuurscommissie, en beide geledingen van de medezeggenschap, personeel en ouders, blijken na een lang voorbereidingsproces niet op één lijn te zitten. De medezeggenschap voelt zich voor het blok gezet en vreest verlies van identiteit en het openbare karakter na fusie met een grote scholengemeenschap. De bestuurscommissie streeft naar samenwerking met een sterke partner. Voor de gemeente is de verzelfstandiging een logisch sluitstuk, maar alleen verantwoord als er sprake is van voldoende bestuurskracht. Bijkomend probleem is dat de financiële huishouding o.a. als gevolg van de kosten verbonden aan het bezit van twee panden, in 2008 onder druk staat, het leerlingenaantal terugloopt en er ook discussie is over de kwaliteit van het onderwijs.

Het Amstelveen College verzorgt voor ongeveer 1440 leerlingen het openbaar voortgezet onderwijs en bestaat uit afdelingen voor mavo, havo, atheneum en gymnasium. Het Amstelveen College is uit een eerdere fusie ontstaan en op twee locaties gevestigd, waarvan een voor de Mavoafdeling. Het behoort in 2008 tot de laatste nog niet verzelfstandigde scholen voor openbaar voortgezet onderwijs.

De wethouder, net aangetreden, belooft de gemeenteraad met een geheel nieuw, door partijen gedragen voorstel te komen, waarin alle opties zijn afgewogen. Hij besluit hierbij onafhankelijk projectmanagement in te schakelen. (2)

Het proces van verzelfstandiging is vervolgens vormgegeven met gebruikmaking van een duale vorm van project- én procesmanagement. Daardoor is er tijdens het werken aan de verzelfstandiging, ook gebouwd aan betere onderlinge verhoudingen tussen de diverse partners en aan een nieuwe organisatie.

We beschrijven zes processtappen en de gehanteerde principes en presenteren vijf lessen die ook in andere complexe samenwerkingstrajecten toepasbaar zijn.

In zes stappen naar het eindresultaat

De eerste stap is met partijen alle posities te verkennen. Het gehanteerde procesmodel is te beschrijven als het Karrenwiel: de projectleider, als spil van het wiel, overlegt met alle partijen ‘bilateraal’ om te verkennen hoe men met elkaar een nieuwe start kan maken.  Hij inventariseert opties, ontrafelt tegenstellingen en stelt een plan van aanpak op.

Figuur Karrenwiel: projectleiding is verbinding tussen partijen, interactie tussen partijen onderling staat minder centraal.

Deze eerste stap levert een plan van aanpak op, waarin de route staat om stapsgewijs en zonder vooraf beoogde uitkomsten, alle opties te verkennen en een nieuw voorstel te maken. Partijen besluiten zitting te nemen in een stuurgroep met als taak dit voorstel gezamenlijk uit te werken. Hoewel alle partijen het plan van aanpak steunen, is er toch in de eerste bijeenkomsten sprake van aarzeling, weinig voortgang en enthousiasme, stagnatie dreigt.

Een tweede stap: versterking van de aandacht voor de onderlinge interactie, vooral ook als gevolg van het mislukken van het eerdere proces, blijkt nodig. Om dit aspect te versterken benadert de stuurgroep een procesmanager (3), die een zogenaamde ‘interventiebijeenkomst’ organiseert, waarin de rol van partijen in het eerdere mislukte proces en ieders visie op die gebeurtenissen en op wat nu wel moet gebeuren expliciet aan de orde komt.

In deze interventiebijeenkomst hanteert de procesmanager de U-curve methode van Otto Scharmer, zie ook het kader procesmanagement. Belangrijk principe hierbij is dat niemand zeker weet dat hij/zij de oplossing heeft. Hierdoor is er ruimte voor betrokkenen om in alle rust het verhaal te doen, met de bijbehorende emoties. In dit voorbeeld gaat het om vragen als: wat is ieders aandeel in de eerder ontstane impasse, hoe kijkt men hierop terug? Wat is de achtergrond bij de uiteenlopende voorkeursmodellen voor verzelfstandiging? Hoe is de relatie van dit proces met de visie van de school op de inhoud en de kwaliteit van het onderwijs? Partijen raken bij de beantwoording van deze vragen weer met elkaar ‘aan de praat’ en komen zo ook inhoudelijk flinke stappen vooruit. Tijdens deze interventiebijeenkomst werd ook duidelijk dat het de afgelopen periode had ontbroken aan een gedeelde visie op het Voortgezet Openbaar onderwijs in de gemeente. In het navolgende traject is daar vervolgens aandacht aan besteed.

Les 1: Beleg de rollen van projectleider en procesbegeleider apart en doe dit tot aan het einde

In het complexe proces van een verzelfstandiging is in de tweede stap gekozen voor een duale begeleiding. Het was belangrijk om op een zorgvuldige manier met elkaar te spreken zodat ieders inbreng optimaal tot zijn recht komt. Door de begeleiding van inhoud en proces te scheiden ontstaat er ruimte om op inhoud- én op procesniveau een topprestatie te leveren. In alle stappen kreeg de inhoudelijke discussie tussen partijen het volle pond, omdat de duale project- en procesleiding consequent het onderscheid tussen zakelijke verschillen, relationele aspecten zoals het onderlinge vertrouwen en wenselijke heroverwegingen van eerdere conclusies bewaakte. Ook bleef het vizier zo scherp op het gezamenlijke doel gericht. Deze duale project- en procesbegeleiding bleef gedurende alle volgende stappen in tact, ook tijdens de uitwerkingsfase.

Procesmanagement en ‘’crackmomenten’’.
In een kennismakingsgesprek tussen opdrachtgever en procesmanager passeerden een paar interessante “crackmomenten” (beslissende momenten waarin de essentie van de aanpak erkend en gedeeld wordt of niet….). Opdrachtgever:“Ik heb behoefte aan een creatieve aanpak, maar ik wil niet een tekening maken en ik wil ook geen voorwerpen van huis mee nemen waar ik emotioneel over moet praten…”. De procesmanager:“een belangrijk aspect van mijn aanpak is, dat alle deelnemers eerlijk en open zeggen hoe zij tegen de situatie aankijken en deze beleefd hebben, niet het uitvoeren van teamoefeningen. De opdrachtgever: “…maar ik ga niet weer vertellen hoe ik echt tegen de situatie aan kijk. De andere spelers zijn nu aan zet.” De procesmanager: “Oké, dat kan, maar als dat echt zo ligt, dan gaat het niet werken, dan drink ik nu mijn koffie nog even op en kan ik niets voor U betekenen. De essentie in mijn aanpak is niet alleen dat U Uw verhaal vertelt en dat iedereen daar met aandacht naar luistert. Ik ga U ook vragen om met aandacht naar bijvoorbeeld het verhaal van de andere spelers te luisteren en ik verzeker U dat het voor hun net zo bijzonder zal zijn als voor U als ze eindelijk eens in alle rust hun verhaal kunnen doen en dat er met aandacht naar hen geluisterd wordt. Net zoals het prettig voor U zal zijn om eindelijk eens in alle rust te kunnen vertellen hoe U tegen de situatie aan kijkt.”

Kenmerkend voor deze tweede stap is ook dat het project en het stappenplan meer het karakter van een ‘expeditie’ krijgen: een gezamenlijke zoektocht.

Les 2: Benader het proces als een expeditie

Voor dit soort samenwerken met verschillende belangen, gebruiken we de metafoor van de ‘expeditie’. Expedities kennen enerzijds structuur en elementen van houvast (het basisidee, een opdrachtgever die iets wil, een team, continue beweging en mijlpalen, het doel bereiken, etc.).  Anderzijds is onderweg flexibiliteit, creativiteit en gedeeld leiderschap nodig. De zes stappen in dit verhaal zijn de mijlpalen van de expeditie. Zolang voor alle betrokkenen vooruitgang naar het afgesproken doel zichtbaar is, ontstaat steeds nieuwe energie op weg naar de volgende mijlpaal. Soms bleek de volgende mijlpaal te ver weg en is een tussenstop ingelast, zoals een extra informatiebijeenkomst na de vierde stap of het inlassen van de interventiebijeenkomst in de tweede stap.

In deze tweede stap is sprake van nóg een essentieel element van onze aanpak. We vatten dit samen onder het begrip ‘divergeren/convergeren’. Juist de stelligheid van door partijen eerder ingenomen uiteenlopende posities maakt het nodig het aantal keuzes te vergroten, geen enkele variant of positie is taboe (divergeren). In de vervolgstap 3 is sprake van de fase van consolidatie (het vinden van gezamenlijke criteria en uitgangspunten) en tot slot is (in de laatste stappen) convergentie (keuzes maken) aan de orde, zie ook onderstaande figuur. We lichten dit hierna aan de hand van het voorbeeld verder toe.

Figuur Divergeren-Convergeren

Tijdens de interventiebijeenkomst gaat het om divergentie: wat is ieders perspectief op de kwestie, en wat zijn mogelijke stappen op weg naar een oplossing? Waarom is de een stellig voorstander en de ander een stellig tegenstander van schaalvergroting, wat is ieders visie op het belang van openbaar onderwijs etc.

Les 3: IJzeren’ doelgerichtheid combineren met een zoekproces

Divergeren en convergeren in een expeditie: het lijkt op ‘een brug bouwen terwijl je erover loopt’. Maar er is ook sprake van een ijzeren doelgerichtheid, omdat het doel in het interactiemodel, zie de figuur Interactie, centraal staat. Er is ook ruimte om in een zoekproces nieuwe criteria en uitgangspunten te verkennen, net zo lang tot gezamenlijke conclusies getrokken kunnen worden. Maar dit lukt alleen zolang partijen zicht behouden op het bereiken van dit doel!

Op deze wijze vermeden we ook de valkuil van ‘jumping to conclusions’. De procesleiding floot partijen, die te snel hun conclusies dreigden te trekken met het afgesproken fasemodel in de hand terug: eerst alle opties bekijken, bandbreedte van de discussie bepalen en dan pas kiezen.

Figuur Interactie: sterke interactie tussen partijen onderling, met het doel als centraal punt. Duale procesleiding (Projectleider en Procesbegeleider) is puur faciliterend op inhoud en op vorm.

De derde stap was relatief eenvoudig: het uitwerken van mogelijke opties en het vinden van een gezamenlijke noemer, zoals criteria op het punt van besturingsfilosofie ( bij voorbeeld gewenste checks and balances en mate van rolzuiverheid bij de taakverdeling tussen de gremia), gewenste organisatiecultuur en een visie op het geboden onderwijs. De eenvoud van deze stap slaat op het feit dat de spelregels van de expeditie bekend zijn en spelers in de eerste stappen weer ‘on speaking terms’ gekomen zijn, niet op de materie en complexiteit van de keuzes. Het is de eerste stap van consolidatie. De uitgangspunten en criteria bepalen vervolgens de bandbreedte waaraan de keuzes in de vervolgstappen moeten voldoen. Hierbij is de afspraak gemaakt, dat indien een partij dat nodig vindt vanwege een ongewenst vervolgeffect in de uitwerkingsfase, een uitgangspunt opnieuw ter discussie gesteld mag worden. Elke keuze wordt op deze wijze pas definitief aan het einde van de rit, als het gehele verhaal op tafel ligt. Dit verhoogt het tempo, omdat (voorlopige) keuzes zo eerder gemaakt kunnen worden.

De laatste drie stappen, zie hierna, leiden tot gezamenlijke keuzes in besturingsmodel, managementstatuut etc. en zijn typische voorbeelden van convergentie, met in iedere stap een toets op de eerdere uitgangspunten en criteria.

De stuurgroep is met de tussentijdse resultaten (de selectiecriteria voor het te kiezen verzelfstandigingsmodel) naar het personeel en de ouders teruggegaan.

Communicatie
De stuurgroep heeft intensief met de medezeggenschap en met personeel en ouders van de school gecommuniceerd. Naast diverse nieuwsbrieven is een drietal openbare discussiebijeenkomsten georganiseerd, zowel vóór de principekeuze als na de keuze voor de oprichting van een openbare stichting. Vragen op de eerste bijeenkomst waren heel basaal, zoals: Waarom zou je de bestaande situatie willen veranderen? Het gaat toch goed zo met een bestuurscommissie en de gemeente? Waarom zou een grotere afstand van de gemeente voor het Amstelveen College belangrijk kunnen zijn? Kan er in de volgende Nieuwsbrief niet wat meer verteld worden over het voor en tegen van de verschillende bestuursvormen, zodat ouders en andere betrokkenen meer inzicht krijgen in waarom het gaat?
In het vervolgtraject kon de stuurgroep zo goed inspelen op de levende vragen. Van belang was ook dat partijen zelf de terugkoppeling verzorgden, niet de externe projectleiding.

Het leidt even later in de vierde stap tot een gezamenlijk besluit van de stuurgroep over de gewenste wijze van verzelfstandiging. Ook die stap is met personeel en ouders gecommuniceerd. Het resultaat van deze stap is groen licht voor het uitwerken van de voorkeursoptie, mits deze aan een aantal randvoorwaarden (huisvesting, financiën en governance) zou gaan voldoen.

Les 4: ‘Verbindend communiceren’: luisteren naar elkaars verhaal

Tijdens het hele proces was één van de centrale invalshoeken: ruimte creëren om naar elkaars verhaal te luisteren, door te vragen als iemand iets onverwachts zegt. Hiertoe is tijdens iedere sessie gewerkt met een aantal gesprekscodes:

1. Openheid – werkelijk zeggen wat je denkt, juist de onderstroom benoemen!
2. Zorgvuldigheid – men kan/mag alles zeggen, het is de toon die de muziek maakt.
3. Vertrouwelijkheid – alleen het zakelijk resultaat mag naar buiten..
4. Accent op luisteren, oordelen uitstellen, een blik van verwondering. “Ja en..” (is contact zoeken) in plaats van “Ja maar..” (is uitwisseling van standpunten).
5. Spreek vanuit jezelf, niet vanuit anderen. (“Ik…” in plaats van “Ze …”)

Bij iedere vergadering heeft een check-in (aan begin) en een check-out(aan het einde) plaats gevonden: bij een check-in deelt men kort met elkaar hoe men er op dat moment bij zit in de vergadering.  Deelnemers brengen zaken in, die van belang zijn voor de bijeenkomst. Bij de check-out is de gelegenheid om de bijeenkomst te waarderen. Dat kan kort bijvoorbeeld in een zin, of met een woord. Het verhoogt de teamgeest: zowel de check-in als de check-out zorgen ervoor dat je (al is het maar kort) weet hoe ieder erbij zit. Het zijn belangrijke momenten om verbinding te maken tussen de deelnemers.

In de vijfde stap, die van uitwerking van het voorkeursmodel en invullen van de gestelde randvoorwaarden is het proces verder verbreed met de instelling van twee werkgroepen, op het vlak van governance en financiën. Het houdt een diepgaande discussie in over de huidige en gewenste interne organisatie van bestuur en management. Tegelijkertijd treft de school forse maatregelen om de kwaliteit van het onderwijs te verhogen en de financiële tekorten te saneren. Een uitgewerkte meerjaren strategie vormt de basis voor afspraken met de gemeente over de bruidsschat.

De zesde stap, de oprichtingsfase van de stichting, gaat over uitwerking van bestuursreglement en managementstatuut, werving en selectie van bestuursleden etc. Het lukte om in een straf tempo van een half jaar een ‘gedragen’ bouwwerk voor de toekomstige besturing en organisatie neer te zetten. Net op tijd om het bevoegd gezag aan het begin van het schooljaar 2010 over te dragen aan de nieuwe ‘Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Amstelveen’.

Les 5: Het is een creatieproces – geen onderhandelingsproces

Dit uitgangspunt heeft grote gevolgen, het betekent dat je erkent dat verschillende deelnemers verschillende belangen hebben. Deze verschillende belangen zijn vertrekpunt voor het creatieproces. Uitgangspunt is de triple win. Na de single win, waarbij een partij vooral gericht is op het realiseren van het eigen doel, en win-win waarbij men streeft naar winst voor beide partijen is er ook triple win. Bij triple win richten partijen de aandacht expliciet op het te realiseren doel. Deze focus op de triple win, levert een doelgerichte dynamiek op en is essentieel anders dan de dynamiek van een onderhandelingsproces. Een nieuwe fase van het polderen dus! De kunst in dit creatieproces is dat een oplossing van een kwestie niet ontstaat door gezamenlijk hard na te denken of te debatteren, maar door overwegingen, zorgen, belangen te expliciteren. Door dit te expliciteren en over en weer naar elkaar te luisteren, ontstaat  – als het ware vanzelf en niet door alsmaar harder na te denken- een nieuw gedeeld perspectief op de werkelijkheid (dialoog).

Tot slot

De hier beschreven methode van werken is niet alleen bruikbaar bij het beschreven verzelfstandigingsproces, maar ook bij andere complexe samenwerkingstrajecten waar de keuze van het doel nauw luistert, het implementatieproces scherpe aansturing vergt en draagvlak essentieel is. Vooral als het gevaar dreigt dat onderlinge verhoudingen onder druk komen te staan of als al van verstoorde verhoudingen sprake is. Denk aan bezuinigingsoperaties, fusies of complexe samenwerkingsvraagstukken tussen ketenpartners, in het bijzonder daar waar denkwerelden kunnen botsen, bij voorbeeld in de samenwerking tussen private en publieke partijen of bínnen het publieke domein.

1. Bestuurscommissie: een door de gemeenteraad benoemd orgaan, fungerend als bevoegd gezag.
2. Onno Nieman, aangesloten bij Interim Netwerk Amsterdam en gespecialiseerd in complexe besluitvormingsprocessen. Tevens kerndocent bij het ROI.
3. Peter van der Vliet, organisatieadviseur/facilitator. Onder het motto “bruggenbouwer met passie”, vaak betrokken bij het oplossen van complexe samenwerkingsvraagstukken.

In de hier beschreven interventiebijeenkomst wordt de U-curve methode van Otto Scharmer gebruikt. De essentie van de U-curve methode is, dat men een gezamenlijk beeld van de realiteit creëert en dat in de gevolgde methode de gewenste manier van omgaan met elkaar verpakt zit. Doel van de bijeenkomst en de gebruikte methode vallen in dit opzicht samen (www.presence.net ).