Mammoeten zijn uitgestorven omdat ze zich niet op tijd konden aanpassen aan veranderende omstandigheden, zoals de ijstijd. Dieren die dit wel konden overleefden.

Toekomstrobuustheid is het vermogen om je aan te passen aan de snel veranderende omgeving. Ook in deze tijd is voor organisaties toekomstrobuustheid dé bepalende overlevingsfactor. De toekomstrobuustheid van een organisatie wordt uitgedrukt in de snelheid waarmee een organisatie in staat is om haar bedrijfsprocessen en onderliggende geautomatiseerde systemen aan te passen aan veranderingen in de omgeving.

En daarmee heb je de spagaat: “Veel business managers kunnen vanwege de dynamiek in hun omgeving nauwelijks verder dan 1 jaar vooruit plannen. Het ICT management heeft noodgedwongen een planningshorizon van gemiddeld 2 jaar”. Organisaties die niet in staat zijn om dit ‘gat te dichten’ zijn niet in staat kansen te pakken en zullen niet overleven.

Wij hebben in de afgelopen maanden met een klein groepje ervaringsdeskundigen onderzoek gedaan naar de voorwaarden voor ‘toekomstrobuustheid’ bij organisatie en hebben drie succesfactoren gedestilleerd.

Service gerichte ICT ondersteuning
Zorg dat de verantwoordelijkheid voor het laten functioneren van een bedrijfsproces belegd is bij een proceseigenaar over afdelingen/units heen. De proceseigenaar moet in staat zijn om relatief snel wijzigingen in de processen door te voeren, waarbij het procesmanagement niet meer per geautomatiseerd systeem is geregeld, maar door middel van business services.

Business Rules Management
De tweede succesfactor is Business Rules Management. Toekomstrobuustheid vereist systemen waarin ‘business rules´ snel aanpasbaar zijn. Aanpasbare business rules, of in gewoon Nederlands bedrijfsregels, stelt de proceseigenaar in staat om direct in zijn proces in te grijpen. Als bijvoorbeeld de proceseigenaar van het proces ‘offertemanagement’ besluit om de controle op offertes boven de €250.000 aan te passen naar een controle op offertes boven de €150.000 dan moet dit direct mogelijk door middel van een aanpassing van de betreffende bedrijfsregel in het proces. In theorie zou dan vanaf de volgende werkdag deze aanpassing in het proces in de praktijk werken.

Krachtige sturing topmanagement bepalend
Om de kanteling naar afdelingsoverstijgende processturing te realiseren is lange termijn management commitment en executie kracht nodig. Dit is daarmee de derde succesfactor. Het algemeen management wil graag snel resultaat, de proceseigenaar wil graag flexibiliteit door samenhang in de procesketen. De ‘benefits’ van deze vorm van procesmanagement zijn pas op langere termijn zichtbaar.
Een tweede reden om toch vooral commitment op het hoogste niveau te krijgen is, dat procesmanagement knaagt aan de bevoegdheden van de integrale lijnmanager.

Ik ben benieuwd of dit door u herkend wordt en welke ‘voorwaarden’ volgens u ontbreken.