Channels

Centraal bij bijna elke organisatie staat ‘het centraal stellen van de klant’. Waar het echter vaak aan ontbreekt is de juiste definitie van de ‘klant’ en de structurele wijze om daar grip op te krijgen.

Ik onderscheid de interne en de externe klant. Daarnaast ontkomt u er niet aan om uw processen in kaart te brengen en te borgen. Het proces wijst de weg van de samenwerking, de afhankelijkheden en de klantgerichtheid aan. Zonder grip op uw processen kunt u onmogelijk echt klantgericht werken.

Laten we bij de basis beginnen. U levert als organisatie een product of dienst waar de klant behoefte aan heeft. De klant vraagt, u levert. Dit lijkt in deze paar woorden eenvoudig, maar achter de schermen gebeurt doorgaans zoveel, dat het zicht erop verdwenen is. Zoveel werk, schakelmomenten, overleg om dat product of die dienst te kunnen leveren. Zoveel werk, waarbij zoveel teams zijn betrokken. Wat hierbij dus essentieel is, is het besef dat er continu processen lopen door de verschillende teams en mogelijk organisaties. Processen die de verschillende onderdelen met elkaar verbinden, en waarmee zaken als afhankelijkheden, verantwoordelijkheden, samenhang en verwachtingen aan vastzitten. Welke processen, wat zijn hun functies?

De basis voor klantgerichtheid

Wanneer u uw processen correct in beeld hebt gebracht, en deze gedegen hebt geïmplementeerd, heeft u een basis om klanten te definiëren. Deze processen geven immers aan welk team aan wie levert en wie dus klant van wie is. Bij wie dient welk team nu eigenlijk de behoeftes te peilen? En bij welke interne klant kunt u klanttevredenheidsmetingen gaan afnemen? Als dit intern goed geregeld wordt, dan pas is er een basis om de zogenaamde eindklant goed te bedienen. U bent ‘in control’ door uw grip op de processen. Dan pas kunt u deze uiteindelijke klant, die uw product of dienst afneemt, centraal stellen.

Mijn advies is dan ook om altijd eerst de zaken intern op orde te krijgen. Procesmanagement en procesoptimalisatie zijn belangrijk. Breng uw processen in kaart, implementeer ze gedegen, omschrijf uw interne klanten en de relaties, implementeer periodieke klanttevredenheidsmetingen en acteer naar de uitkomsten. De klant die uw product of dienst uiteindelijk afneemt, zal hierbij continu als uitgangspositie dienen. Staat deze basis, dan staat er een solide basis om deze klant centraal te stellen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Voordat je begint aan het verbeteren van de eigen processen is het goed om aan de klant te vragen wat hij van het product vindt of dienst vindt en wat beter kan. Je gaat dan met de goede ‘klantvraag’ de processen verbeteren en kan vaak processen vereenvoudigen of zelfs elimineren.

Ik maak zelf altijd graag onderscheid tussen het marktgericht maken van de organisatie enerzijds en het klantgericht maken van de medewerkers anderzijds. Dus structuur en processen aan organisatiezijde, en houding en vaardigheid en de menszijde.

In dienstverlening gaat het verder om de zoektocht naar evidente en latente behoeften van klanten. Die bestaan en ontstaan als resultante van de dynamiek binnen de organisatie van de klant. Deze dynamiek volgt uit het pad dat men bewandelt om van ‘ist’ naar ‘soll’ te komen.

Het verkoop- en adviesproces moet dus gericht zijn op het blootleggen van deze dynamiek bij de klant. En daarna komt het echte werk pas: de vertaling naar de uitdagingen en valkuilen die de dienstverlener met zijn of haar expertise kan duiden én oplossen. daar komt de toegevoegde waarde pas tot uiting.

Hubert, je artikel is een typisch voorbeeld van het oude change management denken van binnen naar buiten. Waarbij niet alleen de klant maar ook de tijd wordt stil gezet.

De old school van Operational Excellence, BPM, BPR Lean, continuous improvement. Waar de McKInseys van de wereld jarenlang veel geld mee hebben verdiend en verdienen.

Ik ben het met Wim eens. De realiteit is dat de klant de baas is en dat slimme bedrijven zich dus richten op klantloyaliteit, klantretentie, medewerkerloyaliteit en medewerkerretentie. En op hun (online) reputatie.

Als je organisaties structureel wilt veranderen weten ervaren transitie, transformatie en change managers, dat alle 4 de hefbomen van (radicale) verandering/transformatie tegelijkertijd moet gebruiken wil je het succesvol doen, anders gaat het gigantisch mis: mensen, processen, IT en klant/business strategie.

Mvg
Tony
Voormalig global transformatie-, change en splitsingsmanager @abnamro.
Twitter: @dagboekbankier.

Hallo Wim en Tony,
Ik ben het deels eens met wat jullie vermelden. Ik vermoed dat er een interpretatieverschil is. De onderdelen welke ik aanhaal vormen niet het enige aandachtspunt bij veranderen, dat begrijp ik en pretendeer ik ook niet. Waar het mij om gaat is het belang aan te geven van een beheerste interne organisatie, waarbij schuttingen neergehaald dienen te worden. Een vaak ondergeschoven kindje. En ‘beheerst’ of ‘stabiel’ betekent niet ‘niet flexibel’. Als je niet met de markt mee kunt bewegen, dan mis je de boot volledig. Zolang dit niet gebeurt, kan een externe klant nooit als uitgangspunt gaan dienen.

Toon alle 4 reacties
x
x