Een gesprek dat zou kunnen hebben plaatsgevonden: De resource manager “Maar die medewerker is helemaal niet beschikbaar!”. De programmamanager “Maar ik heb weken geleden al een resource request gedaan”. De portfoliomanager: “de prioriteiten zijn gewijzigd en dit project is nu minder belangrijk”. Een lijnmanager: “Ja, en nu haal ik de productiviteitsdoelstellingen van mijn afdeling niet…”. Herkenbaar?

Minder sturing én effectievere sturing

Organisaties kampen met sturingsuitdagingen. Het gaat dan om minder sturing en effectievere sturing. De structuur van de organisatie is een belangrijk fundament; de ‘lijn’ waarin sturing plaatsvind. De structuur van de organisatie kent een enorme ontwikkeling, zoals begin 1900 het Taylorisme (lopende band). McKinsey bracht het adagium “Structure follows strategy” wat resulteerde in primaire organisatie-indelingen georiënteerd naar geografie, product, markt of functie. Meer recent ontstond de ‘matrixorganisatie’ waarbij de hiërarchische sturing werd aangevuld met een horizontale resulterend in een ‘raster’ met diverse verantwoordelijkheden. In de hedendaagse praktijk bestaan diverse mengvormen waarbij doorgaans op tactisch en operationeel niveau de aloude functionele indeling voorkomt. Zo zijn organisaties nogal eens ingericht naar land – met specifieke markt- en wetgevingskenmerken - en vervolgens naar functionele silo’s, zoals HR, IT, Inkoop, Verkoop, Productie, etc. Of ieder andere typisch functionele afdeling die in zo’n sector voorkomen. Iedere silo wordt gemanaged als zelfstandige organisatie en werkzaamheden – voor elkaar en met elkaar – moeten voortdurend worden afgestemd. De ontwikkelingen hebben in ieder geval een paar dingen gemeen; de structuur werd complexer en daarmee moeilijker te besturen.

Reductie van complexiteit

Complexiteit leidt tot afstemmingsproblemen bij dagelijkse werkzaamheden wat verder wordt vergroot bij verandertrajecten. Verandertrajecten lopen doorgaans dwars door de organisatorische functies wat leidt tot complexe afstemming en besluitvorming. Traagheid, terwijl de markt snel(ler) veranderd. Er ontstaat in toenemende mate een dubbele realiteit. Ten eerste die van de werkvloer waar mensen aan problemen en oplossingen (”inhoudelijk”) werken, zoals ontwikkeling van een nieuwe dienst of aan nieuwe functionaliteit van een IT-systeem. Ten tweede realiteit die van het management. Zij gaan “over” het werk en kijken naar rapportages en spreadsheets alsof dat de werkelijkheid zou betreffen. Informatie is echter ‘in no time’ achterhaald waardoor voortdurend afstemming nodig is tussen inhoud en managementinformatie. Hoe meer lagen en afdelingen des te meer afstemming is vereist des te trager de organisatie(verandering) wordt. De ontwikkeling van organisatiecomplexiteit loopt tegen de grenzen van effectieve besturing; het is niet meer effectief én niet meer efficiënt. Hoe kan complexiteit worden vereenvoudigd en de sturing worden verbeterd?

Een tweetal ontwikkelingen zijn gaande die complexiteit verminderen, de sturing versterken en tot fundamenteel andere organisaties leiden.

Ketengericht organiseren

Ten eerste leidt de opkomst van Lean Management tot een ontwikkeling richting ketengericht organiseren. Doel van ketengericht organiseren is de effectiviteit en klantgerichtheid rond producten en diensten sterk te vergroten; de voortbrengingsketen van producten en diensten wordt als basis voor inrichting van de organisatiestructuur genomen. Dit betekent o.a. het volgende:

• Per product(groep) is er één functionaris eindverantwoordelijk voor de productgroep. Zijn of haar MT stuurt de gehele keten van inkoop, verkoop, IT, HR, etc.
• ‘Schotten’ – vaak functionele afdelingen - in de voortbrengingsketens worden weggenomen. De hiërarchische functie van functionele afdelingsmanager of teamleider verdwijnt. Het middenmanagement wordt uitgedund en de governance wordt vereenvoudigd.
• Medewerkers werken ‘dedicated’ voor een bepaalde product of dienst. Hierdoor verbetert de samenwerking en wordt kennis geborgd. Meer aandacht voor management van eigen werkzaamheden (‘zelfsturing’) - individueel en in teamverband – wat hogere eisen stelt aan de capaciteiten van medewerkers.
• Het proces van inzetplanning van medewerkers wordt sterk vereenvoudigd en directer gestuurd zonder aparte portfolioplanning of specifieke resource=managers.
• Operationele HR-taken, zoals beoordelen, belonen en opleidingsplannen; het domein van de manager, worden zoveel als mogelijk overgedragen aan senior medewerkers.
• Medewerkers worden fysiek en virtueel op één locatie geplaatst; men kan eenvoudig bij elkaar binnenlopen of met elkaar samenwerken (‘in the cloud’) om af te stemmen.

Agile/Scrum

Een andere ontwikkeling die sterk in opkomst is betreft Agile/Scrum. Agile/Scrum – afkomstig uit en voornamelijk gebruikt bij softwareontwikkeling - heeft tot doel om sneller veranderingen te kunnen doorvoeren. Echter, de ideeën kunnen ook voor andere bedrijfsfuncties, zoals Marketing worden toegepast omdat de rol van IT daarin steeds verder toeneemt (digitale marketing, social media). Met agile/scrum wordt de effectiviteit en efficiency van de organisatie verder vergroot. Dit betekent o.a. het volgende:

• Kortere planningshorizon gericht op de eerstvolgende prioriteiten. Geen uitgebreide projectstudies en dikke projectplannen.
• Kortere en snellere implementaties met minimale documentatie. Geen ‘waterval’ met uitgebreide goedkeuring (o.a. door het management) van diverse deliverables, maar een klein team dat direct oplossingen realiseert en ter goedkeuring voorlegt. Onderhoud van documentatie - een groot probleem in vele organisaties – wordt geminimaliseerd.
• Zo min mogelijk parallelle projecten, maar uitvoering o.b.v. prioriteitsvolgorde. Hiermee wordt de behoefte aan coördinatie verminderd en kunnen medewerkers zich richten op bepaalde taken.
• Kortere rapportagelijnen en eenvoudiger rapportage over de voortgang met minder aandacht voor verantwoording en meer focus op eerstvolgende iteratie(s).

In deze tijden is focus op toegevoegde waarde in de voortbrengingsketen van producten en diensten essentieel. Leiders van organisaties realiseren zich dat waarde creatie door een directe bijdrage van medewerkers met name ‘op de werkvloer’ plaatsvindt. Organiseren in ketens en Agile/Scrum zal de organisatiebesturing vereenvoudigen en een efficiencyslag in de organisatie – vooral voor het middenkader - betekenen.

Herkenbaar? Andere inzichten? Ik ben benieuwd naar jullie observaties en ideeën hierover.

Edwin Tuin | organisatie- en IT-veranderspecialist | www.victalis.nl