Channels

Wie wel eens geprobeerd heeft in een organisatie dingen te veranderen, weet dat je in dan kunt rekenen op een enorme hoeveelheid weerstand en verandermoeheid. Vaak wordt gezegd dat die weerstand bewijst dat medewerkers per definitie tegen veranderingen zijn, is dat wel zo?Misschien is er wel iets heel anders aan de hand, en is er wel degelijk iets aan te doen.

Volgens mij duidt weerstand niet op weerzin tegen veranderen, maar is het een gevolg van mislukte of niet-afgemaakte verandertrajecten uit het verleden. Er is toen van alles beloofd dat nooit is waargemaakt. Alles ging overhoop, maar het leven werd er niet beter op. Gevolg: medewerkers geloven niet meer dat veranderen überhaupt mogelijk is. Daar komt de weerstand vandaan waar de veranderaar van vandaag tegenop moet boksen. Verandermoeheid is niet het gevolg van geslaagde, maar van mislukte verandertrajecten.

Wat iedere veranderaar sowieso nodig heeft is een veranderverhaal: een verhaal dat uitgebreid ingaat op het waarom, het hoe, het wat, het wie en het wanneer van de verandering. Of dat veranderverhaal nu wordt verteld, verfilmd of opgeschreven is van later zorg, maar zo’n verhaal moet er in ieder geval zijn. Maar een slimme veranderaar zorgt ervoor dat het veranderverhaal ook uitgebreid ingaat op de scepsis van de medewerkers. Het omzeilt de weerstand dus niet, nee, het doet er juist wat mee.

Lees ook:

Omgaan met weerstand tegen verandering

De slimme veranderaar begrijpt dat het logisch is dat mensen die een paar verandertrajecten hebben zien misgaan denken: waarom zou het nu wel lukken? Hij of zij houdt dus eerst een grote schoonmaak, daar frissen de hoofden altijd lekker van op. De veranderaar stelt het oude zeer over eerdere mislukte veranderpogingen aan de orde, analyseert (liefst met medewerkers die erbij waren) wat er misging, bedenkt (liefst met diezelfde medewerkers) hoe dat deze keer voorkomen gaat worden en draagt dat uit in het veranderverhaal. Hoe herkenbaarder het oude zeer, en hoe slimmer de tegenmaatregelen, des te meer geloofwaardigheid verwerft de veranderaar.

Wat doen de slimme veranderaars nog meer? Ze beloven niet te weinig, maar zeker ook niet teveel. Organisaties hebben nogal eens de neiging het nieuwste verandertraject voor te stellen als de definitieve oplossing voor alle problemen. Dat is vragen om moeilijkheden, want zulke beloftes kunnen natuurlijk nooit worden waargemaakt. Gevolg: medewerkers zullen zich bij de eerste de beste tegenslag van het veranderproces afkeren. En deze teleurstelling zal de organisatie nog jaren achtervolgen want ook bij volgende veranderprocessen zullen medewerkers weer denken: ‘Daar gaan we ze weer. Dat hebben ze een paar jaar geleden ook geprobeerd en toen is het ook mislukt. ‘

En tenslotte moet het veranderverhaal maar voor een klein deel gaan over wat de verandering gaat betekenen voor de organisatie. Het overgrote deel van het verhaal moet gaan over wat het allemaal gaat betekenen voor de medewerker. Stel, een organisatie wil iets gaan doen aan het efficiënter maken van de bedrijfsprocessen. Vaak wordt dan de bal gespeeld dat efficiënt werken de kosten verlaagt zodat de organisatie beter kan concurreren en dat is weer goed voor de werkzekerheid. Oftewel: wat goed is voor de organisatie is goed voor de medewerker. Dat is natuurlijk wel zo, maar ja, je zit dan toch nog een heel eind van de beleving van de medewerker vandaan.

Het kan heel anders. Als een bedrijf namelijk niet efficiënt georganiseerd is, dan zullen medewerkers daar gegarandeerd last van hebben. Ze zullen zich verstrikt voelen in in hun ogen onzinnige administratieve handelingen, ze zullen een gebrek aan regelruimte ervaren, en er zullen veel irritaties en frustraties zijn door slechte afstemming. Dat is nou iets waar je in het veranderverhaal natuurlijk prima op kunt inspelen. Het is een stuk dichter bij huis, en medewerkers zullen het prettig vinden te merken dat hun alledaagse frustraties blijkbaar niet onopgemerkt zijn gebleven. Iets heel belangrijks om bij het vertellen van een veranderverhaal in je achterhoofd te houden is dat bijna ieder prestatieprobleem van een organisatie op de werkvloer zichtbaar is als een ergernis van medewerkers. En daar kun je je voordeel mee doen in je veranderverhaal.

Tot slot een voorbeeld: op een Ministerie is een aantal jaren geleden geprobeerd een centraal digitaal documentbeheersysteem te introduceren. Om allerlei reden mislukte dit, het project werd gestaakt. De ambtenaren gingen voort zoals zij altijd hadden gedaan: iedereen bewaarde z’n documenten op z’n eigen harde schijf, volgens een zelfbedachte systematiek. Met alle problemen van dien.
Toen er een nieuw systeem voor digitaal documentbeheer geïntroduceerd ging worden, waren de ambtenaren de mislukte poging natuurlijk nog niet vergeten! Het Ministerie verspreidde daarom een miniboekje met een komisch verhaal over een ambtenaar, Marjolein geheten, die bij de invoering van het vorige systeem getraumatiseerd was geraakt en dan ook alle denkbare vormen van weerstand vertoont, tot sabotage aan toe. Dat hielp!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als ik het verhaal lees krijg ik de indruk dat er twee partijen zijn. De veranderaar en de te veranderen medewerker. Dit beeld past overigens precies bij de beleving van veel sceptische “”veranderslachtoffers” die er ondertussen aan zijn gewend dat er een manager komt die met een veranderverhaal komt en het idee probeert te verkopen dat het nu wel gaat lukken en dat het begrijpelijk is dat het eerder niet lukte. What’s new zullen ze denken.
Mijn ervaring is dat succesvolle verandering met een blijvend positief resultaat (transformatie) pas gaat lukken als er een gezamenlijk verhaal ontstaat. Geen 2 partijen die elkaar proberen te overtuigen maar 1 verhaal dat in gezamenlijkheid is gemaakt.
Als (verander)managers en medewerkers echt in verbinding zijn met elkaar en echt naar elkaar luisteren, (dat is helaas een zeldzame situatie) dan kan er een gezamenlijk plan en verhaal ontstaan.
Ik onderschrijf het grote belang van het veranderverhaal, zeker als het geen bedreigend verhaal is maar een verhaal dat een perspectief biedt waar mensen trots op kunnen zijn.
Een goed voorbeeld hiervan is de British Airways case die te vinden is in de literatuur over Appreciative Inquiry. Jarenlang is bij BA gewerkt aan het veranderen, verbeteren (met verhaal) van de slechte bagage afhandeling op vliegvelden maar het “probleem” werd niet opgelost. Er was bovendien veel weerstand bij de medewerkers. Het project werd een groot succes toen werd gekozen voor een waarderende perspectief benadering in plaats van de probleem benadering. Medewerkers op alle niveau’s werden actief betrokken in het project en het project kreeg een nieuw doel: “Ontwikkel de beste bagage ervaring voor reizigers die er op aarde is” Deze droom werd een verhaal dat werkte. Het werkte omdat er perspectief werd geboden en vooral omdat medewerkers op alle niveau’s werden betrokken bij de projectdefinitie en uitvoering. Er was geen sprake meer van 2 partijen maar er ontstond een gezamenlijk doel. Weerstand speelde geen grote rol meer in het proces.
Het verhaal is dus belangrijk om een verandering te realiseren. Vooral als het een mooi perspectief in zich heeft in plaats van een probleembenadering. Nog belangrijker echter is de manier waarop (betrek mensen!) het verhaal tot stand is gekomen!

Hoi Johanna,
Veranderen gaat dus misschien meer over het verleden dan over de toekomst? Interessant perspectief! Dat is wel een eye-opener voor de interventie, als veranderen door de slechte prestaties “moet”. Zoek en benoem de problemen en vraag medewerkers naar knelpunten: waarom vallen de prestaties zo tegen? Zo kun je dan al een heel eind komen.
Vaak is de achterstand groter dan in het nieuwe veranderplan tijd beschikbaar is. En dan is het volgende veranderlitteken alweer in de maak…
Groeten, succes,
Maarten

Goed stuk! Ik vat het graag samen met:
De weerstand tegen veranderingen zit vaak in een drietal onbeantwoorde (door medewerkers gestelde) vragen:
1. Waarom veranderen, deden we het niet goed dan?
2. Heb ik invloed en wordt er wel aan mij gedacht?
3. Hebben we het goed gedaan? (als de verandering ‘’volbracht’’ is)

Wat is die behoefte dan precies?:
1. Ik wil graag erbij horen
2. Ik wil er ook wat aan hebben
3. Ik wil weten wat we bereikt hebben!

Betrokken mensen, die weten wat van hun verwacht wordt, die invloed uit kunnen oefenen op hun omgeving en die zich gewaardeerd voelen, zullen meegaan in de noodzakelijke verandering.

Op zoek naar de oplossingen, van het verleden leren. Gezamenlijk werken aan de optimalisatie en hetgeen geweest is loslaten. Mooie woorden. Voor ieder bedrijf een werkelijkheid die steeds verder weg dreigt te gaan.

Biedt zekerheid en een open, veilige cultuur waar een ieder vrijuit kan ventileren. Goed verhaal van British Airways. Een voorbeeld van mensen die processen veranderen waar een ieder de vruchten van plukt. Het proces was niet gericht op verminderen van banen. Er was weinig weerstand waarmee het eigen financiele belang in het geding kwam. De meest bedreigende weerstand was klein.

Bij iedere verandering is het van belang dat er zekerheden worden gegarandeerd. De mate van zekerheden bepalen de flexibliteit van mensen. De mate van weerstand en het soort weerstand bepalen het gedrag van mensen. Ken de weerstanden, maak ze inzichtelijk, wees er eerlijk over.

Verminderen vergroot weerstand. Een tip om niet te vlot groot te worden. Er worden luchtkastelen gebouwd en van alles afgesproken. Die afspraken vallen als eerste in duigen bij het verminderen. Ieder bedrijf vergroot zijn eigen weerstand bij groei. Het bedrijf neemt een verantwoordelijkheid bij de groei en wil bij het inkrimpen van die verantwoordelijkheid af. Dat gaat gepaard met weerstanden die een werkende samenleving angst inboezemt, afhankelijk maakt en enorm veel stressgerelateerde ziektes oplevert.

Met groet, Jos

mmmmm…. In de praktijk verwarren verandermanagers en consultants vaak ‘weerstand’ met ‘ze doen niet wat ik zeg of wil.’

Ik ga vanuit mijn ervaring van 26 jaar wereldwijd er liever van uit dat mensen wel willen. Alleen wil niemand onmenselijk of als een ‘asset’ behandeld worden.

Tony de Bree

Toon alle 5 reacties
x
x