Wat betekent weerstand bij een veranderproces?

Wie wel eens geprobeerd heeft in een organisatie dingen te veranderen, weet dat je in dan kunt rekenen op een enorme hoeveelheid weerstand en verandermoeheid. Vaak wordt gezegd dat die weerstand bewijst dat medewerkers per definitie tegen veranderingen zijn, is dat wel zo?Misschien is er wel iets heel anders aan de hand, en is er wel degelijk iets aan te doen.

Volgens mij duidt weerstand niet op weerzin tegen veranderen, maar is het een gevolg van mislukte of niet-afgemaakte verandertrajecten uit het verleden. Er is toen van alles beloofd dat nooit is waargemaakt. Alles ging overhoop, maar het leven werd er niet beter op. Gevolg: medewerkers geloven niet meer dat veranderen überhaupt mogelijk is. Daar komt de weerstand vandaan waar de veranderaar van vandaag tegenop moet boksen. Verandermoeheid is niet het gevolg van geslaagde, maar van mislukte verandertrajecten.

Wat iedere veranderaar sowieso nodig heeft is een veranderverhaal: een verhaal dat uitgebreid ingaat op het waarom, het hoe, het wat, het wie en het wanneer van de verandering. Of dat veranderverhaal nu wordt verteld, verfilmd of opgeschreven is van later zorg, maar zo’n verhaal moet er in ieder geval zijn. Maar een slimme veranderaar zorgt ervoor dat het veranderverhaal ook uitgebreid ingaat op de scepsis van de medewerkers. Het omzeilt de weerstand dus niet, nee, het doet er juist wat mee.

De slimme veranderaar begrijpt dat het logisch is dat mensen die een paar verandertrajecten hebben zien misgaan denken: waarom zou het nu wel lukken? Hij of zij houdt dus eerst een grote schoonmaak, daar frissen de hoofden altijd lekker van op. De veranderaar stelt het oude zeer over eerdere mislukte veranderpogingen aan de orde, analyseert (liefst met medewerkers die erbij waren) wat er misging, bedenkt (liefst met diezelfde medewerkers) hoe dat deze keer voorkomen gaat worden en draagt dat uit in het veranderverhaal. Hoe herkenbaarder het oude zeer, en hoe slimmer de tegenmaatregelen, des te meer geloofwaardigheid verwerft de veranderaar.

Wat doen de slimme veranderaars nog meer? Ze beloven niet te weinig, maar zeker ook niet teveel. Organisaties hebben nogal eens de neiging het nieuwste verandertraject voor te stellen als de definitieve oplossing voor alle problemen. Dat is vragen om moeilijkheden, want zulke beloftes kunnen natuurlijk nooit worden waargemaakt. Gevolg: medewerkers zullen zich bij de eerste de beste tegenslag van het veranderproces afkeren. En deze teleurstelling zal de organisatie nog jaren achtervolgen want ook bij volgende veranderprocessen zullen medewerkers weer denken: 'Daar gaan we ze weer. Dat hebben ze een paar jaar geleden ook geprobeerd en toen is het ook mislukt. '

En tenslotte moet het veranderverhaal maar voor een klein deel gaan over wat de verandering gaat betekenen voor de organisatie. Het overgrote deel van het verhaal moet gaan over wat het allemaal gaat betekenen voor de medewerker. Stel, een organisatie wil iets gaan doen aan het efficiënter maken van de bedrijfsprocessen. Vaak wordt dan de bal gespeeld dat efficiënt werken de kosten verlaagt zodat de organisatie beter kan concurreren en dat is weer goed voor de werkzekerheid. Oftewel: wat goed is voor de organisatie is goed voor de medewerker. Dat is natuurlijk wel zo, maar ja, je zit dan toch nog een heel eind van de beleving van de medewerker vandaan.

Het kan heel anders. Als een bedrijf namelijk niet efficiënt georganiseerd is, dan zullen medewerkers daar gegarandeerd last van hebben. Ze zullen zich verstrikt voelen in in hun ogen onzinnige administratieve handelingen, ze zullen een gebrek aan regelruimte ervaren, en er zullen veel irritaties en frustraties zijn door slechte afstemming. Dat is nou iets waar je in het veranderverhaal natuurlijk prima op kunt inspelen. Het is een stuk dichter bij huis, en medewerkers zullen het prettig vinden te merken dat hun alledaagse frustraties blijkbaar niet onopgemerkt zijn gebleven. Iets heel belangrijks om bij het vertellen van een veranderverhaal in je achterhoofd te houden is dat bijna ieder prestatieprobleem van een organisatie op de werkvloer zichtbaar is als een ergernis van medewerkers. En daar kun je je voordeel mee doen in je veranderverhaal.

Tot slot een voorbeeld: op een Ministerie is een aantal jaren geleden geprobeerd een centraal digitaal documentbeheersysteem te introduceren. Om allerlei reden mislukte dit, het project werd gestaakt. De ambtenaren gingen voort zoals zij altijd hadden gedaan: iedereen bewaarde z'n documenten op z'n eigen harde schijf, volgens een zelfbedachte systematiek. Met alle problemen van dien.
Toen er een nieuw systeem voor digitaal documentbeheer geïntroduceerd ging worden, waren de ambtenaren de mislukte poging natuurlijk nog niet vergeten! Het Ministerie verspreidde daarom een miniboekje met een komisch verhaal over een ambtenaar, Marjolein geheten, die bij de invoering van het vorige systeem getraumatiseerd was geraakt en dan ook alle denkbare vormen van weerstand vertoont, tot sabotage aan toe. Dat hielp!