Omgaan met weerstand tegen verandering

Er valt veel te zeggen voor de stelling dat er geen wezenlijke verandering is zonder pijn, en dat pijn altijd gepaard gaat met weerstand. Een manager moet niet voor de populariteitsprijs gaan. Leiderschap betekent vaak juist tegen de stroom in bewegen. Dit hoeft niet te betekenen dat de manager over alle gevoelens van het personeel heen moet walsen en besluiten erdoorheen moet rammen. Juist de mate waarin medewerkers worden gekend bij pijnlijke beslissingen bepaalt in hoeverre die door hen worden gedragen en daardoor tot het gewenste effect leiden.

Jerald Greenberg wilde weten wat de effecten van pijnlijke beslissingen waren op de moraal van medewerkers. Hij was vooral benieuwd naar de invloed van de wijze waarop de beslissing wordt gecommuniceerd. Hij vond een bedrijf dat bereid was mee te werken aan zijn onderzoek, bij dit bedrijf was de directie genoodzaakt een pijnlijke beslissing te nemen.

Twee voorbeelden van de aanpak

Het bedrijf had drie fabrieken waar kleine mechanische onderdelen werden gemaakt voor de auto- en luchtvaartindustrie. Door het verlies van twee grote contracten was de directie gedwongen de loonkosten in zowel het hoofdkantoor als twee van de drie fabrieken gedurende tien weken met 15 procent te reduceren. Hierdoor hoefden dan geen mensen te worden ontslagen. In de twee fabrieken werd het besluit op twee verschillende manieren gecommuniceerd, zodat Greenberg de effecten kon vergelijken. De derde fabriek, waar geen loonreductie plaatsvond, fungeerde als controlegroep. Om de effecten te operationaliseren, verzamelde Greenberg allerlei gegevens. Zo kreeg hij de informatie over het aantal diefstallen uit het magazijn door medewerkers, van tien weken voordat de loonreductie werd ingevoerd, tot tien weken nadat die was beëindigd. Voor de loonreductie was de diefstal in alle drie fabrieken hetzelfde, namelijk 3,7 procent van de voorraad. In de fabriek waar geen loonreductie werd doorgevoerd, de controlegroep, bleef dit percentage in alle weken hetzelfde, maar wat gebeurde er in de andere twee fabrieken?

In de eerste fabriek besloot de directie de medewerkers gezamenlijk te informeren over het besluit. Alle medewerkers werden bij elkaar gehaald en de vicevoorzitter vertelde hun over de salarisreductie van 15 procent, dat die de week erna zou ingaan en naar schatting tien weken zou duren. De vicevoorzitter vertelde ook de reden voor deze maatregel: twee grote contracten waren opgezegd. De directie deed hiermee een aantal goede dingen: zij lichtte het personeel in, deed dit in persoonlijke aanwezigheid van alle betrokkenen, gaf concrete cijfers en motiveerde het besluit. Maar als we kijken naar de diefstal in deze fabriek, dan verslechterde de moraal van de medewerkers aanzienlijk. De diefstal steeg met bijna 150 procent tot 8,9 procent. Een enquête onder de medewerkers liet zien dat ze vonden dat ze onvoldoende waren geïnformeerd. De tevredenheid met het salaris was met 40 procent afgenomen. Had het ook beter gekund? Daarvoor nam Greenberg een kijkje in de tweede fabriek.

In die tweede fabriek werden ook alle medewerkers geïnformeerd. Maar nu was het niet de vicevoorzitter die het verhaal kwam vertellen, maar de voorzitter zelf. Het was ook geen korte bijeenkomst, maar een zitting van anderhalf uur. De medewerkers werd in deze situatie ook verteld dat de directie de situatie ernstig betreurde, alhoewel door dit besluit ontslag van medewerkers kon worden voorkomen. Ook werd gegarandeerd dat voor iedereen dezelfde salarisreductie gold en er geen uitzonderingen werden gemaakt. De voorzitter gaf met behulp van grafieken een gedetailleerde onderbouwing van het probleem van de geslonken cashflow en hoe de salarisreductie dit tekort kon opvangen. De medewerkers kregen de garantie dat de salarisreductie maximaal tien weken zou duren. En na de presentatie van de voorzitter was er voor alle medewerkers ongeveer een uur de gelegenheid om vragen te stellen, waarbij de voorzitter nogmaals onderstreepte dat hij de situatie persoonlijk betreurde.

Toch kon ook deze uitgebreide toelichting niet voorkomen dat de diefstal toenam. Nu steeg deze echter met slechts 50 procent, in plaats van de 150 procent in de eerste fabriek. Bovendien liet de enquête zien dat de tevredenheid van medewerkers over het salaris en de informatie daarover, in tegenstelling tot de eerste fabriek, niet was afgenomen.

In de tweede fabriek gingen dus een paar dingen beter dan in de eerste fabriek, wat handvatten biedt voor het communiceren van pijnlijke beslissingen. De hoogste baas liet persoonlijk weten dat hij de situatie pijnlijk vond, gaf een gedetailleerde toelichting op het besluit en een duidelijk eindpunt, en hij bood alle ruimte voor het stellen van vragen. Weliswaar zijn dit open deuren, maar ze moeten in de praktijk toch altijd nog maar worden uitgevoerd. Onderzoek naar de effecten van de financieel-economische crisis laat namelijk zien dat een op de drie werknemers een nieuwe baan aanneemt als de kans zich voordoet, omdat ze zich vanwege een gebrek aan open communicatie door de top oneerlijk of onethisch behandeld voelen.

Een sterk punt van de aanpak in de tweede fabriek was dat medewerkers de ruimte kregen stoom af te blazen en hun zegje te doen. Allerlei literatuur laat zien dat wanneer mensen hun gevoelens moeten onderdrukken, zij zoeken naar andere manieren om de druk van de ketel te halen. Hoe sterker de eigen gedachten (moeten) worden onderdrukt, des te groter wordt de druk om er juist wel aan te denken en des te groter wordt de weerstand tegen verandering. Daardoor kunnen mensen die gedachten niet loslaten, raken ze gestrest en vermoeid (het onderdrukken kost veel energie), floepen ze het er op de meest ongepaste momenten uit of spelen zelfs voor eigen rechter. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld meer gaan stelen vanuit een soort ‘corrigerende rechtvaardigheid’. Het is daarom altijd beter om op een gecontroleerde manier ruimte te bieden aan het uiten van frustraties of vragen. Het gaat daarbij niet alleen om het bieden van een luisterend oor, maar ook om het stellen van de juiste vragen en medewerkers, hen te prikkelen om de onderdrukte gevoelens en opgekropte frustraties naar boven te halen.

Kortom, een reden te meer om jezelf af te vragen in hoeverre jij, je collega’s en de organisatie als geheel open zijn.

Prof. Muel Kaptein is coördinator van het vak Leiderschap, Management en Bestuur in het Parttime Master Bedrijfskunde programma van de RSM. Kennis maken met het Parttime Master Bedrijfskunde programma?  Meld U HIER aan.