Channels

Ik kwam vrij onbevangen binnen in een prachtig klassiek ingerichte zaal. De stoelen stonden keurig in rijtjes achter elkaar opgesteld. Voorin stond het katheder met microfoon en natuurlijk de beamer. De mensen schuifelden binnen en gingen zitten. Armen over elkaar.

De manager begon. Het zou een moeilijk jaar worden, subsidies stonden onder druk. “we moeten onszelf opnieuw uitvinden”. De zaal luisterde. Hij ontving een beleefd applaus. De tweede manager sprak over de problemen met een van de subsidiegevers, hij was er druk mee bezig. Misschien was hij wel gematigd positief. Weer een mat applaus. Na manager drie kwam er een beleidsmedewerker die met behulp van een werkelijk prachtige presentatie de speerpunten voor het komende jaar van zijn team vertelde.

En toen gebeurde het. Juist deze –enthousiast vertellende – collega kreeg de sneer. En nog een. De (rest van de) zaal liet het gebeuren. De volgende beleidsmedewerker deed zo mogelijk nog enthousiaster zijn verhaal. Wat was hij hard aan het werk! Hij stelde vragen aan de zaal, maar kreeg eenlettergrepige antwoorden terug. En natuurlijk kritische noten: had hij wel aan zus gedacht, en klopte zo wel?
De bijeenkomst was klaar, en nu dan de cultuur. Of ik hen –als externe toehoorder- terug kon geven hoe ze het deden??

Lees ook:

Inzicht in dynamiek scheelt een hoop gedoe

Ik vroeg het ze eerst maar eens zelf, daarvoor had ik een paar vragen bedacht: gaf de bijeenkomst energie, wat raakte hen echt, wat zouden ze er thuis over vertellen…

De uitkomst van dit gesprek had ik al een beetje voorvoeld, maar niet dat ze zó boos waren! Boos omdat hun baan op de tocht stond, boos omdat ze niet wisten waar ze aan toe waren, boos omdat alle energie weglekte tijdens de bijeenkomst, boos omdat er niet goed leidinggegeven werd aan de bijeenkomst, boos op het management.. Ieder zat zich eigenlijk heel erg op te winden die middag. Over anderen. Maar niemand zei het, sterker niemand realiseerde het. Ieder bleef keurig beleefd ‘meedoen’.
Maar deed ieder wel mee? In feite deed niemand mee. Ieder trok zich terug, en daarmee werd ieder in feite slachtoffer. Niemand nam verantwoordelijkheid.

Na de boosheid kwam de eigenlijke schok: hoe kan het nou dat we dit met onszelf laten gebeuren!!! Een aantal kwam naar me toe met schaamrood op de kaken. Boosheid op de ander was omgedraaid in boosheid op zichzelf: ik ben nota bene zelf trainer, ik weet hoe het werkt! Waarom deed ik niets, waarom greep ik niet in, waarom deed ik zo negatief, waarom zette ik de stoelen niet anders..??

Soms gebeuren dingen gewoon, lijkt het. En ja we laten het onbewust gaan zoals het gaat. Maar niet zo expres als we soms denken. Deze (zeer goed opgeleide mensen) kwamen al zorgelijk binnen ‘het zou er niet best uit zien het komende jaar’ , ze waren zoals dat heet in het nieuwste communicatie brein jargon ‘negatief geprimed’. Daarnaast deed de amygdala (een deel van de hersens dat in actie komt bij bedreigingen) er onmiddellijk een schepje boven op doordat ze in rijen zaten en letterlijk achterover leunend luisterden naar wat anderen zoal bedacht hadden. Ze deden ook echt hun best om te luisteren hun zorgen opzij te zetten. Maar de verhalen hielpen niet. De zorgen bleven smeulen. Toen ze dan eindelijk iets mochten zeggen, over eigenlijk een heel goed verhaal van een collega, dwongen die zorg en het venijn zich onmiddellijk op de voorgrond. Het onbewuste nam het rationele over, en aanvankelijk had niemand zelfs door dat het er wel erg onaardig aan toe ging.

Pas toen we ons realiseerde wat er gebeurde kon het bewuste ingrijpen: dit laten we ons toch niet gebeuren!!

Annemiek Meinen
Organisatieadviseur en procesbegeleider, de Beuk

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Deze situatie komt vaak voor. Maar het lijkt er ook op dat we niet echt op het betoog van onze leidinggevenden durven reageren, bang misschien ook voor de uitkomsten, de afrekening.
De frustratie wordt uiteindelijk afgewenteld op de eigen collega’s, wellicht onbewust en onbedoeld, maar kennelijk ervaren we ook meer lef om het aan hen wel te durven uiten. Bovendien is de emotie in een eender stadium al getriggerd, komt nu tot ontlading en wordt in haar volle glorie voelbaar en ook zichtbaar.

Zijn managers in bange tijden in combinatie met een bepaalde organisatiecultuur misschien niet de grote stressoren, die het eerlijk durven reageren blokkeren bij hun werknemers?

Een cultuuromslag lijkt een oplossing maar is ook niet zomaar gedaan. Managers zullen het voortouw moeten nemen, reflectie op het eigen handelen is dan een begin, en ander of nieuw gedrag tonen een must.

Een goed en herkenbaar verhaal. We moeten niet vergeten dat wij “mensen” ons graag willen verstoppen in de grote oceaan tussen een school vissen wiens richting bepaald wordt door het collectief. “Laat je horen en laat je zien” was het credo van mijn eerste manager en ga alstublieft niet op in die grote grijze massa. Maar als je tegenwoordig je mond open doet met meningen of ideeën hoe het beter kan, wordt je al gauw afgesnauwd en op je nummer gezet voor de hele groep. Voor jouw 100 anderen riep mijn laatste meerdere toen ik hem verbaal eens een koekje van eigen deeg gaf. Inmiddels zijn onze wegen uit elkaar gegaan en heb ik mijn arbeidsplezier weer teruggevonden bij een andere werkgever. Misschien had ik wel eerder mijn hoofd boven het maaiveld moeten uitsteken en minder snel mijn hulpeloze situatie moeten accepteren. Maar ja, ……achteraf ben je altijd slimmer.

x
x