`Organisatieveranderingen geven gedoe. Altijd. Sterker nog, als er geen gedoe is kun je er vergif op innemen, dat er ook weinig verandert. Kortom, wees blij als er gedoe is. Althans, als je wilt veranderen´.

Dit is heel in het kort de strekking van ons vorig jaar gepubliceerde boekje `Gedoe komt er toch’. Uit de reacties leiden wij af dat

Lees ook:

Inzicht in dynamiek scheelt een hoop gedoe

  veel lezers, zowel managers als adviseurs, die manier van benaderen als een opluchting ervaren. Gedoe mag er zijn, je hoeft er niet krampachtig over te doen, het is niet altijd een teken van mismanagement.

Gedoe komt er toch
Gedoe, heibel, gedonder, ruzie, stront aan de knikker, weerstand, onwil, ziek melden, herrie, ongezellig, unfair, oncollegiaal gedrag, roddel, afhaken, crisis, verwijten, conflicten, verwarring, besluiteloosheid.

 

 

 

 

Wij denken dat de kunst van verandermanagement vooral zit in het managen van gedoe. En die kunst begint met het op tafel krijgen ervan. Inmiddels is ons al honderden malen gevraagd hoe je dat doet. Aanvankelijk trokken wij bij die vraag de wenkbrauwen op. Dat behoort toch tot het normale handwerk van de adviseur. Hoe moeilijk kan het zijn? Waar zit dan die moeilijkheid. Daar gaan we in dit artikel nader op in.Wij denken dat de crux zit in het feit dat, als je ermee begint, je jezelf niet moet afvragen hoe het daarna verder moet. Je moet gedoe op tafel willen krijgen, zonder vooraf te willen weten hoe dat afloopt. Gedoe managen is het op gang brengen van een proces waarvan de uitkomst niet vast staat. Anders gezegd, gedoe beheersen lukt niet.

  • Gedoe zit onder de tafel

    Organisatieverandering gaat over de inhoud van het werk, over taken en procedures, over strategieën, doelen en resultaten. Dat is normaliter ook waarover we expliciet met elkaar communiceren, elkaar proberen te beïnvloeden, beslissingen nemen… waarover we memo´s, verslagen, notities schrijven. Het is de objectieve wereld, de wereld van de ratio. Het is de communicatie boven de streep (= tafel).

    Tegelijkertijd speelt zich ook een vaak impliciete en vooral non-verbale interactie af, die bepalend is voor de onderlinge verhoudingen, voor de samenwerking, de sfeer. Het is de wereld van de emoties; van zorgen, beelden, fantasieën…… Het gaat over dingen waarover we gewoonlijk niet praten – de wereld onder de streep -, maar waarvan al vele jaren geleden aangetoond werd hoe deze de objectieve werkelijkheid kan beïnvloeden. Men denke aan de Hawthorne experimenten, waar de (illusie van ) aandacht en eigen regelruimte de resultaten boven de streep substantieel beïnvloedden.

    Zolang de expliciete, rationele communicatie, het overleg en de besluitvorming goed verlopen is het prima om de realiteit onder de streep niet te expliciteren. Echter wordt dat overleg stroperig, lukt het steeds moeilijker om het met elkaar eens te worden, worden besluiten steeds maar uitgesteld of juist doorgedrukt, of worden er evident domme beslissingen genomen dan is het zeer waarschijnlijk dat er op het niveau van de impliciete interactie, onder tafel, iets mis is. Negatieve energie: apathie, ergernis, woede, angst, wantrouwen – kortom: gedoe, gedoe dat de wereld boven de streep negatief beïnvloedt, met als gevolg rammelende inhoud, procedure-geneuzel, gesteggel over taken, slechte resultaten.

Normaliter is praten over gedoe taboe. Althans, dat doe je niet in de reguliere gremia van overleg en besluitvorming. Als er al over gepraat wordt, dan is dat meestal bij de koffieautomaat, de rookhoek, (plekjes in) het personeelsrestaurant, na de vergadering, tijdens de middagpauze, borrels of etentjes `na afloop´. En dan gaat het zelden over het gedoe in eigen kring,  maar over dat bij hen – ´ze´ – , wie dat ook mogen zijn: naburige afdelingen,de leiding, de directie,  klanten. Praten over gedoe in eigen kring doe je niet. Vaak geldt zelfs,  dat hoe erger het eigen, onderlinge gedoe, hoe meer er over anderen wordt gepraat. `We´ versus `ze´, een van de gemakkelijkst herkenbare manifestaties van gedoe. Zolang we onze pijlen op `ze` – onze  gemeenschappelijke vijand – kunnen richten hoeven `we´ ons eigen gedoe niet uit te praten Hierboven hebben we een lijstje van dit soort fenomenen opgesomd, die op zijn minst het bestaan van gedoe doen vermoeden.

Welnu, als er gedoe aan de orde is, heeft het geen zin om alsmaar verder te discussiëren over inhoud, taken, resultaten, procedures etc. Dan wordt het tijd om te bespreken wat er onder tafel aan de hand is.

Op tafel krijgen van gedoe is technisch niet moeilijk

Het op tafel brengen van gedoe is technisch niet moeilijk. Er zijn legio adviseurs en trainers die weten hoe dat moet. Meestal lukt het hen zonder al te veel problemen om in een management- of communicatiecursus de deelnemers met elkaar aan het praten te krijgen over dat wat zich onder de streep afspeelt. Sterker nog, vaak begint dan pas het echte leerproces.

Ook managers weten meestal wel dat het verstandig is gedoe op tafel te brengen. Toch, zodra we buiten het leslokaal zijn, in het ´echte´ organisationele leven, doen we het niet. En dat komt, denken wij, vooral omdat in het echte leven, anders dan in de cursussituatie, de deelnemers met elkaar in hiërarchische verhoudingen staan. Dus  door het bestaan van machtsverschillen.

Gedoe ontstaat in interactie met elkaar: iedereen levert er een bijdrage aan, niemand gaat vrijuit. En wil je het op tafel krijgen dan zul je dat moeten doen met elkaar. Mede daardoor is het op tafel krijgen van gedoe een proces waarvan niemand van te voren weet wat daar uit zal komen. En al helemaal niet hoe je er zelf uit zult komen. In een situatie met weinig of geen machtverschillen loop je daarmee weinig risico. In het ´echte´ organisatieleven, waar die machtsverschillen er wel zijn,  ligt dat anders.

Bovendien is de wijsheid van hierboven, dat gedoe beter op tafel kan komen, in strijd  met een van de basisprincipes van de klassieke bedrijfs-en organisatiekunde: voorkom gedoe. Dit impliceert dat als er toch gedoe is, men – en onder men primair te verstaan: het management – heeft gefaald. Dus niet alleen machtsverschillen weerhouden mensen van het op tafel brengen van gedoe; ook het risico dat je loopt met het erkennen van het bestaan ervan, laat staan wat er gebeurt als je het op tafel brengt.

Principes

De moeilijkheid zit hem niet in het vinden van de technieken. De  kunst is veeleer om een zodanige veilige uitgangspositie te creëren, dat betrokkenen – zowel de managers als de medewerkers – de wil hebben en vooral de moed kunnen opbrengen om het gedoe op tafel te krijgen. Omdat de uitkomst niet bekend is kan die veiligheid alleen worden bereikt door voorwaarden te stellen aan het proces. In de loop der hebben we wij een vijftal principes ontwikkeld:

  1. Wie het gedoe hebben veroorzaakt moeten het ook oplossen
    Gedoe ontstaat in interactie met elkaar: tussen individuen, tussen afdelingen, horizontaal, verticaal. Het is een collectief proces, waaraan iedereen een groter of kleiner steentje bijdraagt. Zelfs door niet je mond open te doen kun je meewerken aan het ontstaan van gedoe. Wil je het op tafel krijgen en oplossen, dan moet dat met iedereen die erbij betrokken was. En die moeten met elkaar analyseren hoe het gekomen is: wie deed of zei wat tegen waardoor welk effect bij wie is ontstaan……etc.
    Dat is dus een hele ander aanpak dan de klassieke, waarbij de adviseur, via allerlei interviews zich een oordeel van de situatie probeert te vormen en vervolgens met een mooi(e) rapport of presentatie de opdrachtgever en andere machthebbers probeert te overtuigen van zijn (soms al vooraf afgesproken) zienswijze.
    Werkend volgens dit principe is de adviseur vooral bezig met vragen als: wie moet je met elkaar laten praten en in welke volgorde: bijv. eerst  (of alleen) de directie en dan het hele management, en dan per sector verder of direct in een keer het hele bedrijf, of alleen enkele sectoren….
  2. De schuldvraag is niet interessant
    Een oud spreekwoord luidt: waar twee vechten, hebben twee schuld. En als die twee dus samen gaan zitten is het onzin om de schuldvraag te stellen. Gedoe ontstaat in reactie op … waardoor fantasieën ontstaan over …. die weer leiden tot…..
    Vragen als: wie begon, of: waar zit de kern van het probleem, of wie is uiteindelijk verantwoordelijk, zijn niet relevant. Relevant is wat het effect van het gedrag van de één (medewerker, leidinggevende, afdeling) is op dat van de ander (idem).
  3. De (voorbedachte) inzet mag niet zijn om van mensen af te komen
    Het doel is van gedoe af te komen. En dat is niet hetzelfde als van mensen af te komen; collega´s  noch medewerkers. Zelfs niet je baas.
    Dit principe is cruciaal, juist omdat de uitkomst niet bekend is. Uiteraard ligt dit het meest gevoelig in de verticale (machts) verhoudingen. Wij stellen altijd heel indringend de vraag aan onze opdrachtgever: wil je met deze mensen de toekomst in. Zo niet, of bij aarzeling: dat eerst oplossen. Want een `gedoe-sessie` kan alleen slagen als het antwoord `ja` is; en ook als zodanig  aan de betrokkenen wordt meegedeeld door de opdrachtgever (directeur. bestuurder, manager) zelf.
  4. Door deelname aan het proces, committeer je je aan de uitkomst
    De hele aanpak is gebaseerd op het geloof dat de kwaliteit van de uitkomst  rechtevenredig is met de kwaliteit van het proces. Het `collectieve contract ` bij het ingaan van zo´n ´op tafel krijgen` aanpak, is dus dat iedereen probeert er een zo goed mogelijk proces van te maken; en als dat lukt, zich dan ook daarmee verbindt aan de uitkomst.
    Het is dan wel zaak om vooraf afspraken te maken over  hoe de besluitvorming gaat als onverhoopt het proces niet goed gaat, of als toch blijkt – hoewel het een goed  proces was – dat sommige relaties niet meer te herstellen, of sommige posities niet meer te handhaven zijn.
  5. Iedereen spreekt voor zichzelf
    Dit is de meest essentiële communicatieregel voor het op tafel krijgen van gedoe. De ultieme oorzaak namelijk van het ontstaan van gedoe is juist het overtreden van deze regel. Zo immers maak je van een ´ik´-probleem een ´we´probleem , om vervolgens samen ´ze´ daarvan de schuld te geven. Het goed (doen) toepassen van deze regel – in combinatie met de hiermee samenhangende andere 3 communicatieregels (zie kader), is belangrijker voor het slagen van een ´op tafel´ sessie dan welke andere techniek of methode dan ook.

Controle is goed, vertrouwen is beter

Achter bovenstaande principes gaat een mensbeeld schuil. En een visie op veranderen. `Wie van a – de huidige, ongewenste situatie –  naar b – de nieuwe, gewenste situatie – wil, dient de verandering aan te pakken volgens de principes die gelden in die nieuwe, gewenste situatie. Welnu, deze principes gelden, in een situatie, waarin men elkaar als volwassen beschouwt, op `oog- hoogte ´ met elkaar wil communiceren. Ze gelden als men toe wil naar organisatie die gebaseerd is op vertrouwen.

Gedoe op tafel: hoe?

Tot slot een box met tal van voorbeelden en handvatten over hoe je gedoe of tafel krijgt.

Gedoe op tafel: hoe krijg je dat

    1. De juiste vraag
      Uiteindelijk gaat het altijd om het stellen van de juiste vraag. En die vraag is bijna altijd een variant op: `Waar ben je bang voor?`. Want angst is een dominante drijfveer bij gedoe. Alleen, in deze vorm is de vraag meestal te direct. De kunst is deze vraag zo te formuleren, dat men er een oprecht antwoord op krijgt. En de tweede kunst is dat te doen op het juiste moment, namelijk als men er aan toe is.
      Voordat het zover is zijn meestal een of meerdere voorafgaande stappen nodig. Maar soms is het in een keer raak en is de openingsvraag ook direct de vraag, die het gedoe op tafel brengt. Zoals dat bijvoorbeeld het geval was toen we management en medewerkers van een nieuwe, uit een fusie ontstane ICT-afdeling bij de start van de conferentie vroegen: hoe heb je de fusie beleefd. De vraag was bedoeld als openings-rondje maar al bij de eerst de beste die het woord nam  was duidelijk, dat men de vraag ging gebruiken om al het gedoe van de afgelopen maanden – een grote vechtpartij rond de gezamenlijk te maken business-case – op tafel te leggen. Dat gesprek heeft anderhalve dag geduurd; daarna werd men het in anderhalf uur eens over de business-case.
      Hetzelfde gebeurde toen we aan een groep financieel adviseurs en accountmanagers van een bank, als opening, vroegen wat het hoogte- en dieptepunt was van de afgelopen periode. Vrijwel allen noemden het ontslag van een collega, en hoe dat gegaan was. En daarmee kwam in een keer alle wantrouwen op tafel. Maar dit is geluk hebben. Normaliter komt de ´waarheid´ pas veel later op tafel, als er voldoende veiligheid is, maar ook het gevoel van onontkoombaarheid is opgebouwd.
    2. Open space
      Vooral als het gedoe zich organisatiebreed voor doet, is het houden van een ´open space´ een veilige start. De essentie van open space is, dat de wandelgangen tot de echte conferentie worden verheven. Hoewel ook dan wat er  `echt ´ leeft vaak nog verhuld wordt gezegd, krijgen vooral diegenen, die zich hebben toegelegd op luisteren, kijken en voelen – juist in de open space is daar ruimte voor – voldoende vermoeden over de aard en de ernst van het gedoe en tussen wie het zich afspeelt. Voldoende om het in de volgende stappen, met behulp van juist de luisteraars, kijkers en voelers, echt op tafel te krijgen.
    3. Simulaties
      Vooral als het er om gaat disfunctionele collectieve gedragspatronen (zoals bijvoorbeeld: het zich niet houden aan afspraken) bespreekbaar te krijgen, is een simulatiespel een uitstekend middel. De kunst is het kiezen van het spel, dat past bij het probleem. Bij gedoe in een (directie- of management-) team kan dat een eenvoudige teambuildings-oefening zijn. Bij gedoe op organisatieniveau (met meerdere afdelingen en hiërarchische niveaus) moet je een oefening kiezen die het organisatiespel blootlegt  Het spel moet onthullen wat er onder tafel gebeurt; er moet geen of zo weinig mogelijk inhoud in zitten (of hooguit onzin-inhoud). We hebben het dus hier niet over een rollenspel. Als het goed is gekozen geeft een simulatiespel van een uur, stof tot 3 uur napraten.
    4. Kritische incidenten
      Vroeg of laat komt er in een `gedoe-op-tafel-bijeenkomst` een moment, dat een  kritisch incident, dat illustratief is voor wat er aan de hand is, naar boven wordt gehaald  en helemaal wordt uitgeplozen. Al doende wordt dan duidelijk hoe feiten en oordelen door elkaar worden gegooid, blijkt dat veel gedragingen puur op fantasieën zijn gebaseerd, komen beelden op tafel over ´ze´ versus ´we´ of  ´hij´ contra ´wij´. En wordt bespreekbaar dat dit soort  vijandbeelden vaak als functie hebben om eigen onmin onder tafel te kunnen houden.
    5. Fenomenen
      Het kenmerk van gedoe is, dat je er niet over spreekt. Sterker nog, er is onbewust collectief verzet om het op tafel te krijgen en de fenomenen van gedoe te erkennen. Alle hiervoor genoemde methodes zijn bedoeld om daar doorheen te breken maar ook die methodes zelf roepen dikwijls weer verzet op: bijvoorbeeld het miskennen van de relevantie van een vraag, het niet te lang willen napraten over een simulatie of het niet te ver willen uitdiepen van een incident. De kunst van de leiding is dan om niet aan deze weerstand toe te geven , althans niet voordat het ook door de betrokkenen zelf als weerstand wordt herkend, zonder zelf object van deze weerstand te worden. Niet altijd lukt dat, en dan wordt je door hen als gemeenschappelijke vijand uitgesloten, wat overigens soms alsnog tot een doorbraak kan leiden.

Lees ook:
Van kwaad tot erger of van goed naar beter?
De onbedoelde dynamiek van organisatiepatronen
Bill Bryan en Jaap Schaveling

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Soms lees je een atikel en denkt: daar ben ik het helemaal mee eens.
Ik denk, omgaan met gedoe is misschien wel de kern van verandermanagement. Gedoe zien en meemaken, richten en managen.
Dat vereist alertheid, doorzettingsvermogen en energie.

Heb ook het boek, eye-opener en thema herken ik heel erg in mijn adviespraktijk. Boeit me ook erg.

Wanneer je met verandermanagement bezig bent wek je vanzelsprekend “gedoe” op. Eigenlijk helpt dit “gedoe” om mijn objectiviteit voor een groot stuk te bewaren.
Probeer eens de 5-W’s uit op mensen die tegen veranderingen zijn. Diegene die stand houden na de vijfde verdienen de meeste aandacht, zij hebben duidelijk goed nagedacht over de topic.

x
x