Channels

Bedrijfsmatige routines staan innovatie vaak in de weg. Hoe blijven we vernieuwen in een omgeving waar, zeker nu, beheersing en controle domineren? In dit artikel wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld de werking van de blokkerende routines beschreven om tot een aantal bruikbare aanbevelingen te komen voor het succesvol exploiteren van innovaties in organisaties. En deze aanbevelingen hebben volgens de ondernemende en adviserende auteurs verrassend genoeg alles met ‘management’ te maken.

Fase 1: Inspiratie in een lichtflits, maar dan eindeloos de boer op

Case: Als reactie op de ‘muur van wijn’ van 10 bij 2 meter in de supermarkten bedachten we in september 2007 de propositie ‘4xProeven’. Het is een mini-wijnproeverij voor thuis met 4 halve flesjes wijn waarbij je druivensoorten van elkaar moet onderscheiden. De verpakking vouwt open tot spelbord, de etiketten kun je camoufleren en zo kun je blindproeven onder het motto: “Proef, Geniet & Leer”. Op de vouwvorm hadden we met succes patent aangevraagd en vol goede moed planden we afspraken in bij wijnproducenten en -distributeurs en reisden we met een prototype rond in Europa. Vrijwel iedereen vond het interessant en zeer origineel en wenste een aantal weken exclusiviteit voor de besluitvorming. Vervolgens begint het wachten (‘the waiting game’) omdat ze er nog een paar weken extra over na willen denken. Uiteindelijk was er steeds weer een reden om het nu (nog) niet te doen. Er gingen al snel 6 maanden voorbij en we waren nog geen stap dichterbij een partnership laat staan productie gekomen.

Blokkerende management routines in fase 1
De geschetste case vormt samen met veel soortgelijke ervaringen de bron voor het preciseren van de belangrijkste blokkerende routines die innovatie (het succesvol exploiteren van een idee) in de weg staan. De twee belangrijkste blokkerende management routines in fase 1 waren:

  • Besluiteloze besluitvorming
  • Interne timing.

Lees ook:

Een review van 4 recente Engelstalige boeken over innovatie

Besluiteloze besluitvorming: één grote ‘afvalrace’. Over een nieuw idee wordt binnen grotere organisaties in meerdere ronden besloten, waardoor steeds nieuwe redenen worden aangedragen waarom het toch niet zo’n goed idee is. Een goed idee wordt zo al snel aan flarden vergaderd. Ook tijdens implementatie vormen veel kleine go/no go’s telkens weer een afbreukrisico voor het al dan niet doorzetten van de innovatie. Vaak sneuvelen kansrijke projecten ergens halverwege, omdat onbewust ‘de stekker er uit wordt getrokken’ op basis van een micro ‘no go’ die geen recht doet aan de overall propositie. Dat is vooral jammer omdat er dan inmiddels vaak wel al flink is geïnvesteerd in tijd en geld.

Case: In ons praktijkvoorbeeld werd de besluitvorming steeds (opnieuw) uitgesteld. In sommige gevallen was een directeur al overtuigd maar werd er intern zo veel weerstand ervaren door degenen die het zouden moeten implementeren dat de besluitvorming in een laat stadium alsnog uitmondde in een ‘no go’.

Interne timing: in veel bedrijven is maar één moment of korte periode per jaar waarop een nieuw idee makkelijk kan worden ingevlochten. Als een idee zich na de heisessie of na de business planning periode aandient is het vaak te laat, want ‘afspraak is afspraak’. Goede ideeën hebben helaas de neiging om zich op willekeurige momenten aan te dienen en komen dan doorgaans slecht uit (‘nu even niet’). Het budget is al verdeeld of verspijkerd, de inzet van mensen toegewezen en agenda’s zijn vol.

Case: Een argument dat enkele keren op tafel kwam was: “Goed idee, maar de begroting voor dit jaar is al rond. Laten we over een jaar verder praten” en ook “We zijn de komende 6-8 maanden bezig met onze nieuwe visie en strategie. Als het hier blijkt te passen kunnen we tot zaken komen”.

Fase 2: Zelfreflectie en eindelijk ‘echt’ ondernemerschap

Case: Na voor 4xProeven steeds vaker ‘nee’ te hebben gehoord dreigde ons eigen enthousiasme sterk te verminderen om bij weer een andere partij aan te kloppen met weer hetzelfde verhaal en waarschijnlijk dezelfde reactie. Intern werd bij potentiële partners de productie vaak complex gevonden en het miste men regelmatig de ‘consumer insight’ door het gebrek aan marktonderzoek. Ook kregen we een aantal keer een afwijzing na een intern ‘marktonderzoek’ (klantinzicht hoef je immers niet bij klanten op te halen). Na een half jaar vertraging door stukgelopen onderhandelingen was het tijd voor zelfreflectie. Is dit nog steeds een goed idee? Geloven we er nog wel in? Wat doen we verkeerd? Wat is er nodig om dit alsnog tot een succes te maken? We keken elkaar aan en zeiden ‘we doen het gewoon zelf’. In de zomer van 2008 hebben we met eigen spaargeld een serie geproduceerd van 1.200 spellen. We bestelden 4.800 halve flesjes bij een producent in Frankrijk die speciaal voor ons werden gebotteld. Verder lieten we een stansmes maken, een nieuw ontwerp en zochten een sociale werkplaats uit voor de ‘rework’ (inpakken en herverpakken in omdozen). Het eindproduct boden we online aan via een eenvoudige site. Het doel was om zelf ‘proof of concept’ te krijgen en daarmee de grote spelers in de wijnmarkt te overtuigen van de kracht van de propositie (“als twee outsiders dit in een paar weken kunnen, moeten wij dit als multinational toch veel beter kunnen”). Daardoor zouden we alsnog het intellectueel eigendom kunnen exploiteren. We kregen wereldwijd verrassend veel publiciteit nadat ons concept werd opgepikt door internationaal trendplatform Springwise onder de trend ‘Tryvertising’ en werden uit meer dan 20 landen gebeld en gemaild. De publiciteit was daar, de verkoop was nog relatief bescheiden.

Belemmerende management routines in fase 2
De belangrijkste twee blokkerende management in deze fase waren:

  • Ongunstige risicoperceptie
  • Misbruikt marktonderzoek.

Ongunstige risicoperceptie: innovatie wordt vaak als zeer risicovol ervaren. Waarom mensen en middelen vrijmaken voor een ‘ideetje’ terwijl de lopende business al zo veel aandacht vraagt? Bovendien is van een nog niet bestaand product moeilijk een keiharde verkoopprognose te maken. Ook in de keten van distributeurs, agenten en retailers wil men eerst het definitieve product zien en proberen, voordat het wordt besteld. Dit leidt tot een hoog gepercipieerd risico in veel ondernemingen. Dat maakt het lastig om zelfs een minimaal bedrag te investeren in een project dat niet zeker gelijk dit jaar aan de winst bijdraagt.

Case: Omdat de productie afwijkt van het standaard bulkproces van de wijnindustrie werd ons concept complex gevonden. De verpakking is complex (want manueel) en er moet bovendien iemand serieus aan project management gaan doen om alles te managen.

Misbruikt marktonderzoek: nieuwe ideeën zijn op basis van marktonderzoek moeilijk te verifiëren. Als het nog niet bestaat is de waarde van feedback erg relatief. Het probleem is nu eenmaal dat consumenten moeilijk kunnen bevestigen dat ze een product gaan kopen dat ze nog niet kennen. Falsificatie van nieuwe ideeën is vaak eenvoudiger: er zijn altijd goede redenen te bedenken waarom het helaas niet gaat werken. In veel organisaties wordt de mening van een topmanager of topteam (n = weinig en vooral geen eindklant) verheven tot het klantinzicht (‘consumer insight’) of een product maar al te graag ‘afgetest’ (“zie je wel”).

Case: Om de genoemde ongunstige risicoperceptie te managen ontstond veel behoefte om de ‘consumer insight’ (klantinzicht) te onderzoeken. In de praktijk werd dit veelal intern gedaan (“Wat vind jij?” en veel erger “Jij vind het zeker ook te duur?”) en bleef de doelgroep zelf uit beeld. Ook werd het ontbreken van (uitgebreid) marktonderzoek een aantal keer gebruikt als argument voor een ‘no go’.

Fase 3: Verkoop begint te lopen en bijna een werelddeal

Case: Vanaf de zomer verkopen we mondjesmaat (het wordt vooral besteld als cadeau) en het product wordt ook in een tiental wijnspeciaalzaken opgenomen. Vanaf november 2008 krijgen we steeds meer individuele bestellingen en vooral bestellingen van kleine en middelgrote bedrijven om series van 10, 20, 40, 100 en eentje van 176. Ze zien dit als zeer origineel relatiegeschenk. Dit hadden we bij de ontwikkeling niet voorzien, omdat we ons vooral hadden gericht op de consument die het zelf aanschaft of cadeau doet. Bij een van de grootste wijnproducenten ter wereld ontstond serieuze interesse om het concept te kopen. Er wordt een vervolgafspraak gepland om te onderhandelen over de prijs voor wereldwijde exclusiviteit. Een discussiepunt was zoals eerder bij andere partijen dat het concept niet als ‘acquisitietool’ werd gezien om bepaalde merken beter te ‘branden’ en verkopen. Door de gebruikelijke ketenmarges te stapelen wordt het ‘te duur’ gevonden. Als het wel als acquisitietool wordt gezien is het met een bescheiden marge al een heel interessant alternatief voor geldverslindende reclamecampagnes met een twijfelachtige ‘return-on-marketing’. Vanuit tryvertising hadden wij voor ogen dat de klantvoorkeur succesvol kan worden beïnvloed door een slimme samenstelling van het assortiment van 4 halve flesjes. Het doel was om in den nieuwe versie met 1 premiumwijn in het pakket kopers te verleiden om voortaan gemiddeld iets meer uit te geven aan deze betere wijn. Door de kredietcrisis wordt bij dit bedrijf echter per half november 2008 iedereen van innovatie gehaald en op verkoop gezet… massaontslag volgde al snel.

Belemmerende management routines in fase 3
De belangrijkste belemmerende routine in deze fase heeft betrekking op doodgerekende verdienmodellen: we komen vaak de ‘cost-up’ methode tegen binnen de bestaande waardeketen. Door elke ketenschakel klakkeloos de gebruikelijke marge toe te rekenen ontstaat vaak een verkoopprijs die geen enkele relatie heeft met de consumentenwaarde. Vervolgens wordt het intern te duur gevonden en/of de marges te laag als de retailprijs zou moeten zakken. Het ontbeert de betrokkenen vaak aan creativiteit om mee te denken in keteninnovaties, retail price down calculaties en het eventueel simplificeren van het concept op basis van het verdienmodel.

Case: Op basis van de cost-up methode met de reguliere ketenmarges (en de vele schakels in de wijnwereld) werd het lastig om het concept op papier rendabel te krijgen. De producent vond het te marginaal gezien de zoektocht die gaande was naar de ‘Heilige Graal’ die structureel vele miljoenen zou bijdragen aan de P&L Statement. Het concept werd kortom ‘doodgerekend’.

Slotfase: spin-off en leerervaringen van blokkades

Case: Inmiddels is er alsnog veel interesse voor de productie van grote series 4xProeven. Ook is er spin-off ontstaan van andere producten die met de opgedane leerervaringen sneller en beter op de markt kunnen worden gebracht. Het concept 4xProeven uit de case is daardoor nu al rendabel qua leerervaring en het doorbreken van onze eigen blokkerende routines. Met nieuwe proposities investeren we er nu vooral zelf in en mogen grote partners meedoen of later instappen als het al goed loopt. Door rapid prototyping & manufacturing verkorten we de doorlooptijden drastisch en kunnen we ultiem marktonderzoek doen: gewoon door het in eerste instantie kleinschalig ‘op het schap’ te brengen.

Top 5 blokkerende management routines

Samenvattend is dit onze top-5 van blokkerende management routines die innovatie in de weg staan. In willekeurige volgorde:

  • Besluiteloze besluitvorming
  • Interne timing
  • Ongunstige risicoperceptie
  • Misbruikt marktonderzoek
  • Doodgerekende verdienmodellen

Aanbevelingen voor het succesvol managen van innovaties

Innovatie lijkt voor velen een onbeheersbaar proces waarbij toevalsfactoren leidend zijn voor succes en falen. Uit diverse studies blijkt echter dat innovatie wel degelijk te managen is. Het is hiermee vooral een managementvraagstuk. Innovatie kan en moet dus als zodanig worden gemanaged. Het einde van de innovatiecyclus is ‘Leren en herinnoveren’. Dit is een nieuwe stimulus om de cyclus opnieuw te starten. De belangrijkste voorwaarde is de bereidheid om te willen leren van afgeronde projecten. Dit wordt vaak achterwege gelaten, of moeilijk gevonden (in het bijzonder bij mislukte projecten).

Kijkend naar de eerder beschreven blokkerende management routines in organisaties vanuit het managen van innovatie denken wij dat op de volgende wijze de succeskans significant kan worden vergroot:

  • Kleinschalig ‘proof of concept’ halen: vanuit het adagium ‘think big, start small & scale fast’ is het snel rekenen, tekenen en creëren van het product of de dienst cruciaal. Stel een tijdshorizon vast en een budget waarmee het ‘geregeld, getoetst en geïntroduceerd’ moet worden. Lang rekenen, vergaderen en marktonderzoeken is vaak ongeveer even duur als het gewoon kleinschalig proberen. Daarna vindt de evaluatie plaats en wordt het project gecontinueerd, ondergebracht in de staande organisatie of gestopt. Dit zal bovendien de meer ondernemende werknemers zeer aanspreken waardoor talent langer kan worden behouden. Rapid prototyping en rapid manufacturing maakt het ook technisch steeds eenvoudiger om kleinschalig een concept te toetsen. Bijkomend voordeel is dat een kleine test zeer leerzaam is.
  • Kleine kernteams met ‘ability to execute’: maak talentvolle mensen tijdelijk vrij voor een substantieel deel van hun tijd. Creëer een klein kernteam met de belangrijkste relevante kerndisciplines die nodig zijn van ontwikkeling tot en met succesvolle marktintroductie. Het kernteam is verantwoordelijk voor het gehele innovatieproces en kan waar nodig experts inschakelen op onderdelen van het proces. Er is commitment vanuit de top voor een bepaalde periode en budget. ‘Ability to execute’ staat centraal. Een grote mate van vrijheid en ondernemerschap voor het kernteam is cruciaal voor succes.
  • Corporate venture: een stap verder is het ontwikkelen van een aparte organisatie met andere structuren, processen en culturen. Deze venture wordt niet gehinderd door bestaande processen, regels, bureaucratie en overhead van de ‘moederorganisatie’. Het belangrijkste doel is het leren van nieuwe competenties. Essentieel daarbij is dat de mensen terugkeren naar de lijn van de organisatie, om de geleerde vaardigheden in de management praktijk te brengen.
  • Open innovatie: het actief betrekken van andere partijen bij de innovatie is van belang om kerncompetenties te combineren, de ontwikkelingskosten te delen en voor gezamenlijke marketing, distributie en verkoop. Het uitnodigen van potentiële partners vanuit co-creatie leidt tot veel voordelen. Het centraal stellen van 1 of enkele concrete proposities versneld de gezamenlijke besluitvorming en ontwikkeling. Ook het inventariseren van goede ideeën in de buitenwereld blijkt vaak een slimme methode om nieuwe denkrichtingen te genereren (online wedstrijden, samenwerking met universiteiten en kennisinstituten). Als innovaties tot een verandering van de keten leiden, is samenwerking vaak noodzakelijk om die verandering te kunnen forceren.

Help blokkerende routines doorbreken
Als adviseurs hebben we geleerd om actie met reflectie te combineren. Onze passie ligt in het bedenken en realiseren van consumentenproducten. Al doende willen we echter de praktijktheorie over innovatie aanscherpen. Daarmee helpen we onze eigen professionalisering en hopelijk ook die van anderen. Wij zijn van de praktijk, willen dicht bij de consument staan en innoveren door ‘trial and error’. We vernemen graag reacties uit andere branches of disciplines, wellicht met meer distantie, meer wetenschappelijk of anderszins waardevol. Wie pakt de handschoen op…?

 

Over de auteurs
Drs Serge van Dam MMC & drs Guido Kerkhof MMC zijn de oprichters van Esegui en richten zich op seriële conceptontwikkeling van ‘idee tot het schap’. Ook adviseren ze over innovatie en marketing. Ze bedachten onder andere de ‘Vinesso Wine Tap & Cooler’ die door Princess in licentie wordt geproduceerd en vermarkt.

Blijf geïnformeerd: Zie Innovatie in onze Kennisbank en de rubriek Innovatie in ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

lekker bezig gastuh, i’m impressed ;-)

Ik krijg al dorst als ik het verhaal lees. jammer dat ik ‘alleen maar’ wijnconsument ben.

Het bovenstaande artikel over de authentieke ervaringen van Guido en Serge (goede bekenden van mij) geeft wederom aan dat innoveren een bedrijfsdiscipline is die men gewoon moet doen in plaats van er alleen over te praten en te schrijven. Er is geen (wetenschappelijke) routekaart, die de ultieme weg wijst naar succes. Lees dit artikel vooral als inspiratiebron, terwijl je aan het innoveren bent. Er worden veel bekende valkuilen opgesomd, die elke innovator in zijn wandeling mee gaat maken. Expect the unextected! Als ervaren innovator heb ik de afgelopen 5 jaar de grotere bedrijven en organsiaties getracht te overtuigen om vooral succesvol te gaan innoveren, maar het effect was miniem. Onbekend maakt onbemind! De kunst is vooral die “geaccepteerde intellectuele, creatieve medewerker” te vinden, die het leuk vindt om eens van gebaande paden af te gaan. Moedig hem of haar aan om linksaf te gaan, af van de rechte snelweg, het kronkelpad op naar ‘no mans land’. Rijk hem/haar de hand om samen te gaan wandelen, blijf enigzins in de buurt van de snelweg (een treffende stakeholdersanalyse onder het motto don’t call us, we call you), en zoek passende (niet obligate) partners, die je reis verstevigen naar een ongewis einddoel. Weet dat de reis leuker is dan de finish en onthoud dat de beste innovaties een evolutie zijn voor de gebruiker, maar een revolutie voor de industrie! Dus pas de aziatische wijsheid toe: rechtdoor is een omweg!

Stop met praten, schrijven en analyseren, go for it!
Een crisis is de beste voedingbodem voor innovaties; de snelweg loopt opeens dood en niemand weet een uitweg, behalve als je al een afslag hebt genomen. (zie jaarcijfers Apple inc) Stap uit je comfortzone en laat de repeterende beweging over aan anderen. Ben je aan het wandelen in het grote bos en wil je leren van de ervaring van diegeen die je voor zijn gegaan, contacteer Serge of Guido of desnoods mij en laat je inspireren om er nog meer lol aan te beleven.

groet
joris craandijk
mister Beertender.

Serge en Guido geven mooie voorbeelden bij herkenbare issues welke menig adviseur zal herkennen. De toegevoegde waarde van dit artikel zit ‘m erin dat deze punten concreet naar voren komen, waardoor het mogelijk wordt om de eerste tekens van een situatie te herkennen en hierop in te spelen. Dit vergoot de efficientie van activiteiten, kan (niet onbelangrijk) heeft de potentie om frustraties te voorkomen.

zeer goed stuk en zeer bruikbaar in de praktijk.

Goed verhaal, prima brug van theorie naar praktijk.

Constateringen zijn heel herkenbaar, vooral in grotere organisaties.

Ik zou nog wel blokkade toe willen voegen. De persoonlijke horizon van mensen die strijdig zijn met de horizon van het bedrijf waar zij werken. Gedachte: Over 4 jaar doe ik toch iets anders dus als ik prioritieten moet stellen in de schaarse tijd die ik heb houd ik het maar op”het veilige life cycle management.”

Deze houding werkt namelijk ook nog eens blokkerend voor jezelf omdat je ophoudt met leren en je bedrijf ook. Dan is de schok als een recessie nodig om weer even wakker te worden.

Iedereen moet innoveren…. continue verbeteren.

Sinds enige tijd werkzaam in het MKB met als taak innovatie. Hier ervaar ik meer lef en duidelijk meer bereidheid tot open innovatie, strategische allianties en meer durfkapitaal. Dat is hier allereerst een overlevingstrategie en daarna een groeimodel. Risico nemen doe je niet in een commissie dan krijg je paarden als kamelen.

Trial en error is horror voor managende managers dus houdt hen er buiten, daarom ben ik groot voorstander van Cross Functional Teams die, naast hun gewone werk, tijd maken en krijgen voor deze harde veranwtoordelijkeid buiten hun rol om.

Prachtig artikel van Serge van Dam en Guido Kerkhof! Een toonbeeld van wat Schein (1973) reflection in action noemde, een onmisbare kwaliteit voor managers (en anderen) die hun vak en hun eigen ontwikkeling serieus nemen. De casus 4xProeven leest als een jongensboek en doet denken aan eerdere waargebeurde verhalen van jongens die voor de lol een bedrijfje begonnen vanuit hun garagebox (Ben & Jerry’s, Bill Gates). En we weten hoe het met hen is verdergegaan…..
De top 5 van managementblokkades is voor mij – werkzaam als adviseur en docent strategische marketing in de zorgsector – zeer herkenbaar, zij het dat in de gezondheidszorg de achterliggende oorzaken van de blokkades en de wijzen waarop blokkades zich manifesteren, vaak anders zijn. Besluiteloze besluitvorming is daar een veelvoorkomend fenomeen. De aard van de organisaties (veelal professionele bureaucratie?n) en het ingewikkelde netwerk van stakeholders waarbij beslissen – genieten – betalen i.t.t. in het normale handelsverkeer zelden in één hand zitten, zijn daar debet aan. Ook zijn interne timing en ongunstige risicoperceptie dominant, vaak versterkt door de externe druk van regelgevers en financiers. Voor veel zorginstellingen telt vanwege hun afhankelijkheidspositie t.o.v. hun financiers donorsatisfactie zwaarder dan time-to-market en klantsatisfactie. Marktonderzoek staat in de gezondheidszorg nog in de kinderschoenen met alle valkuilen bij het gebruik ervan vandien. En aan verdienmodellen ontleent men door de beperkt voorspelbare financieringsregels van de overheid weinig zekerheid. Kortom, ondanks marktwerking ervaren mensen in de zorg nog overal blokkades. De belangrijkste blokkade is echter ‘oud denken in een nieuwe context’. Gelukkig ontdekken steeds meer professionals en managers dat zij z?lf die context mede vormgeven en niet zomaar speelbal maar ook speler zijn. Gewoon gaan doen, is het motto, met lef en liefde! Vandaag nog beginnen! En daarbij de aanbevelingen van Serge en Guido ter harte nemen!

Lucie Boonekamp, directeur Luce Consult BV

Goed en praktisch artikel. Duidelijk geschreven op basis van concrete praktijkervaringen…
Heb zelf wereldwijd nieuwe innovatieve concepten mogen ontwikkelen en invoeren…vooral voor multinationals, maar ook in het MKB en vind de blokkades zeer herkenbaar. De aanbevelingen zijn ook zeer universeel bruikbaar.
Risicomijdend gedrag is inderdaad in alle organisaties en culturen een vd belangrijkste hindernissen… Er zijn vaak maar weinig mensen in organisaties die echt op innovatie ofwel verandering zitten te wachten…
De huidige populariteit van veranderingsmanagement literatuur vind ik daarom een interessant verschijnsel…blijkbaar wordt de sense of urgency nu goed gevoeld. (zoals bekend een belangrijke eerste voorwaarde voor verandering), maar weten velen niet hoe je verandering nou precies aan moet pakken. Ben het met Joris Craandijk eens dat geen theorie of boek je daar nu bij kan helpen. De sense of urgency is inmiddels vaak zo hoog dat veel bedrijven nu vooral aan de slag moeten en weinig tijd hebben voor lange analyses en denktrajecten.
De genoemde extra blokkade van Chris van Schijndel is ook herkenbaar. Persoonlijke- en bedrijfshorizon komen zelden overeen. Daarbij komt dat ik de persoonlijke horizon in vele landen nu sterk zie verkorten (‘heb ik mijn baan nog wel over 3 maanden?’).
Dit tye onrust zorgt voor de broodnodige impulsen voor nieuwe ideeen maar werkt tegelijkertijd meestal ook verlammend in de uitvoering van deze nieuwe ideeen.

Allereerst iedereen bedankt voor de reacties. Naast herkenning op de genoemde blokkerende management routines vinden we het interessant om te lezen over additionele blokkerende routines zoals het ‘belang van de persoonlijke versus de bedrijfshorizon’ en ‘oud denken in een nieuwe context’. Twee routines die we zelf ook regelmatig tegenkomen in onze eigen praktijk.

De notie dat innoveren een “no man’s land” is waarvoor geen (wetenschappelijke) routekaart is, is zeer herkenbaar. De aanbeveling om ‘er voor te gaan en er vooral ook lol aan te beleven’ spreekt ons zeer aan.

Ondanks het gebrek aan een innovatie ‘routekaart’ willen we binnenkort in een vervolgartikel kansen schetsen die de mooie, maar vaak ook moeizame ontdekkingstocht kunnen inspireren en versnellen. We denken aan een invalshoek waarbij een vertaalslag wordt gemaakt van persoonlijke motivatoren van (individuele) innovators naar organisaties. Wat kun je als organisatie leren van de ‘zolderkamer innovator?’. Daarnaast denken we dat het gemiddelde innovatie-(leer)proces kan worden versneld door korte cycli van ‘rekenen-tekenen-bouwen’: van jaren of maanden naar weken door rapid prototyping/manufacturing en een stevig mandaat vanuit het topmanagement om te experimenteren…

De feedback en aanbevelingen zullen we hiervoor zeker ter harte nemen. Ondertussen hebben we al weer 2 nieuwe producten ontwikkeld, want innoveren is immers vooral een kwestie van lef, liefde voor vernieuwing en doen ;-)

Serge van Dam & Guido Kerkhof

[…] van de namen der auteurs, zijn: Twee crises Zeven strategische adviezen door Maikel Batelaan Innovatie – De top 5 blokkerende management routines Succesvol innoveren als managementcompetentie door Guido Kerkhof en Serge van […]

Toon alle 11 reacties
x
x