Gestructureerd Nieuwe Producten en Diensten Bedenken

Nieuwe producten zijn essentieel. De levenscyclus wordt steeds korter. Een door adviesbureau A.D. Little uitgevoerde studie toont aan dat de levenscyclus van producten met een factor 4 is verkort. 50 Jaar geleden varieerde de productlevenscyclus tussen de 12 (cosmetica) en 24 jaar (geneesmiddelen). Op dit moment is dat teruggebracht tot respectievelijk 2,5 en 8 jaar. Innovatie is noodzakelijk en een populair thema onder managers. 72 Procent van managers wereldwijd geeft aan dat innovatie in de top 3 van de strategische prioriteiten valt.

Het gaat al mis bij het begin van innovatie

Het omzetaandeel van nieuwe en verbeterde producten was in Nederland in 2008 12 procent voor de industrie en 4,5 procent voor de dienstensector. Nederland scoort hiermee slecht. In de industrie is Duitsland koploper met een aandeel van 30 procent. En Italië is koploper in de dienstensector met 12 procent.

Onderzoek onder 11.000 bedrijven in Nederland toont aan dat in 2010 de aandacht voor het ontwikkelen van producten en diensten in Nederland op het laagste niveau stond van de afgelopen 5 jaar.Organisaties ontwikkelden 5 procent minder nieuwe producten en diensten dan het jaar daarvoor. Dat is niet verbazingwekkend. Want innovatie kost in eerste instantie geld en tijd zonder garanties op succes. Innoveren wordt dan vaak uitgesteld tot het moment dat je echt niet langer kunt wachten. Eerst bezuinigen en daarna innoveren. In de wandelgangen heet het niet voor niets: ‘We móéten innoveren.’

Maar aantrekkelijke nieuwe productideeën komen niet vanzelf op de momenten dat je ze nodig hebt. Uit internationaal onderzoek van The Economist blijkt dat bijna 60 procent van de bedrijven niet in staat is om voldoende innovatieve ideeën te genereren. Er gaat ontzettend veel mis:

• We bedenken elke keer weer hetzelfde.
• We blijven binnen de gebruikelijke conventies van onze markt.
• Productideeën blijven vaag.
• Topmanagement verwerpt juist hele creatieve productideeën.
• Klanten zien onze nieuwe producten totaal niet zitten.

Een gestructureerde innovatie methode

De essentie van een geslaagde start van innovatie is het slaan van een brug tussen creativiteit en de dagelijkse managementpraktijk. Het zijn twee werelden die in de praktijk soms lastig samengaan. Er zijn in de praktijk zeven succesfactoren voor een goede start van innovatie:

1. Urgentie.
2. Intern draagvlak.
3. Focus.
4. Outside-in denken.
5. Écht klantinzicht.
6. Een gestructureerd creatief proces.
7. Een goede business uitwerking.

De op deze succesfactoren gebaseerde methode voor de ideationfase is VOORT. Het acroniem wordt gevormd de eerste letters van elke stap en staat voor: Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en Terugkeren. Deze gestructureerde aanpak voor het bedenken van nieuwe producten, diensten en business modellen is in de innovatiepraktijk in 2005 ontstaan en wordt de afgelopen jaren met succes toegepast. Met VOORT doorloop je met succes de eerste stappen van het innovatieproces in één keer met hetzelfde team in vijftien activiteiten, in vijftien weken vanaf de kick-off. Van idee tot aan productconcepten. Je keert terug met drie tot vijf uitgewerkte mini new business cases. Na VOORT start de realisatiefase. Bij productiebedrijven start dan de R&D-fase. Dienstverleners werken de mini new business cases tot volwaardige business cases al dan niet in samenwerking met partners.

VOORT is teamwork. Uitvinden kun je alleen. Maar om een nieuw concept te ontwikkelen en te introduceren heb je alle disciplines nodig in de organisatie. Daarom is het verstandig om alle betrokken disciplines vanaf de start van innovatie zelf in dit proces te betrekken. En het bedenken van nieuwe concepten niet over te laten aan business developers of marketeers. Die later stranden wegens een gebrek aan draagvlak.

De zeven bovenstaande succesfactoren komen terug in de vijf VOORT-stappen. Op basis van de urgentie bepaal je of je van start gaat of niet. Als je twijfels hebt of er urgentie is in de organisatie, wacht dan nog. Want anders wordt het bestaande patroon toch niet doorbroken. En je kunt een expeditie namelijk maar een keer voor de eerste keer starten.
Het kiezen van de innovatiefocus gebeurt direct tijdens de eerste stap: Vertrekken. Je bepaalt de innovatieopdracht.
In de tweede stap doe je inzicht op in wat de doelgroep écht belangrijk vindt en waar die mee worstelt: Ontdekken. Hierbij is belangrijk om met ‘een open mind’ te kijken en te luisteren. Deze stap zorgt voor tijd om een idee ‘te krijgen en uit te broeden’. Want een goed idee schiet je vaak te binnen als je er juist niet bewust mee bezig bent. Bijvoorbeeld tijdens het douchen, op vakantie of tijdens het hardlopen.
Door in de aanpak een ontdekfase in te bouwen, is er een ‘broedperiode’ tussen het ervaren van de uitdaging en het ontwikkelen van de ideeën in de derde stap: Ontwikkelen. De klantinzichten, kansrichtingen, het outside-in denken en een gestructureerd creatief proces komen hier samen. In deze stap ontstaan meer dan 500 ideeën die worden ingedikt en uitgewerkt tot twaalf productconcepten.
In stap 4, Reflecteren, worden de productconcepten getoetst bij de (potentiële) doelgroep. In een daaropvolgende workshop worden de minpunten van de nieuwe concepten verbeterd.
In stap 5, Terugkeren, worden de als meest aantrekkelijk getoetste productconcepten uitgewerkt en onderbouwd met omzet– en winstverwachtingen. En wordt de maakbaarheid ingeschat. In de vorm van mini new business cases worden ze in een herkenbare vorm gepresenteerd aan de directie.

Succesvol nieuwe concepten bedenken voor Libelle en Margriet

Sanoma Media heeft de VOORT innovatiemethode gebruikt om in 2009 innovatieve mega-merkextensies te ontwikkelen voor Libelle en Margriet. Beide merken zijn voor Sanoma belangrijke resultaatdrivers. Maar ze bevinden zich in een structureel dalende markt. Daarom luidt de innovatieopdracht:

“Bedenk hoe Sanoma Media in Nederland met de merken Margriet en Libelle, nieuwe of bestaande consumentenmarkten buiten de mediamarkt kan veroveren met nieuwe producten en diensten op basis van de merkessentie en merkwaarden. Wij zijn op zoek naar minimaal 3 megamerkextensies die ieder binnen vijf jaar na introductie een jaarlijkse omzetpotentie hebben van € 25 miljoen met een winstmarge van minimaal 25 procent. De nieuwe producten en diensten moeten aantrekkelijk, onderscheidend en geloofwaardig te zijn voor de doelgroep. En het ondernemersrisico van Sanoma dient beheersbaar te zijn.”

Het innovatieteam van Sanoma bestaat uit twaalf personen. Ook besluitvormers zoals de uitgever vrouwen en de COO maken deel uit van het team, dat onder leiding staat van de marketing manager Libelle. Het innovatieproject wordt in iets meer dan vijftien weken na de kick-off en in vijftien activiteiten gestructureerd aangepakt.

Op de kick-off in de fase Vertrekken worden uit de gebrainstormde vierentwintig kansrichtingen er zeven uitgekozen om te verkennen: Food, Wonen, Finance, Gezondheidszorg, Werk (voor 65+), Telecom en Energie.

In de stap Ontdekken bezoekt het kernteam inspiratiebronnen rond elk van de 7 kansrichtingen en koppelt dit terug op drie achtereenvolgende ontdekworkshops aan de hele groep: met wie heb ik gesproken? Wat viel mij op? En wat leren wij hieruit? Daarnaast gaan wij in vier focusgroepen met vrouwen van 30-50 jaar en 50+ op zoek naar relevante dingen in het leven waar zij mee worstelen. Want een succesvolle innovatie is een oplossing voor een relevante klantfrictie: iets wat je graag wilt, maar waarmee  je worstelt.

Na zes weken ontdekken is iedereen vol inspiratie en ideeën.

In stap Ontwikkelen worden in drie weken twaalf nieuwe concepten uitgewerkt. Het team wordt versterkt met twee outsiders die verstand hebben van kansrichtingen met veel potentie: werk en zorg. In een tweedaagse brainstorm worden uit de meer dan 500 ideeën, 40 ideerichtingen afgeleid en uitgewerkt tot twaalf conceptbeschrijvingen. Op basis van de plussen en minnen bij elk concept worden ze verbeterd door het kernteam een week later in de conceptaanscherpingsworkshop. Onder de twaalf concepten zitten ideeën als: een internet portal voor tijdelijk werk, Margriet gezondheidswinkels, Vrijwilligerswerk faciliteren, herintredende vrouwen opleiden, een gezamenlijk consumenten-inkoopservice en Libelle groene energie.

Hoe aantrekkelijk en onderscheidend zijn de ontwikkelde nieuwe concepten nu echt?

Dat is een heel terechte vraag. Daarom worden de aangescherpte concepten direct voorgelegd aan de doelgroep in stap 4: Reflecteren. In vier concepttest-focusgroepen worden de concepten beoordeeld. Herken je de frictie? Is het concept duidelijk? Vind je het aantrekkelijk? En past het bij Libelle of Margriet? In eerste instantie worden alle concepten door de doelgroep als onvoldoende duidelijk en niet passend bij Libelle of Margriet beoordeeld. Tot grote schrik van het innovatieteam. Consumenten zijn veel conservatiever dan wij dachten. De zogenaamde ‘brandstretch’ van een tijdschriftmerk naar concepten buiten de mediamarkt is voor consumenten lastig te begrijpen. De feedback op de concepten was heel duidelijk. In een verbeterworkshop zijn de top zes concepten vervolgens weer verbeterd. En natuurlijk weer voorgelegd in vier focusgroepen aan Margriet en Libelle lezeressen. Dit keer met een veel beter resultaat.

In de laatste stap: 'Terugkeren' worden de drie concepten die het meest aantrekkelijk worden gevonden uitgewerkt tot mini new business cases. Dit gebeurt in zes sheets:

1. Dit is de klantfrictie.
2. Dit is ons nieuwe concept.
3. Dit is het voordeel voor de klant.
4. Wij kunnen het maken.
5. Dit gaat het ons opleveren.
6. Zo gaan wij verder.

Na vier weken worden de drie mini new business case voorgelegd aan de directie van Sanoma Media. Er wordt besloten om er twee verder te ontwikkelen als business case. De twee concepten zijn uitgewerkt in volwaardige business cases, ontwikkeld en geïntroduceerd.

• In 2010 is de Libelle Academy geïntroduceerd. Libelle is daarmee het eerste vrouwentijdschrift met een eigen opleidingsinstituut voor ‘informeel leren’. De klantfrictie waarop Libelle Academy inspeelt is: “Ik ben gestopt met werken, zorg thuis voor de kinderen, maar ik wil mijzelf blijven ontwikkelen”. Bij de Libelle Academy kun je lekker leren voor je plezier. De thema’s zijn natuurlijk nauw verbonden met het blad, zoals: Wonen & Stylen, Mode & Beauty, Je Leven op Orde,Werken & Communiceren, Cultuur & Reizen, Opvoeding en Persoonlijke Ontwikkeling. Cursussen en workshops volg je zowel in groepen als individueel online. Er zijn partnerships met Volksuniversiteiten, Centra voor de Kunsten, en Apple winkels op 17 leslocaties in het land in ‘Libelle sfeer’.

• In 2011 is WORK4WOMEN geïntroduceerd: een uitzendbureau voor vrouwen (30+) die zorg voor hun gezin en passend werk willen combineren. De klantfrictie waarop WORK4WOMEN inspeelt luidt: “Ik ben bang dat ik een parttime baan niet kan combineren met de zorg thuis. Bovendien zitten uitzendbureaus niet op moeders te wachten”. Om het ondernemingsrisico beheersbaar te maken in deze nieuwe markt voor Sanoma is WORK4WOMEN gestart als een joint-venture met Tempo Team. April 2011 gingen de eerste zes vestigingen open in Amsterdam, Den Haag, Eindhoven, Groningen, Rotterdam en Zwolle.

Zeven voordelen van een gestructureerde aanpak

Naast Sanoma Media wordt de VOORT innovatiemethode door meer dan dertig organisaties toegepast. Zowel in business-to-business- als in business-to-consumermarkten. En zowel voor producten en diensten. Voor organisaties is het wel even wennen. Want ze zijn niet gewend om behoorlijk wat tijd, energie en budget te steken in het krijgen van de juiste ideeën.

Uit wereldwijd onderzoek van adviesbureau Arthur D. Little naar de vijf ‘best practices’ in innovatie, blijkt dat effectief ideemanagement het grootste effect heeft op de omzet in nieuwe producten. Het zorgde voor 7,2 procent extra omzet uit nieuwe producten. De allereerste fase van het innovatieproces is dus van groot belang. Maar volgens een recente studie van de Product Development Management Association zijn er maar liefst zeven nieuwe innovatieprojecten nodig om uiteindelijk één succesvol product op de markt te brengen. Door het bedenken van nieuwe concepten professioneel en gestructureerd aan te pakken wordt de kwaliteit van de concepten hoger waardoor de ratio van een op zeven aanmerkelijk kan worden verhoogd. Net zoals bij Sanoma. Van de drie mini new business cases die zijn opgeleverd, zijn er twee verder uitgewerkt en bovendien succesvol geïntroduceerd.

De praktijk leert dat de VOORT innovatiemethode leidt tot:

1. Concrete resultaten in 15 weken na de kick-off.
2. Een innovatieopdracht die focus geeft.
3. Inzicht in relevante klantfricties die je zelf opdoet.
4. Aantrekkelijke concepten die je direct checkt bij de klant.
5. 3-5 concrete mini new business cases.
6. Intern draagvlak omdat de nieuwe concepten ‘vele vaders en moeders hebben’.
7. Een innovatieve mindset, die ook de realisatiefase versnelt.

Ik wens je veel succes bij een effectieve start van innovatie in jouw organisatie.

Bronnen
Robert G. Cooper (2005). Product Leadership. New York: Basic Books.
The Boston Consulting Group (april 2010). Innovation 2010, p4.
Centraal Bureau voor de Statistiek (2011). Het Nederlandse ondernemingsklimaat in cijfers 2011, p 50.
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011.
The Economist Intelligence Unit (2008). The Innovators: How Successful Companies Drive Business Transformation, p. 10.
Arthur D. Little (2005). How Companies Use Innovation to Improve Profitability and Growth (Innovation Excellence study).
R. Cooper (2005). Product Leadership. New York: Basic Books.