Channels

Innovatie wordt binnen bedrijven vaak vertaald als een te ontwerpen en te besturen proces, voorafgegaan door duidelijke keuzes. Het effect hiervan is vaak gering, onzeker en tijdelijk. Gelukkig groeit het besef dat de belangrijkste factoren voor vernieuwing de diepste kern van onze organisaties raken. In dit artikel worden deze factoren beschreven aan de hand van vier succesvolle, vernieuwende bedrijven.

Hoe maakbaar is innovatie

In de waan van controleerbaarheid en maakbaarheid veronderstellen we dat innovatie te ontwerpen is. We zien innovatie als een bestuurlijke ingreep, waarin tijd en geld de belangrijkste middelen zijn: we zorgen dat onze mensen wat meer tijd krijgen om te ontwikkelen, we gooien er wat onderzoeken tegen aan, we schurken wat dichter aan tegen de universiteiten of (voor de kapitaalkrachtigen) we kopen eens een jong bedrijfje op. Deze maakbaarheid komt voor. Strak geregisseerde bedrijven als Philips en Albert Heijn lukt dit geregeld. Hiervoor dienen wel goede regisseurs en ‘vernieuwers’ voorhanden te zijn; het proces is afhankelijk van een beperkt aantal mensen.

Lees ook:

Blijf je zelf bij innovatie!

Hoe maakbaar is innovativiteit? Zijn er andere middelen in plaats van tijd en geld? Zijn er andere wegen die ons minder afhankelijk maken van een beperkt aantal regisseurs? En kun je deze wegen concreet maken zonder je te verliezen in vage concepten als ‘intelligente organisaties’ en ‘zelfsturende teams’? Een blik in de keuken van vernieuwende bedrijven, die de kracht van álle medewerkers benutten, verschaft duidelijke handvatten.

Innovatie begint met simpele ideeën

Groen e.a. onderscheiden drie niveaus van innoveren: (1)

  1. het proces van voortdurend verbeteren en vernieuwen binnen organisaties
  2. het kennisgedreven proces op basis van wetenschappelijk onderzoek
  3. het revolutiegerichte proces op basis van het zoeken naar en faciliteren van mogelijke doorbraken.

Het opmerkelijke is dat heel wat auteurs een uitgesproken moraal hebben over het belang van deze niveaus. Deze moraal is gebaseerd op een eenvoudige kansberekening. De kans dat we op ‘iets van een innovatie’ stuiten als we veel geld pompen in een aantal vooraf geselecteerde wetenschapsgebieden of onderzoeksclusters, waar we afhankelijk zijn van de creativiteit van een beperkt aantal knappe koppen, is gewoonweg kleiner dan wanneer we ons concentreren op mobilisatie van de creativiteit van ál onze eigen medewerkers. We moeten onze perceptie van ‘innoveren’ dan ook veel meer verbinden met het creatieve proces op de werkvloer. Hierbij weten we op voorhand dat er talloze ideeën ontstaan en met een snelheid die voorbij elke vorm van ‘top down geregisseerde’ vernieuwing gaat. Maar dat is juist nodig. Elke innovatie is niet meer dan de optelsom van duizenden individuele gedachtespinsels.

Voor de maakbaarheiddenkers: hoe zit het dan met de regie, welke verwarring roepen we over ons zelf af? Dit artikel behandelt de gemeenschappelijke factoren bij vier bedrijven die voortdurend ‘bewegen’ om produkten en/of diensten te verbeteren en te vernieuwen. Hun bedrijfsvoering is hierbij in hoge mate gebaseerd op de ondernemende kwaliteiten van de medewerkers. Het zijn niet de procedures en protocollen die ertoe doen, maar simpelweg de kracht van de eigen mensen. En het leuke is dat de vier bedrijven zich bewegen in de blauwdrukachtige omgeving van de technologie.

De bedrijven

Econcern:
Dit bedrijf is in 1985 opgericht door vier medewerkers van de Universiteit van Utrecht. Het bedrijf startte aanvankelijk als gespecialiseerd adviesbureau op het gebied van duurzame energie en energiebesparing. Een lange periode van matige groei werd einde jaren negentig doorbroken met een brutale groeistrategie in een periode waar echter de economische vooruitzichten kantelden. Toch wist het bedrijf van 2000 tot 2005 te groeien van 100 naar 300 medewerkers. Daarbij bouwde het 9 Europese filialen op en richtte zich naast puur advisering op de ontwikkeling van produkten en complete schone energieprojecten. Het bedrijf bestaat anno 2007 uit ruim 500 medewerkers verdeeld over een holding, drie volwaardige werkmaatschappijen en vele joint-ventures. De zorgvuldig opgebouwde kennis en ervaring van het bedrijf, de Europese infrastructuur in combinatie met de hoge olieprijs (het Westen op zoek naar alternatieve energiebronnen) en de ruime aandacht voor de klimaatproblematiek zorgen momenteel voor een explosieve stijging van omzet en winst. De omzet van Econcern bedroeg in 2005 ca. 45 miljoen euro. In 2006 is deze meer dan verdrievoudigd.

Van der Leegte Groep b.v.:
Deze internationale, industriële onderneming is gespecialiseerd in alle varianten van metaalbewerking, kunststofverwerking, moduleopbouw en oppervlaktebehandeling. Het bestaat sinds 1953 en beschikt momenteel over meer dan 70 werkmaatschappijen verspreid over 14 landen met meer dan 7000 medewerkers. Nog altijd staat een groot deel van de VDL-produktie in Nederland en België, daar waar concurrenten de produktie verplaatsen naar lagelonenlanden. Het bedrijf kenmerkt zich door een bijzonder strakke financiële aansturing, waarbij een overzichtelijke organisatiestructuur (per businessunit) is behouden. VDL is onverzettelijk in het in Nederland en België houden van de produktie en zoekt haar geheim in de kracht van goede werkrelaties, zowel intern als extern. ‘Hoe verder je van huis komt, hoe eerder je wordt besodemieterd’.(2) De omzet van VDL bedroeg in 2006 1,1 miljard euro.

Verkaart b.v.:
Verkaart bestaat sinds 1961 en is een installatiebedrijf voor de utiliteitsbouw en levert en beheert klimaatinstallaties vooral in het westen van Nederland. Verkaart heeft in het laatste decennium, na overname van het bedrijf door ‘Verkaart junior’ weten te groeien van 70 naar 230 medewerkers verdeeld over 7 businessunits, wat als bijzonder mag worden beschouwd in deze verdringingsmarkt. Verkaart benoemt zijn visie als ‘het voortdurend stimuleren/ondersteunen van de medewerker in zijn/haar ontwikkeling en het bieden van ruimte en uitdagingen.  Groei van de organisatie is hiervan een logisch vervolg’.  De omzet bedroeg in 2005 23 miljoen euro.

MOOG FCS b.v.:
Fokker Control Systems (FCS) bestaat sinds 1999 en is gespecialiseerd in het ontwerp, produktie en assembleren van elektromechanische en hydromechanische control systemen voor simulatoren. Oftewel, alle mechanisch bewegende onderdelen die bij een (flight) simulator komen kijken, worden ontwikkeld en geleverd door FCS. FCS is ontstaan uit een kleine groep ‘intrapreneurs’ binnen Fokker en later Fokker Aerospace, die zich uiteindelijk in 1999 heeft afgesplitst. Sindsdien groeide FCS van 37 naar 120 medewerkers in 2006. FCS is recent overgenomen door MOOG, een multinational uit de Verenigde Staten met meer dan 6000 medewerkers. FCS is hiermee momenteel een aparte business unit van MOOG. FCS heeft de afgelopen periode veel energie gestoken in de opzet van nieuwe produkten en het professionaliseren van het (middle) management. De omzet van FCS bedroeg in 2006 ca. 30 miljoen euro.

Terug naar de kern van het werk

In de zoektocht naar oorzaak en gevolg van het vermogen van deze bedrijven om te (blijven) vertrouwen op het ondernemende vermogens van de eigen medewerkers kwamen uiteindelijk drie punten telkens terug. Ongeacht het verschil in ontwikkelingsstadium en omvang wezen de bedrijven keer op keer op het belang van een bedrijfscultuur, de managementstijl en het effect van de organisatiestructuur.

1. Managers als waakhond voor een sociale en vooral taakgerichte cultuur

Het stimuleren van de ‘ondernemende vermogens’ van medewerkers, wordt nogal eens financieel doorvertaald. De ‘ondernemende medewerker’ betekent dan vooral een op financieel resultaat gericht persoon, zoekend naar de voor het bedrijf en voor hem/haar meest optimale verhoudingen in termen van kosten en opbrengsten. In de gesprekken met de bedrijven leek het dan ook logisch om outputsturing en vergaande individuele financiële beloningsmechanismen te verwachten. Toch bleek dit niet het geval. Over het algemeen hechten de bedrijven weinig waarde aan deze systemen. Aanwezige prestatiebeloningen richten zich vooral op team-, unit- of totale bedrijfsprestaties. Medewerkers binnen deze bedrijven worden zelden hard afgerekend op winst- en omzetgroei. Klanttevredenheid en marktvernieuwing zijn daarentegen veel belangrijkere criteria.

Dit relatief ‘sociale’ beeld bleek bevestigd te worden in de gesprekken over de bedrijfscultuur en gevoerde managementstijl. Managers, veelal intern opgeleid, zijn binnen deze bedrijven begaan met het welzijn van de eigen medewerkers. Informaliteit is een groot goed. Participatief leidinggeven is een vanzelfsprekendheid. Binnen de bedrijven geldt daarnaast een overtuigende aversie tegen politieke spelletjes en discussies over rollen en bevoegdheden. De medewerker en zijn deskundigheid in het werk is het enige waar het binnen deze bedrijven om gaat.

2. Cultuur met duidelijke kernwaarden

Een mooie uitspraak van een VDL medewerker luidde: “Het lijkt onvoorstelbaar, maar met regelmaat blijkt dat men binnen overgenomen bedrijven de kostprijs van de eigen produkten niet kent.” Het leuke van deze uitspraak is dat het niet zozeer het gebrek aan kostenbewustzijn typeert bij anderen, maar juist de concentratie binnen VDL op de zaken die er echt toe doen. Een kostenbesef dat noodzakelijk is in de competitieve wereld van de metaalindustrie en wat in de levensjaren van VDL zorgvuldig is opgebouwd. In de discussie met de bedrijven bleken dergelijke ‘kernwaarden’ binnen alle bedrijven sterk aanwezig. Kernwaarden die authentiek zijn, nog altijd de oorspronkelijke overtuiging uitademen van de leiding en die inmiddels zijn ‘doorleefd’. Hamert CEO Wim van der Leegte al jaren op het credo ‘verlies is drama’, zo verkondigt CEO Ad van Wijk van Econcern als 25 jaar de missie van bedrijf, ‘een duurzame energievoorziening voor iedereen’, over de koppen van zijn medewerkers. Bij Verkaart draait alles om de ‘familie Verkaart die zorgt voor de klant’ en bij FCS gaat het toch vooral om jouw noodzakelijke liefde voor premium-technology. Dergelijke duidelijke kernwaarden sluiten naadloos aan op de geproefde cultuur binnen deze bedrijven: iedereen weet wat hem/haar te doen staat. Het leidt tot een taakgerichtheid waarbinnen gewoonweg weinig ruimte is voor politiek gekrakeel of overbodige regeltjes.

3. De kracht van compacte eenheden

Sprekend over ‘ondernemende en vernieuwende werknemers’, ging mijn nieuwsgierigheid in de verkenning vooral uit naar de organisatie- en samenwerkingsvormen. Mocht je de literatuur geloven, dan stond ik op het punt kennis te maken met vernieuwende, organische, netwerkachtige of ‘zelforganiserende’ structuren met een minimum aan hiërarchie. Ook hier verbazing alom. De bekende ‘harkjes’ van de bedrijven weerspiegelden al betrekkelijk eenvoudige modellen wat in de gesprekken alleen maar werd bevestigd. De bedrijven wijken nauwelijks af van de eenvoudige modellen, waarbij met de typeringen (unit)directeur, (middle) manager, werkvoorbereider, projectleiders en medewerker de boel eigenlijk is verteld. Bijzondere netwerk-, matrix of projectstructuren komen er niet voor. De reden is eigenlijk wel een bijzondere. De bedrijven specialiseren zich, qua produkt of geografisch, betrekkelijk snel, waardoor een relatief groot aantal business units of ventures ontstaat. Zo heeft Verkaart 7 gemiddeld 30 werknemers per business unit, Econcern 35 en VDL 70. Deze compacte units faciliteren als het ware de informaliteit tussen manager en werknemer en de taakgerichtheid van het bedrijf (iedereen dicht op het primaire proces). Veelzeggend was het antwoord van VDL op de vraag of 68 businessunits niet een beetje veel van het goede is: “Het kost indirect wat meer, maar levert veel op in de produktie; beter onderling contact, slagvaardiger, beter inzicht in kosten en opbrengsten, je ziet veel sneller wat eraan de hand is”. Ontnuchterend was ook discussie met de directie van Econcern over het fenomeen spin-out management. Nee, ze hadden nog nooit van de term gehoord. “De enige reden dat we snel specialiseren is dat hetzelfde type mensen een beetje bij elkaar dienen te zitten”.

De genoemde overlap is behalve een korte samenvatting van de factoren waarin deze bedrijven overeenkomen, ook wat zij zelf aangeven als meest cruciaal in het bevorderen van ‘ondernemende en meedenkende medewerkers’. Medewerkers die zich weinig laten leiden door handboeken, maar wel door marktkansen. Medewerkers die zijn gedreven door het werk en (nog) niet zijn vermalen in de stroefheid van veel organisaties. En blijkbaar zijn deze gedreven medewerkers vooral gebaat bij een overzichtelijke organisatie waarbinnen managers in staat zijn elke vorm van vertroebeling tussen medewerker en het primaire proces te voorkomen. Een omgeving waarbinnen iedereen haarfijn weet wat er gedaan moet worden en vooral waarom.

De traagheid van innovatie

De genoemde bedrijven laten de bron zien van waaruit zij hun voortdurende stroom aan verbeteringen en vernieuwingen te danken hebben. Deze ligt op het moeilijk grijpbare vlak van zorgvuldig opgebouwde bedrijfsculturen, managementstijlen en authentieke kernwaarden. Het is daarmee niet alleen afhankelijk van veel verschillende factoren, het innoveren zit ook diep verankerd in de genen van de organisaties. Het weerspiegelt dan ook direct de beperkte waarde van innovatiebudgetten, denktanks, creativiteitstrainingen en strategiesessies. De vluchtigheid hiervan staat haaks op de veel duurzamere factoren die bepalend zijn voor een ondernemend en vernieuwend collectief aan medewerkers op onze werkvloeren.

Wat betekent dit voor de innovatiediscussie in ons land? In ieder geval dat temidden van de roep om snelheid, verandering en vernieuwing we ons niet moeten vergrijpen aan handzame instrumentjes en snelle verandertrajecten. Adviseurs en managers die dit bepleiten hebben mijns inziens een te beperkt blikveld. Snelheid en vernieuwingen vragen juiste een ijzeren geduld waarbij we weer teruggaan naar de oorsprong van innovatie; de opbouw van inspirerende bedrijven die ongeacht hun omvang durven te varen op de creativiteit en het vakmanschap van de eigen medewerkers.

Over de auteur:
Koen Eising is als adviseur aan Squarewise verbonden.

Literatuur:
– Groen, T., Vasbinder, J.W., Van de Linde, E., “Innoveren”, Het Spectrum, 2006.
– Interview met CEO Wim van der Leegte, Metalektro Profiel, maart 2004

Meer over Innovatie op ManagementSite:
Innovatie en leiderschap

Het reguliere werk maakt vernieuwing tot sluitpost
Marcel t Hart
Wegkwijnen in de vallei des doods!?
Over het innovatiedogma en anorexiastrategie
Edwin Lambregts

Meer over Innovatie op:
InnovatiefOrganiseren.nl
verschaft u continu actuele informatie.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Kunnen we op basis van dit artikel nu concluderen dat – gezien de succesfactoren op het relatief ongrijpbare vlak van cultuur en het belang van kleine business units – het voor de meeste grote bedrijven vrijwel onmogelijk is om echt innovatief te zijn?

De genoemde bedrijven laten de bron zien van waaruit zij hun voortdurende stroom aan verbeteringen en vernieuwingen te danken hebben. Deze ligt op het moeilijk grijpbare vlak van zorgvuldig opgebouwde bedrijfsculturen, managementstijlen en authentieke kernwaarden. Het is daarmee niet alleen afhankelijk van veel verschillende factoren, het innoveren zit ook diep verankerd in de genen van de organisaties

Op de vraag van Alexander Weisz over het belang van omvang voor de innovativiteit van een organisatie. In de discussie met de bedrijven bleek dat omvang allebepalend te zijn en ook weer niet. Oftewel: de bedrijven hebben een grote voorkeur voor compacte business units, waarbinnen werknemers een grote mate van verantwoordelijkheid en invloed hebben. Alle nadelige (kosten)effecten ten spijt, de units dienen klein te blijven (vgl spin out management). Op deze wijze kun je het ondernemerschap behouden omgeacht de totaalomvang van je bedrijf. Besef dat VDL over 7000 werknemers beschikt.

Beste Koen Eising,

Dank voor je artikel, compact en helder geschreven, zonder blabla, maar over wat echt werkt.
Ik ben als adviseur bij CINOP bezig met het versterken van de innovatie van MKB bedrijven in samenwerking met Regionale Opleidingscentra. Studenten zouden meer dan alleen praktijkstages moeten kunnen lopen bij die bedrijven. De ROC’s zouden de MKB bedrijven kunnen helpen bij het innoveren van hun diensten en produkten. Zo hebben bedrijven immers zelf ook meer aan hun samenwerking met de ROC’s. Vandaar mijn nieuwsgierigheid naar innovatie in bedrijven.
Dan weet je iets meer over de achtegrond van mijn interesse.
Dank en met groet, Rity van der Avoort, Senior Adviseur O&O, CINOP

Koen,
Ik heb je stuk over innovatie de eerste keer met opgetrokken wenkbrauwen en de tweede keer met kromme tenen gelezen. De opgevoerde cases van de bedrijven reppen met geen woord over een causaal verband tussen succes en innovatie. Als toverstaf noem je bedrijfscultuur, managementstijlen en kernwaarden. Natuurlijk zijn die belangrijk, maar m.i. hoogstens toegangskaartjes.

Is innovatie maakbaar?
Ik zeg: “Wis en zeker”, maar je moet wel zorgen dat het MAG in een bedrijf. Innovatie is een horizontale functie (dwars door andere disciplines) die verticaal gefacificeerd moet worden. En niet alleen in tijd en geld, maar vooral in commitment van boven: Ja, werken aan innovatie is WERKEN en niet “spelen en niets anders te doen hebben”. Dus niet “ontwerpen en inspireren” maar “verwerpen en transpireren”. Verwerpen van het oude is disrupte innovatie, iets op een nieuwe manier doen. De meeste technologisch gepushte vernieuwingen zijn lineair, een verbeterde versie van gisteren. Dit is innovatie van het type “méér van hetzelfde” en niet “iets anders”

Cyclisch Innovatie Model (CIM) van Prof. A.J. Berkhout beschrijft glashelder hoe je dat opzet. Héél kort door de bocht: het Cyclisch Innovatie Model (CIM) beschrijft de continu pushpull interactie tussen elke van de 4 velden: wetenschap, technologie, product en maatschappij. Het is vooral geen intern proces, maar juist de samenwerking met externe partijen. Voor een eerste kennismaking met zijn gedachten kijk even op Internet:

http://www.ikmagazine.nl/downloads/ECI-NL.pdf

Maar faciliteren in tijd en geld is niet genoeg. Als je elke dag een hand voer in het kippenhok gooit, kun je wel eieren verwachten, maar niet het “horeca-ei” (een oneindige sliert ei) zonder die lastige kontjes waarmee je slecht kunt garneren. Als je zoiets wil bedenken moet je gaan kijken bij de gebruikers (wat DOEN ze met dat ei?) en bij de wetenschap (kun je een ei ook anders dan met warmte koken?) en met technologen (kun je een oneindige sliert gekookt ei produceren?).

De essentie van innovatie begint bij anders denken, anders handelen en vooral anders tegen het probleem aan kijken. Dan volgen vormzaken als bedrijfscultuur en managementstijlen vanzelf. En de kernwaarden? Gewoon de paaltjes wat verschuiven.

Groet,
Jos Steynebrugh,
Change Enhancement, Zoetermeer

Best Jos,

Dank voor je reactie. Je raakt een belangrijk punt, namelijk het causale verband tussen genoemde factoren (cultuur, managementstijl, structuur) en het innovatief vermogen. Ter verduidelijking, het causale verband was nu precies de aanleiding voor het onderzoek bij de genoemde bedrijven. Het zijn de bedrijven zelf die uit de gesprekken juist deze dominante factoren aanreikte. Waar mijn eigen gestudeerde geest inderdaad open netwerksystemen, allianties met universiteiten e.d. verwachte, droegen deze bedrijven tamelijk nuchtere kenmerken aan die naar hun mening meest bepalend zijn voor het exploratieve karakter. In mijn verzameling van best practices wordt dit beeld overigens keer op keer weer bevestigd.

Je verwijzing naar het CIM model is interessant. Het suggereert dat innovatie als stappenplan te organiseren is. Als dit zo is, dan ben ik ook razendbenieuwd naar voorbeelden van bedrijven dit duurzaam hebben geïncorporeerd en hiermee commerciële successen hebben geboekt.

Met vriendelijke groeten,

Koen Eising

Koen,
als je even “Wereld om water” Googelt, tref je een mooie brochure die gemaakt is naar aanleiding van een innovatieproject, geleid door Prof. Berkhout, de bedenker van het CIM model. Verder is de materie nog jong. Commerciële voorbeelden zullen er zeker zijn of . . .komen.

Het leuke is dat het model naadloos aansluit bij een professionele businessplanning, er komt alleen een extra as bij de Technologie-Product-Markt combinaties, n.l. die van “Wetenschap”. Daar ligt ook de 1:1 koppeling met “everyday routine”. Het spreekt vanzelf dat als je je “gewone” spullen (solide traditioneel businessplan) een beetje op orde hebt, dit makkelijke is. Maar het gaat ook omgekeerd: het model DWINGT naar causaliteit.
Daarom noem ik het zelf ook gewoon Marketing, maar dan wel met een hoofdletter.

Die open wereld is een héél ander verhaal. Er zijn hobbels in de weg als “not invented here”, octrooien, terughalen van investeringen, haantje de eerste willen zijn, managers met hoopjes EGO etc etc. Maar we zijn op weg. De wal zal het op drift geraakte schip van deze economie wel keren op enig moment . . . hoop ik.

Verder heeft het model een incubatietijd die belangrijk langer is als die van “even de prijs” verlagen, iets op Internet gooien. Samenwerkingsverbanden, want daar gaat dit over,

kennen een “snuffeltijd”, voornemens, octrooien met méér dan één eigenaar etc voordat ueberhaupt sprake is van een nieuw (gezamenlijk!!!!!) product of dienst. Waarschijnlijk ligt hier de enig voorstelbare superpower die een serieus antwoord is op doorgeschoten bloemkolen als Microsoft.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

[…] artikel: Fusie: liefde of oorlog? Integreren als veroveren, beheersen en oogsten door: Maikel Batelaan en Fred van Essen Slechts 30% […]

Toon alle 8 reacties
x
x