Channels

De nieuwe topman van TMG, Herman van Campenhout maakt bekend dat COO Patrick Morley terugtreedt. De Ier Morley, die ooit landelijke bekendheid verwierf in een KPN reclamespot “ik ben KPN’ was de grote man achter de acquisitie van Hyves, nog geen anderhalf jaar geleden.

De zoveelste poging van TMG om toekomstige groei te kopen. Het is de tragiek van veel grote bedrijven met een rijke historie. Het huidige verdienmodel komt onder druk te staan en het bedrijf slaagt er niet in nieuwe inkomstenbronnen aan te boren die de verliezen kunnen compenseren. Acquireren lijkt dan de enige oplossing.

TMG, WoltersKluwer, ReedElsevier, KPN, Perscombinatie, Wegener; allemaal worstelen ze met hetzelfde probleem: de omzet per klant en het aantal klanten neemt ieder jaar verder af. Meestal omdat er nieuwe bedrijven opstaan die er met innovatieve diensten en business concepten op internet er in slagen om de behoeften van hun klanten aan nieuws, kennis en communicatie op een handiger manier te vervullen.

Lees ook:

Totaalcommunicatie-oplossing voor ondernemers en het MKB

In de eerste jaren na de opkomst van internet en sociale media konden de grote concerns ondanks teruglopende omzetten de winst op peil houden en de aandeelhouders tevreden door flink te saneren. De topmannen weten het nog niet, maar inmiddels werkt dat recept niet meer. De organisatie is reorganisatie moe en het vet is er nu echt wel af. De echte uitdaging is niet om de winst op peil te houden, maar om de omzet te doen laten stijgen.

De mensen die dat konden, de intrapreneurs zijn er door de bean counters inmiddels allemaal uit gewerkt en dus kan de omzetstijging alleen gerealiseerd worden middels acquisities. Helaas zijn ook de mensen die goed kunnen beoordelen wat de inherente kwaliteit van de beoogde overname is, ook vertrokken. En daarom koopt Patrick Morley Hyves op het toppunt van hun succes. Daarom sluit Joop Munstermann een idiote deal met Marcel Boekhoorn. Daarom is Eelco Blok verrast door de populariteit van WhatsApp.

In hun pogingen de aandeelhouders te behagen met mooie winstcijfers hebben de topmannen in de voorbije jaren hun toekomstige verdienpotentieel uitgehold door de creatieve, ondernemende, vernieuwende geesten uit de organisatie te werken. De projecten van deze mensen kostten immers alleen maar geld en nooit lag er een goede business case aan ten grondslag.

Om de weg naar boven weer te vinden is er daarom ook maar één oplossing: het bedrijf weer aantrekkelijk maken voor de ‘misfits and the crazy ones’ in de woorden van wijlen Steve Jobs. Mensen die waarschijnlijk in alle opzichten de tegenpool zijn van het huidige management. Mensen die niet passen in de huidige corporate cultuur. Mensen met waanzinnige ideeen.

Ik geloof daarom dat de recruitment een heel belangrijke rol heeft in het aanboren van nieuwe marktkansen. In mijn visie begint dat namelijk altijd met het binnenhalen van mensen die deze marktkansen zien en begrijpen. Dat zijn niet de mensen die lijken op het huidig kader. Het zijn mensen die per definitie niet in de huidige corporate cultuur passen. Maar ze zijn onmisbaar voor de toekomst. Als de topmannen er niet in slagen hun bedrijf aantrekkelijker te maken voor deze mensen zijn ze uiteindelijk ten dode opgeschreven. Innovatie kun je niet kopen, het moet in de genen zitten. Dat bekent dat je het moet binnenhalen. Liefst in grote getale, want met één witte raaf kom je er niet.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Jan, erg herkenbaar deze observatie.

Want oh ja, we willen allemaal geinspireerde, gemotiveerde, authentieke, creatieve, innovatieve (out ot de box heet dat sinds begin jaren negentig) medewerkers. Behalve als dat confronteert met de bestaande modellen, uitgangspunten en beelden. Met de bestaande attitude, mores en regels conflicteert en met de rest van de kudde clasht.

De enkele witte raaf die het spervuur aan de poort, de managementmortieren en de sluipschutters van HR heeft overleefd komt dan ook vaak om door ‘friendly fire’ van directe collega’s. Begin voor jezelf of accepteer dat je kritischer moet zijn en langer bezig bent in de zoektocht naar een werkgever waar je wel die erkenning, waardering en vrijheid ontvangt. Maar dat laatste geldt volgens mij voor alle kleuren raven :-)

Groeten Branko

Het goede nieuws van dit verhaal is inderdaad dat steeds meer mensen voor zichzelf beginnen. Op zich is dat toe te juichen. Maar de leverage van een goed idee in een grote organisatie is natuurlijk veel groter.

De observatie is terecht, innovatie is niet te koop.
De oorzaak van die miskopen uit het misverstand is m.i. het meest interessant en nog niet universeel doorgedrongen. Met de schrijver ben ik overtuigd dat de oorzaak ligt in de focus op de aandeelhouder in de corporate wereld.

Oorzaak en gevolg zijn door elkaar zijn gehaald. Structureel succes voor de aandeelhouder is immers doorgaans het gevolg van succes bij de klant. Familiebedrijven hebben dat niet uit het oog verloren.

Een voorbeeld buiten de mediawereld is Philips. Boonstra introduceerde het begrip aandeelhouderswaarde als hoogste doel voor het bedrijf en de bijdrage van Kleisterlee in het afgelopen decennium heeft er uit bestaan deze zienswijze door te voeren: de financieel analist bepaalde daarom het beleid. Volatiele onderdelen werden rucksichtlos afgevoerd, en met het badwater werden de babies weggespoeld. Presentatie naar de analist is key, en daarom kregen quizmasters als Rudy Provoost en Andrea Ragnetti ruim baan. Inmiddels zien we het resultaat van dat beleid bij twee van de drie overgebleven divisies, Lighting en Consumer Lifestyle. Inspiratie moest worden gehaald uit “asset light” opereren, en gejuichd werd er bij “negative operating capital”. Armoe.

Een nuance: groei is wel te koop. De aankoop van een nieuwe activiteit kan door blootstelling aan geperfectioneerde tools, processen en infrastructuur een groot succes worden. Maar bij onvoldoende begrip van de waarde van de ondernemende kern, is de houdbaarheid van het succes meestal beperkt.

x
x