In de rubriek Innovatie laten we de komende maanden aansprekende voorbeelden zien van bedrijven waar innovatie al vele jaren een volstrekt logisch onderdeel is van de bedrijfvoering. Het zijn bedrijven van geheel andere orde dan veel aangehaalde voorbeelden als GE, Apple en 3M, maar niettemin beeldbepalend binnen hun branche. In de gesprekken met deze bedrijven gaat het vooral om de abstractie ‘innoveren’ te herleiden tot concrete afspraken of maatregelen waar ieder zijn voordeel mee kan doen.

Deze maand woningbouwcorporatie Het Oosten uit Amsterdam. Gesproken is met manager Markt en Innovatie, Rogier Noyon.

Over het Oosten

Het Oosten is een bijna 100 jaar oude speler op de Amsterdamse markt voor sociale huur. Het Oosten heeft 18.000 woon- en bedrijfsruimten en 261 medewerkers in dienst, wat voor Amsterdamse begrippen bescheiden is. Het Oosten bevindt zich momenteel in en fusieproces met AWV, waarmee zij zal uitgroeien tot een van de grotere sociale verhuurder in de stad. Deze schaalvergroting is bijzonder welkom om als verhuurder echt een stem te hebben in de wijk- en stadsontwikkeling.

Lees ook:

Innovatie kun je niet kopen

Het Oosten staat bekend als corporatie die zijn nek uitsteekt. Een corporatie die voortdurend bezig is met nieuwe ontwikkelingen, wat soms succes brengt (Solids woningen) en soms op niets uitloopt (Westermoskee). Het is inherent aan de koers die wordt gevaren. Het Oosten wil vernieuwend en gedurfd omgaan met vastgoed.

Het motief om te innoveren

Met de beëindiging van de subsidiestromen voor corporaties in 1995 ontstond er een nieuwe uitdaging voor corporaties om aan haar taak en verantwoordelijkheid als sociale verhuurder te voldoen. Grofweg bestonden er in deze periode twee strategische antwoorden. Ofwel de corporatie voortzetten als pure beheerder van bestaande woningen. Ofwel de corporatie omvormen tot een vastgoedonderneming met een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit betekent een zoektocht naar andere (financiële) wegen om nieuwe sociale huurprojecten te blijven ontwikkelen. Dit laatste was een route die uitstekend paste bij het ondernemende karakter van Het Oosten, wat toen al onder leiding stond van Frank Bijdendijk. Bijdendijk is een visionaire en stuwende persoonlijkheid binnen Het Oosten en een gekend persoon binnen de sector. Het businessmodel van Het Oosten laat zich tegenwoordig uitleggen als een lange trein, waarbij voortdurend de laatste, oude wagons met winst worden verkocht en nieuwe, kwalitatief betere wagons bij de kop worden aangekoppeld.

Met andere woorden; de toegenomen financiële zelfstandigheid van corporaties was een belangrijke katalysator voor innovaties binnen Het Oosten. Tegelijkertijd paste het uitstekend bij het al bestaande ondernemende karakter van de organisatie.

Innovaties van Het Oosten

Na 1995 heeft Het Oosten, net als veel corporaties, tal van nieuwe aanpalende diensten ontwikkeld, van hond-uitlaat-service tot verzekeringen. In deze periode van productdifferentiatie heeft Het Oosten geleerd dat voor het aanbieden van nieuwe diensten je ook als betrouwbare en vakbekwame dienstverlener van deze services gekend moet worden. De drempel om van een woningbouwcorporatie tal van sectorvreemde diensten af te nemen, bleek bij veel bewoners uiteindelijk te hoog. Het bekende schoenmaker-blijf-bij-je-leest-verhaal.

Deze ervaring heeft ertoe geleid dat Het Oosten zich qua vernieuwing heeft toegelegd op haar core-business: vastgoed.

De uitdaging voor innovaties in de vastgoedsector is uitermate goed na te denken over de woonwensen in de toekomst. Dit perspectief betekent zelfs dat je niet teveel naar de klanten van nu moet luisteren. Feit is dat niemand echt weet wat de klant van morgen wil. Een mooi voorbeeld hoe Het Oosten dit in details heeft doorontwikkeld zijn de Solids. Enkel het casco van dit gebouw wordt verhuurd, de gehele indeling wordt eigendom van de huurder. Dit concept is bekend, maar bij Solids gaat het verder.

Het pand is bouwkundig en planologisch geschikt voor nagenoeg alle functies. Restaurants en doktersklinieken kunnen zo mogelijkerwijs naast elkaar komen te liggen. Toekomstige huurders kunnen binnenkort intekenen op een aantal vierkante meters (tot een zeker maximum). Een openbare veiling zal uiteindelijke de huurprijs gaan bepalen. Solids is hiermee tot in de kleinste details ‘geflexibiliseerd’ voor toekomstige functies, en daarmee bijzonder waardevast. Dit laatste heeft weer geleid tot een gunstige financiering van de bouw.

Zo probeert Het Oosten innovatie te organiseren

Het Oosten heeft een specifieke afdeling voor innovaties. De verwevenheid van deze afdeling ‘Markt en Innovatie’ met de kernactiviteiten van het bedrijf, en daarmee de prioriteit die aan innovatie wordt gegeven, blijkt uit vier zaken:

  1. Voorheen werd het budget voor de afdeling Markt en Innovatie per afdeling omgeslagen. Om aan budgettaire discussies die dit met zich meebrengt (wat betaal ik en wat krijg ik er voor terug) een einde te maken, is besloten de financiering op centraal niveau te leggen. De prioriteit die Het Oosten geeft aan innovatie legitimeert een stabiel en onomstreden investeringsbudget.
  2. Besloten is om innovatie een vaste stem te geven in het directieteam. Iets wat bepalend is voor de organisatie en sterk verweven is met de strategie moet op het hoogste niveau worden behandeld.
  3. De gehele organisatie wordt zoveel mogelijk betrokken bij innovatieve projecten. Markt en Innovatie is opgeplitst in zes thema’s waaronder interdisciplinaire werkgroepen vallen. Succesvol innoveren in vastgoed betekent nu eenmaal het koppelen van markt-, bouwtechnische en juridische kennis. In totaal nemen meer dan 40 medewerkers deel aan deze werkgroepen.
  4. Tot slot is Het Oosten kritisch op de gevoerde managementstijl. Het gaat om inspireren in plaats van commanderen. Getracht wordt dit zo goed mogelijk na te leven, via een MD-programma en regelmatige gedachtewisselingen tussen managers en medewerkers.

Met deze duidelijke maatregelen is nog niet gezegd dat innovatie altijd even makkelijk gaat. Ook binnen Het Oosten zijn er nog altijd ‘basisreflexen’ van het personeel die zijn ingegeven door de vele beleidsafspraken, procedures en regels die nu eenmaal gelden in de huursector. Reflexen die ervoor zorgen dat medewerkers bij alle nieuwe projecten altijd eerst gaan bestuderen of iets wel past binnen alle kaders. Een manier om dit te omzeilen is om expliciet het experimentele karakter van een nieuw project te benoemen, zoals bij Solids is gedaan. En iedereen vrijwillig uit te nodigen om hieraan te participeren. Alleen dan krijg je de vernieuwende mindset die nodig is om alle bijna institutionele belemmeringen rond bestemmingsplannen en huurrecht te overwinnen.

Deze spanning tussen de regelcultuur in de huursector, nodig om de objectiviteit en efficiëntie richting huurders te bewaken, en de wens tot innoveren vraagt hoe dan ook veel aandacht. Het verantwoordelijke personeel voor het gehele verhuurproces is bijvoorbeeld doorgaans niet gelukkig met alle uitzonderingen die nieuwe projecten met zich meebrengen. Terwijl ze wel verantwoordelijk zijn voor het grootste gedeelte van de omzet en de reputatie van de organisatie. Het is één van die schijnbaar onoverkomelijke aspecten die het moeilijk maken om innovatie permanent te laten beklijven.

Dit is bepalend voor een innovatieve organisatie

Als het gaat over de bepalende factoren voor innovatie binnen Het Oosten, wijst Het Oosten toch vooral op het ‘karakter van het bedrijf’. Het gaat om het type mensen die Het Oosten in dienst heeft. Het Oosten beschikt over voldoende mensen die zich comfortabel voelen bij het verleggen van grenzen en het aangaan van uitdagingen. Het ondernemende karakter is op veel niveaus terug te vinden, van directie tot en met de huismeesters. Over oorzaak en gevolg is Het Oosten duidelijk; er gaat veel inspiratie uit van de topman Bijdendijk. Maar hij is ook degene die geestverwanten aanneemt. Uiteindelijk ontstaat uit deze cascade een grote groep ondernemende professionals die graag vernieuwend omgaat met hun vak en een bedrijf dat als zodanig bekend staat. Wat weer een aanzuigende werking op heeft op nieuw, ondernemend talent enzovoorts. Het is een groeiproces, waarbij innovatie uiteindelijk in voldoende mate genetisch is versleuteld binnen het bedrijf.

Meer over Innovatie op ManagementSite:
Innovatie en leiderschap

Het reguliere werk maakt vernieuwing tot sluitpost
Marcel t Hart
Innovatie: ontwerpen of inspireren
Drie sleutelfactoren voor continue vernieuwing
Koen Eising

InnovatiefOrganiseren.nl verschaft continu actuele informatie.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x